Децентрализация управления и ее роль в организации управленческого учета

Содержание

Введение……………………………………………………………………………..3

1. Децентрализация управления и ее роль в организации управленческого учета………………………………………………………………………………5

2. Организация управленческого учета по центрам ответственности………………………………………………………………….7

3. Система бюджетирования и внутрихозяйственной отчетности……………………………………………………………………….11

Заключение………………………………………………………………………….16

Список литературы…………………………………………………………………17

Ведение

Переход России к рыночной модели хозяйствования не только обусловливает полную самостоятельность предприятий как хозяйствующих субъектов, но и диктует необходимость изменений в области ведения бухгалтерского учета и представления отчетности. В настоящее время основу экономической системы России образуют хозяйственные товарищества и общества, которыми согласно 66 Гражданского кодекса РФ признаются “ коммерческие организации с разделенным на доли (вклады) учредителей (участников) уставным (складочным) капиталом”. Акционерные общества являются доминирующими среди таких предприятий. С возрастанием количества и роли акционерных обществ в развитии экономики государства происходит усложнение хозяйственных процессов и методов управления ими. Новая система хозяйствования, в свою очередь, определяет качественно иную роль информационных ресурсов общества.

Наиболее важной информационной системой акционерных обществ является система бухгалтерского учета и финансовой отчетности. Данная система позволяет получить основную экономическую информацию о предприятии, доступную для пользователей: акционеров, инвесторов, кредиторов, поставщиков, работников предприятия и т.д. В связи с этим возрастает уровень требований, предъявляемых к ведению учета и составлению отчетности, формам ее представления. К ним относятся требования по определению состава финансовой отчетности, дающей ответы на запросы приоритетных групп пользователей информации. Не секрет, что зачастую в свободном или консолидированном финансовом отчете руководство компании способно скрыть результаты убыточных направлений деятельности за счет более прибыльных. В этой связи нельзя забывать об интересах акционеров и инвесторов компании, которые осуществляют свою деятельность по различным направлениям и (или) в различных географических районах. Как правило, такая деятельность настолько неоднородна, что достоверную информацию о ней можно получить только по средством сегментарной отчетности. В этой связи особую актуальность приобретает требование о включении в финансовую отчетность многоотраслевых и многопрофильных организаций информации об операционных и географических сегментах деятельности.

Проблемы теории и анализа финансовой отчетности, в том числе по сегментам, всегда были объектом внимания ученых. Значительный вклад в их решение внесли такие отечественные ученые, как Ю. А. Бабаев, М. С. Бакаев, М. А. Вахрушина, В. Ф. Палий и многие другие, а также зарубежные исследователи: Л. А. Бернстайн, Дж. Рис, Г. Мюллер.

Однако до настоящего времени отчетность по сегментам рассматривалась российскими учеными и экономистами как часть внутренней отчетности организации. Понятие «сегмент бизнеса» подменялось понятием «центр ответственности». Не существовало и стандартов по составлению такого типа отчетности. В современных условиях от российских специалистов, занимающихся составлением финансовой отчетности, требуется иное понимание места и роли информации по сегментам. В международной практике сегментарная отчетность рассматривается, прежде всего, как часть финансовой отчетности, раскрывающая информацию о различных направлениях и регионах деятельности организации. Создание российского стандарта по сегментарной отчетности еще раз продемонстрировало актуальность представления дополнительной информации по сегментам деятельности организации для инвесторов и кредиторов. Такая отчетность не только отвечает потребностям пользователей, но и формирует имидж предприятия, приближает финансовую отчетность к формату, соответствующему международным стандартам.

Немаловажен и тот факт, что некоторыми российскими специалистами сегментарная отчетность рассматривается как отрицательный фактор, способный раскрыть секретную экономическую информацию об организации, существенно повлияв, таким образом, на ее конкурентное положение на рынке. Поэтому особую актуальность приобретает определение целей и задач составления сегментарной отчетности, которые могли бы наглядно продемонстрировать реальные возможности представления и анализа информации по сегментам, ее ценности, как для внешних, так и для внутренних пользователей.

 

Децентрализация управления и ее роль в организации управленческого учета

Наука и практика менеджмента доказали, что сосредоточение полномочий по принятию всех решений в руках руководителя даже небольшой организации не только физически проблематично, но и вредно с точки зрения управления ее деятельностью. Это делает необходимым делегирование полномочий по принятию некоторых решений работникам, и чем крупнее организация, тем больше полномочий передается на более низкие уровни управления. В связи с этим можно выделить два противоположных вида систем управления. В децентрализованных организациях полномочия по принятию решений не сосредоточены в руках нескольких высших менеджеров, а распределены по организации, переданы не только менеджерам низшего звена, но и простым работникам. В полностью централизованных организациях менеджерам более низких уровней управления предоставлена очень ограниченная свобода в принятии решений. Однако большинство организаций сочетают в себе эти два варианта.

