Гостиничная корпорация Marriott International

Будучи одной из самых сильных торговых марок в мире, Marriott завоевал безусловное признание потребителей, его предпочитают клиенты, у него ни с кем несравнимый международный охват и репутация отлично работающей компании.

Marriott International - ведущая компания на рынке гостиничных услуг с примерно 3000 отелями под маркой Marriott, расположенными в США и 66 других странах и территориях.

Главное управление компании располагается в Вашингтоне, в конце 2007 года общее количество сотрудников компании составляло 160 000 человек.

А начиналось все ещё в 1927 году, когда молодой американец Джон Уиллард Марриотт и его супруга Элис основали семейный бизнес, открыв в Вашингтоне небольшой бар по продаже газированных напитков всего на девять посадочных мест. Чуть позже, когда к холодным закускам добавилась ещё и горячая еда, заведение получило название The Hot Shoppe, ставшее впоследствии именем фирмы, под маркой которой возникла быстро развивающаяся ресторанная сеть. Через десять лет Джон Марриотт подписал контракт в Eastern, American и Capital Airlines, и его фирма стала первым поставщиком готовых обедов на рейсы авиакомпаний.

В 1957 году компания открыла свой первый отель - Twin Bridges Marriott Motor Hotel в Арлингтоне, штат Вирджиния (в настоящее время в здании этого отеля находится музей корпорации Marriott). В 1964 году 32-х летний сын основателя компании становится её президентом и начинает её реструктуризацию - приобретаются новые права на обслуживание авиаперевозок, скупаются сети ресторанов, гостиницы. Несколько лет спустя - в 1969 году - компания Marriott заявила о себе на международном рынке, открыв отель Paraiso в Акапулько.

В последующие годы компания очень бурно развивалась: открывались новые и новые отели, основывались новые бренды и приобретались работающие небольшие цепочки в сфере торговли и услуг. Компания стремилась занять не одну, а несколько ниш на гостиничном рынке. Например, первая гостиница бренда Courtyard - с умеренными ценами - была открыта в 1983 году недалеко от города Атланта. В следующем году, предвидя развитие гостиничного бизнеса, Marriott приобретает American Resorts Group, сеть курортных гостиниц.

После смерти отца в 1985 году во главе компании встал сын основателя Джон Уиллард Марриотт младший.

Развитие компании идет бурными темпами, доверие к ней растет. В декабре 1987 года один из её отелей становится пресс-штабом, в котором размещаются 6000 журналистов, приехавших со всего мира для освещения встречи Горбачева и Рейгана. Это собрание представителей средств массовой информации явилось одним из крупнейших в истории. В 1989 году Marriott объявляет о новой реструктуризации. Компания собирается сфокусировать свои усилия на создании мегамаркета в гостиничном бизнесе, а также на различных сервисных контрактах. В 1994 году корпорация разделяется на две отдельные компании: Marriott International и Host Marriott Corporation. Первая из них занимается исключительно развитием сети отелей, скупая полностью или частично другие гостиничные сети. А вторая - всем, что может принести доход в областях, связанных с дополнительными услугами для гостей: например, приобретением авиалинии, строительством спортивных и развлекательных сооружений.

Marriott International продолжает приобретать все новые и новые гостиничные сети: ей, в частности, принадлежит 49% акций Ritz-Carlton Hotel Company, а также бренд Renaissance Group.

Сейчас гостиницы Marriott работают в 66 странах мира, и корпорация ежегодно открывает около 200 новых отелей, осваивая все новые регионы [16].

Все отели сети отличаются неизменным сервисом, который базируется на четком взаимодействии всех структур и поддерживаются жестким контролем со стороны головного офиса. «Мы стремимся стать лучшей компанией в отраслях проживания и услуг в мире за счет того, что добиваемся от своих сотрудников предоставления нашим клиентам максимально возможных услуг, в результате чего в выигрыше остаются наши акционеры» - заявление о миссии Marriott International.

Отели Marriott International имеют загрузку на 10% выше средних показателей в мировом гостиничном бизнесе. При этом гостиничные номе­ра реализуются по более высоким ценам, чем у прямых конкурентов. Преимущество в процентах занятости и ценах реализации достигает­ся за счет предоставления индивидуальным и групповым клиентам более высокого уровня сервиса. Резервирование номеров в отелях компании осуществляется через собственную всемирную систему бронирования (GDS) или через Интернет (marriott.com). При этом применяется технология «узнавания гостей» отелей всех торговых марок компании и поощрительные программы для повторных клиентов. В 1999 г. компания расширила использование так называемых «групп гарантии качества» (quality assurance teams), оказывающих содействие предприятиям цепи во внедрении передовых методов ру­ководства и сокращении расходов [10].

