2020-01-14
374
В структуре используемой модели комплексного стратегического планирования для портфельного анализа будут использованы две модели: модель ассортиментного анализа – матрица БКГ и общая портфельная матрица в соответствии с методикой, рассмотренной в первой главе курсовой работы. Построение моделей в данном случае возможно для однородных товаров, представленных на рынке радиотехнических изделий.
Для построения матрицы БКГ в качестве критерия структурирования портфеля товаров примем существующую номенклатуру ОАО «Кузбассрадио».
Структуру анализируемой группы товаров представим в таблице 4.
Таблица 4.
Структура бизнес-портфеля ОАО «Кузбассрадио»
| Элементы портфеля | Объем продаж, тыс. руб. | Доля в общем объеме, доли ед. |
| Коммутационные и установочные изделия | 91600 | 0,92 |
| Переключатели | 4015 | 0,04 |
| Медицинский инструментарий | 4000 | 0,04 |
| 99615 | 1,00 |
Для каждой единицы портфеля выделим стратегического конкурента и определим абсолютные доли рынка для ОАО «Кузбассрадио» и стратегического конкурента.
|
|
|
Таблица 5.
Сравнительный анализ абсолютной рыночной доли
| Элементы портфеля | Величина рыночной доли, % | |
| ОАО «Кузбассрадио» | Стратегический конкурент | |
| Коммутационные и установочные изделия | 16 | 9 |
| Переключатели | 3 | 6 |
| Медицинский инструментарий | 1 | 12 |
При этом для каждого элемента портфеля стратегический конкурент будет разный. Данные по структуре и объемам производства отраслевого рынка взяты из материалов исследования, проведенного по заказу ОАО «Кузбассрадио» в 2006 году [24].
Расчет текущей относительной рыночной доли проводится относительно стратегического конкурента, долю которого принимаем равной единице.
Далее для построения матрицы Бостонской консалтинговой группы внесем данные о текущем состоянии товарного портфеля ОАО «Кузбассрадио» в таблицу 6
Таблица 6.
Расчет параметров текущего года для построения матрицы Бостонской консалтинговой группы
| Элементы портфеля | Объем продаж, тыс. руб. | Текущая относительная рыночная доля | Текущий темп роста рынка, % |
| Коммутационные и установочные изделия | 91600 | 1,78:1 | 8 |
| Переключатели | 4015 | 0,5:1 | 6 |
| Медицинский инструментарий | 4000 | 0,1:1 | 24 |
| 99615 |
Таким образом, мы имеем параметры для построения матрицы БКГ и определения рыночного положения каждого анализируемого элемента портфеля в рамках матрицы БКГ. (Рис. 10). Величина круга соответствует доле данного элемента портфеля в общем объема производства.
 | |||||
 | |||||
 | |||||
| Темп роста рынка, % | 
| 
| «Трудные дети» | «Звезды»
| ||||||||||||||||||
| 20 | ||||||||||||||||||||||
| ||||||||||||||||||||||
| 15 | Коммутационные и | |||||||||||||||||||||
| установочные изд. | ||||||||||||||||||||||
| ||||||||||||||||||||||
| 10 | 
| |||||||||||||||||||||
| 
| |||||||||||||||||||||
| ||||||||||||||||||||||
| 
| |||||||||||||||||||||
| 5 | ||||||||||||||||||||||
| ||||||||||||||||||||||
| «Собаки» | «Дойные коровы» | |||||||||||||||||||||
| ||||||||||||||||||||||
| 0 | 0,1 | 0,5 | 1,0 | 1,5 | ||||||||||||||||||
Рис.к 10. – Матрица БКГ для товаров ОАО «Кузбассрадио»
Анализ матрицы показывает, что бизнес-портфель ОАО «Кузбассрадио» не сбалансирован: предприятие имеет товар категории «Дойные коровы», - коммутационные и установочные изделия - это положительный момент, однако у данного рынка низкие темпы роста, что свидетельствует о низких возможностях увеличивать долю рынка. Возможные стратегии для данной категории товаров:
— принять стратегию «удержания», т. е. поддерживать долю на рынке;
— осуществить инвестиции в модернизацию процесса производства.
