Этапы конструктивного совещания ?

Процесс проведения совещания делится на три этапа, в рамках каждого из них решаются свои основные задачи (см. Таблица 3).

Таблица 3. Основные задачи на разных этапах проведения совещания

Типичные ошибки при проведение совещания и способы решений

Даже если следовать вышеуказанным рекомендациям, проблемы неизбежно возникнут. В критических точках группа «застрянет» и замолчит. К сожалению, иногда случаются открытые конфликты. Не нужно терять хладнокровия. Но даже если вмешаться в конфликт, нужно определить его причину, для этого нужно внимательно слушать. В зависимости от результатов наблюдений конфликт нужно улаживать при помощи специальных техник.

Если группа в замешательстве. Спросить, что происходит. Напомнить, какой пункт повестки дня рассматривается и с какими целями. Устранить препятствие, если возможно. Если группа в затруднении из-за отсутствия информации или неясности задания, помочь ей. Спросить группу, нужно ли двигаться дальше или какой-то аспект остался незатронутым. Сделать небольшой перерыв, переставить этот вопрос ниже в повестке дня или обсудить на другом совещании.

Если группа молчит. Позволить помолчать минуту. Постараться понять, что происходит, о чем думают люди. Спросить, нужно ли что-нибудь прояснить. Возможно, неясен какой-то ключевой вопрос и это привело к замешательству. Не спешить заполнить паузу. Убедиться, что проблема не в вашем поведении. Разбиться на небольшие группы.

Если группа не обращается к вопросу прямо или обсуждает один в ущерб другим, возможно, участники избегают какого-то вопроса. Тем не менее, следует попросить участников описать проблему более точно, выяснить ее последствия. Дать группе понять, как важно рассмотреть все альтернативы, сомнения и вопросы, о которых не хочется говорить. Дать понять, что первый высказавшийся будет поощрен. Сдержать обещание, иначе вам перестанут доверять.

Если группа возвращается к уже обсуждавшимся пунктам. Указать на последовательность обсуждения. Убедиться, что правильно поняли изложенную идею. Спросить, "У вас есть что добавить?"

Если возникает конфликтная ситуация. Положить конец ссоре. Дать понять, что давать волю своему темпераменту лучше за пределами комнаты для совещаний. Напомнить о согласованных заранее нормах поведения. Сконцентрировать внимание на сути идеи или мнения, а не на поведении участников. Попросить участников сохранять позитивный настрой и обратить большее внимание на содержание вопроса. Попросить не давать быстрых оценок. Если вы заметили, что один участник слишком чувствителен к предложениям другого, заметить: "Сейчас мы не оцениваем идеи. Я запишу ее, чтобы обсудить позже". Использовать пробные вопросы, чтобы вывести участников из опасного состояния.

Типичные ошибки

Ситуация 1. Отсутствие четкой цели. Инициатор совещания не до конца осознает, какой результат он хочет получить в итоге. Истинные цели совещания никому не понятны, нет видимой пользы. Люди приходят на совещание только потому, что за неявку ожидают те или иные меры.

Хоть один раз в жизни, но все-таки каждому из нас случалось присутствовать на совещаниях, после долгожданного завершения которого остается только ощущение бесцельно потраченного времени. Ведущий может долго и довольно-таки эмоционально говорить о каких-либо проблемах (иногда об актуальных проблемах организации, волнующих многих сотрудников), но всем понятно, что этот разговор ни к чему не ведет, не предполагает каких-либо реальных вытекающих из этого разговора действий. К этой же категории относятся совещания, когда несколько участников обсуждают проблему, но опять-таки по принципу «поговорили и разошлись». Эффективному совещанию необходима четкая цель и конкретные задачи. Причем сформулированы они должны быть не в терминах процесса («поговорить о…», «обсудить проблему …», «наметить пути разрешения …» и т. п.), а в терминах результата («дать участникам информацию о …», «получить обратную связь по вопросу …», «согласовать порядок взаимодействия в проекте А между участниками В и С…» и т. п.).

Ситуация 2. Недостаточная подготовка к совещанию. Выглядеть это может, например, так. В компании планируется изменить систему финансовой мотивации персонала. Цель совещания – повысить лояльность сотрудников к принятому решению. За неделю до совещания участникам были розданы материалы, в которых изложена новая система мотивации. Однако материалы не имеют грамотной вступительной статьи, объясняющей позицию руководства. Сами материалы изложены сложным, малопонятным языком. В результате большая часть времени на совещании ушла на выяснение недоразумений, возникших из-за непонимания участниками сути вводимой системы. Цель совещания - повысить лояльность сотрудников к принятому решению – достигнута лишь отчасти.

Ситуация 3. Размытость границ (чаще всего встречается ситуация размытых временных границ). Совещание становиться бесконечно долгим процессом с размытыми временными границами. Это одновременно и симптом недостаточной продуманности структуры совещания.

Ситуация 4. Излишняя формализация, отсутствие внутренней мотивации ведущего и участников совещания на его проведение. Высшее руководство компании обязало руководителей отделов проводить еженедельные «планерки». При этом подразумевалось, что на этих совещаниях будут решаться текущие вопросы. Однако сами руководители отделов не умеют пользоваться совещанием как инструментом, считают его лишь пустой тратой времени, и просто не знают, о чем следует на них говорить. Результат – совещания проводятся, но оперативное планирование существует само по себе, а совещания сами по себе.

Ситуация 5. Неадекватность цели совещания. Совещание – это всего лишь инструмент. И как любой инструмент его важно использовать по назначению. Можно, конечно, молотком забивать кнопки. Но это не удобно. А вот разрезать шилом бумагу просто не получится. Так и совещание иногда пытаются использовать для совершенно не подходящих целей. Например, в одной компании на еженедельном совещании руководителей среднего звена (директоров магазинов) генеральный директор снова и снова надеется повысить компетентность своих сотрудников, сделать так, чтобы они, наконец, поняли, как нужно управлять своими подчиненными. Результат минимальный: монологи директора отнимают по четыре-пять часов каждую неделю, а «воз и ныне там».

Ситуация 6. Цели совещания и методы его проведения противоречат друг другу. Например, руководитель ставит цель принять совместное решение, а ограничивается монологом по проблеме минут на 60. В конце спрашивает: "Кто что хочет сказать?" Никто уже ничего не хочет сказать, все молчат и думают о том, как бы поскорее уйти с совещания и вернуться к своим рутинным делам.