 

Центральная система бронирования.

Больше чем две трети всех гостиниц принадлежат одной или более системам центрального бронирования. Есть два основных типа систем центрального бронирования: зависимые сети и независимые сети.

Гостиницы Marriott в Москве принадлежат к зависимой сети бронирования MARSHA (Marriott Automated Reservation System for Hotel Accommodation). Зависимая сеть бронирования - система бронирования цепи гостиницы, в которой все участвующие являются частью одной корпорации. Гостиницы цепи связаны сетью системы бронирования, это упрощает обработку бронирования и уменьшает затраты системы. Резервирование часто поступает от одной гостиницы цепи к другой через сеть бронирования. Если одна гостиница цепи распродана, то агент бронирования, обрабатывающий заказ может предложить другую гостиницу цепи в той же самой географической области. Независимая сеть бронирования - система бронирования независимых гостиничных предприятий.

Также Marriott имеет несколько центральных офисов бронирования, они имеют дело непосредственно с клиентами посредством бесплатного номера телефона. Центральные офисы бронирования работают 24 часа в день.

Центральные офисы бронирования получают информацию о наличие комнат в Московских Marriott через MARSHA. Современное оборудование позволяет центральным офисам бронирования соединить компьютеры в офисе с компьютерами в гостиницах. Таким образом, информация о бронирование передается немедленно от центрального офиса бронирования до гостиницы. Данные системы бронирования гарантируют, что и гостиница и центральные офисы бронирования имеют точную, своевременную информацию относительно готовности комнат. Передовые технологии также освобождают агентов бронирования от постоянной модернизации данных бронирования, сделанных через центральные офисы бронирования [18].

К настоящему моменту корпорация объединяет 16 отдельных брендов охватывающих практически все ниши гостиничного бизнеса, предлагая как недорогое размещение для туристов и бизнесменов средней руки, так и услуги фешенебельных отелей для взыскательной публики. Среди них:

Marriott Hotels and Resorts. Этот бренд - основная торговая марка корпорации. Отели, входящие в это объединение, предлага­ют комплексное гостиничное обслуживание: сервис высокого качества, разнообразие услуг, включая несколько ресторанов, хоро­шо оборудованные оздоровительные центры, бассейны, магазины, бизнес-центры и конференцзалы. Отели управляются через франшизу или самостоятельно.

Renaissance Hotels and Resorts. Отели этой группы обслуживают деловых людей, представителей корпоративного бизнеса и туристов. В основном они располагаются вблизи аэропортов и деловых центров городов.

Marriott Apartments. Новое направление в предоставлении гости­ничных услуг. Эксклюзивные апартаменты для гостей, прибыв­ших в чужой город на срок до 1 месяца и предпочитающих жить в условиях, приближенных к домашней обстановке, с полным гостиничным обслуживанием. На сегодня открыты два предпри­ятия: в Венгрии и Гонконге.

Courtyard by Marriott. Сеть гостиниц, предоставляющих ограничен­ный набор услуг. Эта сеть лидирует на гостиничном рынке таких услуг в США. Гостиницы, как правило, имеют от 80 до 150 госте­вых комнат, открытые бассейны и расположены в местах с живо­писным ландшафтом. Популярны среди коммерсантов и туристов.

Residence Inn by Marriott - лидер в сегменте отелей с длительным проживанием.

Towne Place Suites - подразделение компании, отвечающее за сеть отелей с относительно низкой ценой с длительным проживанием гостей.

Marriott Vacation Club International - система таймшера. Гость может купить неделю отдыха в отеле этого класса. Система включает 38 эксклюзивных курортов.

Ritz – Carlton. Название этих отелей и курортов уже само по себе синоним роскоши и совершенства, всемирный символ самого лучшего, элитного сервиса. Все отели предлагают клиентам обслуживание 24 часа в сутки (номера убирают два раза в день) [10].

Гостиничная сеть Marriott осуществляет поиск по всему миру уже построенных объектов гостиничной недвижимости с уже существующим собственником. При этом решение об открытии каждого нового отеля под одним из зонтичных брендов сети Marriott принимается компанией - девелопером, причем основной фактор, учитывающийся при принятии решения об открытии отеля, — соотношение спроса и предложения на гостиничном рынке конкретного географического региона.

