Оценка эффективности операционного менеджмента

ТЕМА 6

ПОДХОДЫ К ОЦЕНКЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ ОПЕРАЦИОННОГО МЕНЕДЖМЕНТА

ВОПРОСЫ К ТЕМЕ:

1. Структура и содержание цикла управления заказом.

2. Оценка эффективности операционного менеджмента.

 

 

Структура и содержание цикла управления заказом

Менеджмент на предприятии начинается с приема и обработки заказов потребителей (покупателей).

В современном бизнесе менеджмент, связанный с управлением заказами, становится критическим с точки зрения потребительского сервиса. Многочисленными исследованиями установлено, что время на выполнение таких процедур как прием, подготовка, передача, обработка, мониторинг заказов составляет от 50 до 70% общего цикла его выполнения для большинства предприятий. Поэтому для повышения качества обслуживания потребителей и скорейшего удовлетворения их ожиданий необходимо сокращать время и количество составляющих цикла за счет более эффективного менеджмента.

Выделяют три фундаментальных принципа интегрированного подхода к менеджменту заказов:

1. Направленность на удовлетворение требований (заказов) конечных потребителей. Менеджмент заказов должен быть сфокусиро­ван на объединении усилий производства и дистрибьюции с целью наиболее качественного удовлетворения потребительского спроса.

2. Входной поток требований на производство ГП должен стимулироваться спросом – быть реакцией на спрос (DDT-концепция). Если этот принцип выполняется, запасы в производстве и дистрибьюции, как правило, минимальны.

3. Хорошо скоординированные и быстрые поставки ГП потребителям в соответствии с их заказами обеспечивают фирме конкурентные преимущества. Способность быстро и надежно удовлетворять заказы потребителей также важна, как и высокое качество поставляемых товаров.

Менеджмент заказов позволяет фирмам отслеживать уровень удовлетворения потребительского спроса и вносить соответствующие коррективы в управление логистической интегрированной сетью. Информационно-компьютерная поддержка процесса управления заказами позволяет в любое время точно определить размер запасов или выпуска ГП, необходимых для удовлетворения спроса.

Общая процедура управления заказами включает в себя несколько этапов, образующих так называемый логистический цикл заказа:

- прием и предварительная обработка информации о заказе;

- передача;

- конфигурирование;

- определение источников выполнения заказа;

- планирование;

- мониторинг выполнения и доставки заказа потребителю.

Отдельные процедуры, как показано на схеме (рис. 5), обычно объединяют в две комплексные активности: обработка заказа и выполнение заказа.

 

 

Рис. 5. Составляющие общего цикла управления заказов

 

Если процедуры обработки заказов связаны в основном со сбором, хранением, передачей и обработкой информационных и финансовых потоков, то процедуры выполнения заказов включают в себя логистические активности, связанные с производством и доставкой ГП потребителям на основе их заказов.

Интегрированный подход к менеджменту заказов выдвигает определенные требования к составляющим цикла заказа, основными из которых являются:

1. Прием и предварительная обработка заказов. Менеджмент заказов получает все заказы потребителей из различных потоков, включая пункты розничной торговли, электронные телекоммуникационные сети и системы, заказы на основе телемаркетинга и других источников, используемых фирмой.

2. Конфигурирование. Каждый заказ состоит из ряда продуктовых и сервисных атрибутов, которые необходимо учитывать при его выполнении. Менеджмент заказов идентифицирует эти требования, даже когда они не совсем четко специфицированы документально.

3. Передача заказов. Для передачи заказов от одного ЗЛС к другому должны быть использованы все возможные средства связи и передачи информации с агрегированием данных в современных надежных и быстродействующих телекоммуникационных каналах.

4. Определение источников выполнения заказов. Основываясь на агрегированных данных о заказах, менеджмент должен определить конкретные источники их удовлетворения с учетом всех требуемых продуктовых и сервисных атрибутов. Эти источники могут размещаться как в дистрибутивной сети, так и в самом производстве ГП.

5. Планирование. Для определенных на предыдущем этапе источников разрабатываются планы выполнения заказов по укрупненным и специфицированным группам товаров с расчетом времени циклов выполнения и доставки заказов в каждую торговую точку.

6. Мониторинг и контроль. Процедуры выполнения и доставки заказанных объемов ГП потребителям сопровождаются непрерывным контролем сроков, объемов и качества поставок с помощью эффективной системы мониторинга, обеспечивая тем самым реализацию плана выполнения заказов.

Однако в логистическом менеджменте активности выполнения заказов рассматриваются обычно только в информационном (финансовом) аспектах, не затрагивая проблем операционного менеджмента и физического распределения ГП. В то же время с позиций интегрированной логистики процесс управления заказами должен рассматриваться в комплексе со всеми остальными логистическими активностями общего цикла заказов для качественного удовлетворения потребительского спроса.