Товар «Медицинский инструментарий» хотя и занимает небольшую рыночную долю, однако имеет перспективные темпы роста рынка. Он находится в категории «Трудные дети». Возможные стратегии для данной категории следующие:
— принять стратегию «наращивания» путем значительных инвестиций для получения высокой доли новых продаж;
— сфокусировать усилия на нише рынка, в которой возможно доминирование
Переключатели имеют такую же долю в объеме продаж, что и медицинские товары, однако рынок этих товаров не перспективен. Данная категория - «Собаки», здесь приемлемы следующие стратегии:
— применить стратегию «урожая» путем снижения до минимума всех затрат на поддержку;
— сворачивание производства товара и перераспределение ресурсов.
|
|
|
Учитывая ограничения данной модели, для наилучшей оценки товарного портфеля предприятия, построим общую портфельную матрицу, используя проведенный анализ ключевых факторов успеха и факторов привлекательности рынка.
Структурирование бизнес-портфеля проведено в матрице БКГ, поэтому для сопоставимости данных в модели общей портфельной матрицы используем тот же принцип структурирования портфеля. На основании проведенного в предыдущем разделе анализа факторов привлекательности рынка, а также используя данные рыночного исследования [24], определим оценки для каждой единицы портфеля (табл. 7)
Таблица 7.
Оценка факторов привлекательности рынка
| Элементы портфеля
| Факторы привлекательности рынка | |||
| Размер рынка, млн. руб. | Темпы роста рынка | Интенсивность конкуренции | Прибыльность, % | |
| Коммутационные и установочные изделия | 60 | 8 | низкая | 12 |
| Переключатели | 20 | 6 | средняя | 6 |
| Медицинский инструментарий | 200 | 24 | высокая | 8 |
Как видно из данных таблицы, оценки по разным факторам неоднородные и сравнивать их напрямую нельзя. Для обеспечения сопоставимости разработаем согласованную систему пересчета показателей.
Таблица 8
Система пересчета показателей
| Факторы привлекательности рынка | Масштаб балльной оценки | ||
| 1-2 | 3-6 | 7-10 | |
| Размер рынка, млн. руб. | Менее 33 | 33-100 | Более 100 |
| Темпы роста рынка, % | Менее 5 | 5-10 | Более 10 |
| Интенсивность конкуренции | высокая | средняя | низкая |
| Прибыльность, % | Менее 10 | 10-15 | Более 15 |
С учетом веса фактора, для каждой единицы портфеля рассчитаем интегральный показатель привлекательности рынка (в табл. 9-11).
Таблица 9
Расчет интегрального показателя привлекательности рынка для коммутационных и установочных изделий
| Факторы привлекательности рынка | Балльная оценка | Весовая значимость | Общая оценка |
| Размер рынка, млн. руб. | 3-6 | 0,2 | 0,15-0,3 |
| Темпы роста рынка, % | 3-6 | 0,3 | 0,9-1,8 |
| Интенсивность конкуренции | 7-10 | 0,1 | 0,7-1,0 |
| Прибыльность, % | 3-6 | 0,4 | 1,2-2,4 |
| Итого | 2,95-5,5 | ||
| Интегральный показатель | 4,22 |
Таблица 10
|
|
|
Расчет интегрального показателя привлекательности рынка для переключателей
| Факторы привлекательности рынка | Балльная оценка | Весовая значимость | Общая оценка фактора |
| Размер рынка, млн. руб. | 1-2 | 0,2 | 0,2-0,4 |
| Темпы роста рынка, % | 3-6 | 0,3 | 0,9-1,8 |
| Интенсивность конкуренции | 3-6 | 0,1 | 0,3-0,6 |
| Прибыльность, % | 1-2 | 0,4 | 0,4-0,8 |
| Итого | 1,8-3,6 | ||
| Интегральный показатель привлекательности рынка | 2,7 |
Таблица 11
Расчет интегрального показателя привлекательности рынка для медицинского инструментария
| Факторы привлекательности рынка | Балльная оценка | Весовая значимость | Общая оценка фактора |
| Размер рынка, млн. руб. | 7-10 | 0,2 | 1,4-2,0 |
| Темпы роста рынка, % | 7-10 | 0,3 | 2,1-3,0 |
| Интенсивность конкуренции | 1-2 | 0,1 | 0,1-0,2 |
| Прибыльность, % | 3-6 | 0,4 | 1,2-2,4 |
| Итого | 4,6-7,6 | ||
| Интегральный показатель привлекательности рынка | 6,1 |
Таким образом, наибольшие оценки привлекательности рынка имеет рынок медицинских инструментов.
Аналогично проводится расчеты по второму параметру – силе бизнеса компании. Для данного анализа используются расчеты ключевых факторов успеха. Оценка ключевых факторов успеха представлена в табл. 12.