Осуществив поиск рынков и объектов недвижимости, сеть как управляющая компания предлагает собственникам свои услуги по управлению и, соответственно, осу­ществляет трансферт всех важнейших управленческих технологий и внедрение базовой сетевой модели и стандартов применительно к новому объекту гостиничной недвижимости. Параллельно проводится активный поиск стратегических партнеров на локальном уровне.

Руководство сети гостиниц Marriott сумело перенести накопленный опыт ведения бизнеса в информационную систему, которая успешно справилась со своим главным предназначением — максимальным увеличением выручки.

Когда Нелл Уильямс заняла пост директора финансового управления отеля Long Wharf Marriott в Бостоне, в определенные дни недели — в среду, четверг и субботу — объем выручки без особого труда можно было увеличить вдвое. Что же касается остальных дней (в частности, воскресенья), заселенность номеров падала так катастрофически, что занятыми полностью они оказывались в лучшем случае раза три в год.

Сложившаяся ситуация серьезно беспокоила Уильямс, задача которой состояла не только в том, чтобы организовать сдачу номеров, но и добиться максимального роста выручки. С этой целью она использовала сочетание методов динамического ценообразования с управлением имеющимися ресурсами. В те периоды, когда спрос оказывался высок, важно было действовать осмотрительно и не торопиться, чтобы не продешевить. Кроме того, Уильямс приходилось принимать во внимание продолжительность бронирования.

Многие командировочные готовы были снять номер на ночь, предлагая за это большие деньги. Но поскольку на несколько дней они не оставались, в остальное время отель пустовал. В воскресенье, к примеру, Уильямс предлагала номера по сниженным ценам, привлекая дополнительных клиентов. Однако номера со скидкой не стоило отдавать тем, кто в принципе соглашался платить больше.

В те времена (20 лет назад) Уильямс и ее коллеги решали все эти задачи интуитивно, на основе лишь накопленной собственными силами статистики и здравого смысла, помогавшего определить, какую цену лучше предложить тому или иному клиенту. На прогнозирование уходила значительная часть рабочего дня.

Сегодня благодаря системе One Yield, которая автоматизирует выполнение бизнес-процессов, связанных с оптимизацией доходов за аренду 1800 из 3000 имеющихся у корпорации объектов недвижимости, менеджеры Marriott справляются с этой работой менее чем за час. В отличие от старых информационных систем, предназначенных для решения основополагающей для гостиничного бизнеса задачи — получения максимально возможной выручки за аренду каждого из номеров, — One Yield выполняет еще и большую часть аналитической работы по ценообразованию, выдавая сотрудникам Marriott рекомендации относительно того, какую цену лучше предложить клиентам за ту или иную комнату в тот или иной день. Новая система позволила корпорации с оборотом в 9 млрд. долл. укрепить свои позиции именно в тот период, когда большинство ее конкурентов были озабочены лишь выживанием.

Поскольку система по природе своей носила фундаментальный характер, затраты на ее внедрение практически сразу окупились. В гостиницах Marriott, где было установлено программное обеспечение One Yield, суммарная дополнительная прибыль в 2004 году составила 86 млн. долл. Годовой операционный доход вырос на 17%. У компании появилось 185 новых отелей и свыше 31 тыс. новых номеров; примерно треть из них была перекуплена у конкурентов. В достижении таких результатов есть заслуга и One Yield. Система обладала достаточно высоким потенциалом для того, чтобы изменить положение дел во всей гостиничной отрасли.

Чтобы получить желаемую отдачу, Marriott необходимо было наладить управление рисками. Корпоративная информационная система создавалась фактически с нуля. Выбор пал на Web-приложение на базе архитектуры J2EE и инструментарий разработки IBM WebSphere. С подобной технологией никто в Marriott раньше не работал. Необходимо было решать вопросы с самыми разными людьми, начиная от администраторов гостиниц, которые выступали в качестве пользователей системы, и, заканчивая франчайзи, которым предстояло за нее платить. Требовалось развернуть ее в масштабах всей корпорации и в подразделениях в 66 странах [17].

 

 

Marriott в России.

Корпорация Marriott International, объединяет в Москве гостиницы Grand, Tverskaya, Royal Aurora, Ritz-Carlton,Renaissance Moscow,Courtyard By Marriott City Center, и планирует в феврале 2010 года открыть седьмую гостиницу -  Renaissance Moscow Monarch Center; в Петербурге Marriott International представлена гостиницами Courtyard by Marriott St. Petersburg Vasilievsky и Renaissance St. Petersburg Baltic Hotel. Второй отель под брендом Courtyard by Marriott откроется в Санкт-Петербурге начале 2010 года [11].