Обработка заказов. Современная комплексная потребительская окружающая среда требует от фирмы поиска всех возможных путей и источников получения информации о заказах с помощью коммуникационных технологий. Большинство фирм заинтересовано в наиболее простых и надежных схемах приема и обработки заказов. Поэтому менеджмент заказов должен быть способным к приему и обработке заказов всех типов и требований от всех источников и средств коммуникации.

Повышенное внимание в процессе определения источников выполнения заказов должно быть уделено затратам, связанным с последующей их реализацией, а именно: транспортными издержкам, затратам на консолидацию, управление запасами, затратам на информационные логистические активности (обработку, планирование, мониторинг).

Выполнение заказов. После определения источников выполнения заказов необходимо разработать план реализации каждого заказа из соответствующего источника и доставки его потребителям. Если источников выполнения заказов немного, то основная задача планирования заключается в выборе соответствующего перевозчика, вида транспорта, грузовых объемов и графиков отправки заказов потребителям.

Планирование менеджмента заказов позволяет выделить главные направления, как в производстве, так и в системе распределения ГП, в разрезе определения соответствующих объемных, пространственных и временных параметров запасов. Это обеспечивает, в свою очередь, сокращение времени доставки ГП потребителям, улучшение качества логистического сервиса и в результате – упрочнение позиций фирмы на рынке.

При составлении плана менеджмента заказов необходимо учитывать следующие основные моменты:

1. План может инициировать производство путем размещения заказов непосредственно на заводе-изготовителе в соответствии с изменениями производственного расписания.

2. Если запасы ГП находятся на оптовом складе (базе) менеджмент может направить заказ непосредственно на консолидацию (подборку), минуя традиционные операции «order entry», которые занимают от нескольких часов до дней, во время выполнения которых партия заказа уже будет подготовлена к отправке.

3. В случае высокой оборачиваемости запасов на источнике выполнения заказа менеджмент может разместить заказ до получения необходимых документов и иметь готовую к отправке партию товара, минуя операции хранения и подборки.

4. Для сервисных операций менеджмент заказов может организовать непрерывное диспетчирование сервисной техники, потребных объемов услуг и сопровождающих объемов МР.

5. Менеджмент заказов может обеспечить оптимальную маршрутизацию перевозок и минимизацию времени доставки ГП потребителям и в дистрибутивную сеть.

Ключевым фактором менеджмента заказов является способность к мониторингу и контролю за планом выполнения заказов, обеспечивающему обратную связь для принятия логистическим персоналом фирмы эффективных решений при возникновении нестандартных ситуаций. Мониторинг должен охватывать весь процесс управления заказом, однако наиболее важна его роль при организации выполнения и доставки товара потребителю.

Оценка эффективности операционного менеджмента

 

Целью производственной деятельности (производства продукции, услуг) является не только удовлетворение текущей потребностей потребителей, но и работников предприятия, а также получение прибыли при ограниченных ресурсах.

Стержневым элементом хозяйственной деятельности является ресурсосбережение. Ситуация, когда производство продукции (услуг) сопровождается расточительством ресурсов, называется бесхозяйственностью.

Управление каждым видом деятельности существенно отличается по решаемым задачам и по технологии осуществления управления. Однако единственным общим критерием управления производственной и хозяйственной деятельности предприятия являются его экономические результаты (доходы, расходы, прибыль, рентабельность и др.).

Практика показывает, что по мере роста уровня экономии ресурсов растет эффективность производства и наоборот, т.е. между способами ведения хозяйства и результативностью производства существует определенная связь. Отсюда эффективность работы предприятия должна определяться (оцениваться) результатами управления как производственной, так и хозяйственной деятельности. Другие направления деятельности (деятельность предпринимателя, финансовая деятельность, экономическая и внешнеэкономическая деятельность и т. д.) направлены на обеспечение нормальной работы по производству продукции, услуг с наименьшими затратами.

Экономическая деятельность – это любая деятельность по производству и реализации продукции (услуг), направленная на получение прибыли. Управление связано с принятием экономически целенаправленных решений, как при подготовке плана, так и при его реализации в процессе оперативной работы предприятия.

Критерии и показатели оценки. Основными исходными положениями и правилами, которыми следует руководствоваться с целью наиболее полной реализации принципа экономичности, являются два, известных в литературе, альтернативных критерия:

1) достижение максимального результата при заданных затратах (принцип максимизации);

2) достижение минимальных затрат для заданного результата (принцип минимизации).

Эти руководящие направления могут быть представлены в виде следующих соотношений между затратами и результатами:

Величина экономичности (Э) находится между 0 и 1, при этом:

- если Э ≤ 1, то это показывает на низкую экономичность вследствие высоких затрат, превышающих расчетные (нормативные), т.е. показывает высокий уровень потерь (расточительства);

- если Э = 1, то это означает высокую экономичность вследствие низкого уровня потерь;

- если Э ≥ 1, то это указывает на низкое качество нормативов, используемых для расчета потребных затрат.