Таблица 12
Оценка ключевых факторов успеха
| Элементы портфеля
| Ключевые факторы успеха | |||
| Использование уникальных и закрытых технологий военно-промышленного комплекса | Наличие резервных производственных мощностей | Отлаженное партнерство | Аккуратное выполнение заказов | |
| Коммутационные и установочные изделия | Высокое | Высокое | Высокое | Высокая |
| Переключатели | Среднее | Высокое | Низкое | Низкая |
| Медицинский инструментарий | Среднее | Высокое | Среднее | Средняя |
Для обеспечения сопоставимости разработаем согласованную систему пересчета показателей.
Таблица 13.
Система пересчета показателей
| Ключевые факторы успеха | Масштаб балльной оценки | ||
| 1-2 | 3-6 | 7-10 | |
| Использование уникальных и закрытых технологий военно-промышленного комплекса | низкое | среднее | высокое |
| Наличие резервных производственных мощностей | низкое | среднее | высокое |
| Отлаженное партнерство | низкое | среднее | высокое |
| Аккуратное выполнение заказов | низкая | средняя | высокая |
С учетом веса фактора для каждой единицы портфеля рассчитаем интегральный показатель ключевых факторов успеха (в табл. 14-16).
Таблица 14
Расчет интегрального показателя ключевых факторов успеха для коммутационных и установочных изделий
| Ключевые факторы успеха | Балльная оценка | Весовая значимость | Общая оценка фактора |
| Использование уникальных и закрытых технологий военно-промышленного комплекса | 7-10 | 0,5 | 3,5-5,0 |
| Наличие резервных производственных мощностей | 7-10 | 0,2 | 1,4-2,0 |
| Отлаженное партнерство | 7-10 | 0,2 | 1,4-2,0 |
| Аккуратное выполнение заказов | 7-10 | 0,1 | 0,7-1,0 |
| Итого | 7-10 | ||
| Интегральный показатель силы бизнеса | 8,5 |
Таблица 15
Расчет интегрального показателя ключевых факторов успеха для переключателей
| Ключевые факторы успеха | Балльная оценка | Весовая значимость | Общая оценка фактора |
| Использование уникальных и закрытых технологий военно-промышленного комплекса | 3-6 | 0,5 | 1,5-3,0 |
| Наличие резервных производственных мощностей | 7-10 | 0,2 | 1,4-2,0 |
| Отлаженное партнерство | 1-2 | 0,2 | 0,2-0,4 |
| Аккуратное выполнение заказов | 1-2 | 0,1 | 0,1-0,2 |
| Итого | 3,2-5,6 | ||
| Интегральный показатель силы бизнеса | 4,4 |
Таблица 16
Расчет интегрального показателя ключевых факторов успеха для медицинского инструментария
| Ключевые факторы успеха | Балльная оценка | Весовая значимость | Общая оценка фактора |
| Использование уникальных и закрытых технологий военно-промышленного комплекса | 3-6 | 0,5 | 1,5-3,0 |
| Наличие резервных производственных мощностей | 7-10 | 0,2 | 1,4-2,0 |
| Отлаженное партнерство | 3-6 | 0,2 | 0,6-1,2 |
| Аккуратное выполнение заказов | 3-6 | 0,1 | 0,3-0,6 |
| Итого | 2,8-6,8 | ||
| Интегральный показатель силы бизнеса | 4,8 |
Для построения общей портфельной матрицы сведем все расчеты в таблицу 17.
Таблица 17
Итоговая таблица интегрированных показателей
| Элементы портфеля | Оценка привлекательности рынка | Оценка силы бизнеса | Доля в общем объеме, доли ед. |
| Коммутационные и установочные изделия | 4,22 | 8,5 | 0,92 |
| Переключатели | 2,7 | 4,4 | 0,04 |
| Медицинский инструментарий | 6,1 | 4,8 | 0,04 |
На рис. 11 построена общая портфельная матрица, позволяющая определить стратегию развития в соответствии с рыночными параметрами.
Привлекательность рынка
| 7 | 
| |||||||||
 
| ||||||||||
| 5 | 
| 
| ||||||||
| 3 | 
| |||||||||
| ||||||||||
| 1 | 
| |||||||||
 1
| 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 |  10
| |
| Сила позиции бизнеса | ||||||||||
Рисунок 11. – Общая портфельная матрица
Как показывают схемы на рис. 11 для коммутационных изделий приемлемыми являются стратегии развития, избирательного инвестирования или постепенного сокращения из-за невысокой привлекательности рынка.
Для медицинских инструментов приемлемыми стратегиями являются рост и развитие, так как параметры рынка достаточно высокие.
Для товара переключатели необходимо принять управленческое решение по поводу поддержания или сокращения.