Руководство цепи предпринимало попытки выйти на российский рынок с начала 1990-х гг. В 1994 г. Marriott International участвовал в конкурсе на управление московской гостиницей «Националь», но неудачно. Пер­вым московским приобретением сети стала «Олимпик-Пента», во­шедшая в Marriott International вместе с отелями Renaissance Hotel Group. А в ав­густе 1997 г. открылся новый отель под маркой Marriott, принадлежавший «Моспромстрою» и управляемый американской компанией Interstate, который получил название «Марриот Гранд-отель» (пло­щадь 40 тыс. м², 392 номера, 3 ресторана, бары, магазины, фитнес-центр с бассейном, бизнес-центр, банкетные и конференц-залы). В 1999 году московскую коллекцию пополнили «Мариотт Тверская» и «Мариотт Рояль Аврора». Три последних отеля вошли в цепь Ma­rriott Hotels, Resorts and Suites. Примечательно, что открытие «Авро­ры» происходило на фоне случившегося в России экономического кризиса и руководство компании установило достаточно невысокие по московским меркам цены открытия, которые действовали в течение 6 месяцев. Это, естественно, вызвало недовольство у конкурентов по бизнесу. Но цивилизованное развитие рынка невозможно пред­ставить без жесточайшей конкуренции, тем более что стратегический интерес для Marriott International в России представляет самый лакомый сег­мент московского рынка гостиничных услуг: отели от 4 до 5 звезд de lux (хотя в планах на будущее есть место и для 3-звездных гостиниц).

До 90% продаж в московских отелях цепи приходится па корпоративных клиентов. Поэтому слегка уменьшившийся поток бизнес-гостей управляющие менеджеры компенсируют за счет различных туристских программ.

 

 

ПРИЛОЖЕНИЕ

Загруженность гостиницы  Courtyard by Marriott St. Petersburg Vasilievsky

Поток бизнес-туристов создает в гостиницах «высокий» сезон в будни, во время проведения различного рода конференций, форумов и т. д. (как правило, весной и осенью). «Низкий» сезон в отелях, ориентированных на деловых путешественников, приходится на летние месяцы, зимние каникулы (Новый год, Рождество) и выходные дни. Эти же периоды становятся «высоким» сезоном, если основной контингент гостей — туристы, посещающие город с познавательными целями. Диапазон загрузки в «высокий» и «низкий» сезоны колеблется от 95% до 35% соответственно. Словом, чем уже целевая аудитория, тем ярче выражена сезонность спроса на гостиничные услуги. Впрочем, негативные последствия специализации на «профиле» клиента могут нивелироваться другими факторами. Рассмотрим ситуацию в гостинице Courtyard by Marriott St. Petersburg Vasilievsky.

В апреля 2009 г. в гостинице Courtyard by Marriott St. Petersburg Vasilievsky прошел пресс-завтрак с Генеральным управляющим и Коммерческим директором группы отелей Марриотт в Петербурге Патриком Нотером и Лианой Арутюнян, во время которого  Нотер подвел итоги за первые полгода работы.

По словам Нотера, первые шесть месяцев стали для отеля успешными. Несмотря на то, что проект считался рискованным, загрузка Courtyard by Marriott St. Petersburg Vasilievsky растет. За первое полугодие 2009  она составила 50%, причем здесь останавливаются как индивидуальные туристы, так и российские группы и группы из зарубежных стран. 70 % гостей отеля - из Москвы и других регионов России, 25 % - из США, сообщает prohotel.ru. Отель также постоянно предлагает новые пакеты услуг и предложения, одним из которых является свадебный пакет.

Информацией на пресс-завтраке делился не только Нотер. Радостной новостью стало для него сообщение о том, что Courtyard by Marriott St. Petersburg Vasilievsky признан лучшим бизнес-отелем, открывшимся в 2008 году в Петербурге. Оценку производили члены постоянной комиссии Законодательного собрания Петербурга по промышленности, экономике и собственности совместно с представителями профильной комиссией по туристской индустрии.

Заполняемость гостиницы Courtyard by Marriott St. Petersburg Vasilievsky
	I полугодие 2009 г.	II полугодие 2009 г.	Планируется
			I полугодие 2010 г.	II полугодие 2010 г.
Occupancy (загрузка)	49,8%	59,5%	60%	70%
ADR (средний за день доход с занятых номеров без учета дополнительных услуг)	4 894 р.	6 840 р.	5 640 р.	6 560 р.
RevPAR (выручка на номер)	1 950 р.	1 560 р.	2 500 р.	2 600 р.