Действовать в управлении в соответствии с принципами экономичности – это значит с заданными производственными факторами достигать максимально возможного результата (критерий максимума) или получать определенный результат при минимально возможном расходовании производственных ресурсов (критерий минимума).

Известно, что для оценки эффективности операционного менеджмента используются два понятия (или две группы показателей):

- экономический эффект;

- экономическая эффективность.

Экономический эффект – это конкретный результат (абсолютная величина) эффективности решения данной производственно-хозяйственной или иной задачи, а экономическая эффективность, как относительная величина, предполагает сопоставление экономического эффекта (результата) с затратами или ресурсами его обеспечивающими.

Каждая из указанных групп показателей включает в свой состав известные и часто применяемые на практике частные показатели, которые различаются в зависимости от способов, уровня и целевого назначения экономической оценки, а также объема учитываемых результатов и затрат.

Эффективность хозяйственной деятельности предприятия оценивается с помощью относительных показателей сопоставления (соизмерения) затрат и результатов. Это соизмерение можно выполнить различными способами, например:

Наиболее удобным и распространенным способом измерения является отношение результатов к затратам, выраженное в единицах той или иной размерности. Подобное измерение можно получить при составлении одного, нескольких или всех видов результатов от проведения данной работы и одного, нескольких или всех видов затрат. Следовательно, по степени полноты учета затрат и результатов относительные показатели можно дополнительно разделить на три группы: частные, при помощи которых соизмеряется один вид результата с одним видом затрат; обобщенные, когда соизмеряется один или несколько видов результатов и несколько видов затрат; интегральные, дающие полную оценку эффективности.

Часто для оценки эффективности использования отдельных видов затрат применяют показатели отношения результата производства (продаж) к одному из элементов израсходованных ресурсов. Это – частные показатели. В случае подстановки в знаменатель одного из используемых ресурсов количество показателей эффективности будет равно количеству видов ресурсов. Обычно выделяют три основных ресурса (труд, средства и предметы труда) и соответственно три частных показателя экономической эффективности (производительность труда, фондоотдача, материалоотдача). Как известно, главным фактором экономического роста является повышение производительности труда.

Известно, что прирост по объёму производства продукции, услуг можно обеспечить путём экстенсивного развития, привлекая дополнительные ресурсы и увеличивая производственные затраты, а можно на основе интенсификации производства за счёт более рационального использования ресурсов, повышения отдачи затрат. В данном случае с помощью таких частных показателей, как материалоёмкость, производительность труда, фондоотдача, рентабельность появится возможность сравнивать приросты ресурсов, дать оценку применяемому способу обеспечения прироста продукции, услуг, оценку динамики экономической эффективности производственной системы в целом. Изменения показателей в темповой форме будут больше соответствовать идее отражения позиций объективной оценки.

Экономическая оценка состояния производственной (операционной) системы предприятия осуществляется путем:

1) определения всех изменений на «входе» и «выходе» системы. Каждое предприятие вовлечено в три процесса: получение ресурсов из внешней среды (вход); превращение ресурсов в продукт (преобразование); передача продукта во внешнюю среду (выход). Можно дать денежную оценку «входа» (потребляемых ресурсов) и «выходов» (выпускаемых продуктов). В этом случае для обеспечения высокого качества «выхода» системы сначала необходимо обеспечить высокое качество «входа» и внешней среды, а затем высокое качество в самой системе (процесса в системе). Если система управления эффективна, то в ходе производства образуется добавочная стоимость «входов». Появляются дополнительные «выходы», такие как рост объема производства и продаж, увеличение доли на рынке, прибыль и др. Относительную эффективность (производительность) системы можно определить как отношение количества единиц на «входе» к количеству единиц на «выходе». Одним из основных требований управления производственной (операционной) системой является поддержание баланса во взаимодействии со средой. Это управление призвано обеспечить баланс «входа» и «выхода». Как только на предприятии нарушается баланс, оно встает на путь умирания. Рыночные отношения усилили значение процесса «выхода» в поддержании такого баланса;

2) установления соответствия фактического состояния системы (на «выходе») заданным параметрам. Оценка функционирования системы управления проводится с помощью технико-экономических показателей. Эту оценку можно провести на стадии разработки плана и на стадии его реализации. Цели и задачи должны отражать уровень, на который следует вывести систему, к примеру, по производству и реализации продукции, услуг. Принятые к реализации задачи для достижения целей конкретизируются и количественно измеряются с помощью конкретных показателей по каждому разделу текущего и оперативного планов. Показатели дают возможность количественно измерить ту или иную деятельность предприятия, измерить степень достижения целей (намеченных планов).