 Источник: консалтинговая компания NW Consulting

* показатели ADR и RevPAR с учетом налогов

Заключение

Целью данной работы было исследование методов сетевого планирования и управления в гостиничном хозяйстве. В результате проведённых в теоретической части исследований были изучены основные понятия сетевого планирования и управления, методы СПУ и их эффективное использование в гостиничном хозяйстве, установлены преимущества гостиничных цепей над независимыми отелями. На основании проведённого исследования можно сделать следующие выводы.       

Технология сетевого планирования – инструмент, который позволяет снизить вероятность просчетов и сократить сроки реализации проектов. Идея сетевого планирования – представить любой проект в виде последовательности связанных между собой задач.

Сетевое планирование вносит ясность, предсказывает трудности, экономит время, повышает ответственность, облегчает работу руководителя. Эффективность применения методов сетевого планирования и управления зависит от умения составителей плана видеть в перспективе весь комплекс необходимых работ, логическую последовательность и взаимосвязь проводимых мероприятий.

Использование этих методов в гостиничном хозяйстве способствует сокращению сроков создания новых объектов на 15-20%, обеспечению рационального использования трудовых ресурсов и техники.

Сетевая организация управления гостиницами обеспечивает эффективную и качественную эксплуатацию большого количества строящихся объектов путем стандартизации продукта и унификации систем управления.

Гостиничная сеть представляет собой группу объектов аналогичного класса, объединенных в единую систему с общей формой управления и рядом унифицирующих признаков, повышающих ее внутреннюю и внешнюю эффективность. Гостиничные корпорации способствуют распространению и повышению уровня организации производства, внедрению и соблюдению высоких стандартов и средств обслуживания, созданию своего образа гостиничного обслуживания, встретив который в другой стране, турист будет чувствовать себя в знакомой и комфортной обстановке.

Распространение цепей (из-за некоторой обезличенности, стандартизированности обслуживания) не может удовлетворить всех разнообразных требований туристов, что и готовит почву для развития малых независимых гостиниц, делающих ставку на уникальность и неповторимость.

В результате выполнения практической части курсовой работы было получено полное представление об одной из ведущих гостиничных корпораций мира. На ее примере была рассмотрена технология применения методов сетевого планирования и управления.

 

Список использованной литературы

1. Алешина С. Н. Наука плетения сетей. Журнал «Секрет Фирмы» № 47 (86) от 13.12.2004 (www.kommersant.ru).

2. Бизнес - инжиниринговые технологии. Проекты совершенствования и развития деятельности предприятия - инициация и планирование - шаг за шагом. (Журнал "Консультант директора", № 21, Ноябрь, 2003 г.) (www.betec.ru).

3. Кабушкин Н.И., Бондаренко Г.А. - Менеджмент гостиниц и ресторанов, 2-е изд. — Мн.: Новое знание, 2005. - 216 с.

4. Лесник А.А. Франчайзинг в индустрии гостеприимства. Учебно-методическое пособие. – М: ООО «АС Плюс», 2003.

5. Лесник А.А., Мацицкий И.П., Чернышев А.В. Организация и управление гостиничным бизнесом. - М.: Инфра, 2006. - 239 с.

6. Непомнящий Е.Г. Экономика и управление предприятием: Конспект лекций. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2004. - 374 с.

7. Папирян Г.А. Менеджмент в индустрии гостеприимства (отели и рестораны). -  М.: Экономика, 2000. - 207 с.

8. Саак А.Э., Якименко М.В. Менеджмент в индустрии гостеприимства (гостиницы и рестораны): Учебное пособие – СПб: Питер, 2007. - 432 с.

9. Скобкин С.С. Практика сервиса в индустрии гостеприимства и туризма: учеб. пособие. - М.: Магистр, 2007. - 575 с.

10. Туризм и гостиничное хозяйство, под ред. Шматько Л.П.: Учебное пособие. 3-е изд-е, исправ. и дополн. – М: ИКЦ «МарТ»; Ростов н/Д: Издательский центр «МарТ», 2007. - 352 с.

11. Темный Ю.В., Темная Л.Р. Экономика туризма: Учебник. – М.: Советский спорт, 2003. - 416 с.

 

12. www.prootel.ru

13. www.hotelnews.ru

14. www.prohotel.ru

15. www.marriott.com

16. ru.wikipedia.org/wiki/Marriott_International

17. www.osp.ru

18. www.hrs.ru

 

 

[1] Шелдрейк Дж. Теория менеджмента: от тейлоризма до японизации

[2] Наталья Денисова. По материалам журнала «Commercial Real Estate» Коммерческая Недвижимость», №10 (34), октябрь, 2005