Как и любое другое явление, децентрализация имеет свои преимущества и недостатки. Ее основными достоинствами являются:

· делегирование полномочий по решению повседневных вопросов дает высшим менеджерам возможность сосредоточиться на более важных проблемах;

· права по принятию решений передаются тем, кто имеет самую подробную и свежую информацию о текущих операциях;

· устранение процедур согласования и утверждения дает возможность более быстро отзываться на требования потребителей и реагировать на изменения внешней среды;

· менеджеры более низких уровней управления получают опыт и навыки, которые подготавливают их к работе на более высоких должностях;

· повышается мотивация и удовлетворенность работников своим трудом.

Децентрализация имеет и определенные недостатки:

· на более низких уровнях управления решения могут приниматься без полного представления всей картины событий;

· могут возникать проблемы с координацией деятельности организации;

· менеджеры более низких уровней управления могут иметь цели, отличающиеся от общих целей организации (например, менеджер может быть более заинтересованным в расширении своего подразделения, чем в повышении эффективности работы в целом);

· может быть затруднено внедрение инноваций.

Децентрализованным организациям необходимы такие системы учета, в которых полномочия по принятию решений, переданные менеджерам более низких уровней управления, увязываются с их ответственностью за результаты реализации этих решений. Часть организации, в которой менеджер имеет контроль и несет ответственность за расходы, прибыль или инвестиции, называется центром ответственности. Выделяют три первичных типа центров ответственности: центры затрат, центры прибыли и центры инвестиций.

Менеджер центра затрат контролирует расходы и несет ответственность за них, но не за доходы или использование инвестиционных фондов. Обычно в качестве центров затрат рассматриваются обслуживающие подразделения, такие как службы учета, финансов, общая администрация, правовая служба и служба по персоналу. Часто в качестве центров затрат рассматриваются производственные подразделения. От менеджеров центров затрат ожидают минимизации расходов при обеспечении требуемого другими подразделениями организации уровня производства или услуг.

Менеджер центра прибыли контролирует доходы и расходы и несет ответственность за них, но не за использование инвестиционных фондов. Работа менеджеров центров прибыли часто оценивается путем сравнения фактической прибыли с ее плановой величиной.

Менеджер центра инвестиций контролирует доходы и расходы, а также инвестиции в своем подразделении и несет ответственность за них. Работа менеджеров центров инвестиций обычно оценивается с помощью показателей рентабельности инвестиций или остаточной прибыли.

Децентрализация требует подготовки сегментированной отчетности. Кроме отчета о прибылях и убытках организации в целом должны быть составлены отчеты для различных ее сегментов — подразделений или видов деятельности, по которым менеджерам необходимо иметь информацию. Такими центрами затрат, прибыли и инвестиций, рассматриваемыми как сегменты организации, могут быть территории продаж, магазины, сервисные центры, производственные предприятия, маркетинговые службы, отдельные потребители и продуктовые линии. Сегментирование может осуществляться одновременно по нескольким признакам.

Рассмотрим сегментированные отчеты о прибылях и убытках на условном примере компании, занимающейся разработкой программного обеспечения. Увеличение масштабов бизнеса привело к выделению в ней двух подразделений — «Бизнес-продукты» (софт для других компаний — первоначальная деятельность) и «Потребительские продукты» (компьютерные игры и графика — новый бизнес). После этого возникли проблемы оценки состояния дел в подразделениях, связанные с тем, что, хотя существующая система учета давала информацию о выручке от реализации и себестоимости продукции по каждому подразделению, она отражала их затраты не вполне объективно: руководители подразделений утверждали, что в себестоимость включаются некоторые постоянные расходы, которые в реальности не относятся к подразделению и не включаются некоторые действительно имеющиеся расходы.

Для более точной оценки состояния обоих подразделений составляются сегментированные отчеты о прибылях и убытках, отделяющие расходы, относящиеся к каждому подразделению, от расходов, не связанных с его деятельностью, а также постоянные расходы от переменных. По этим причинам используется отчет о прибылях и убытках в формате вклада, предполагающий, что:

1. себестоимость реализованной продукции включает только переменные производственные расходы;

2. переменные и постоянные расходы показываются в отдельных разделах;

3. рассчитывается переменная прибыль.

Когда данный отчет сегментируется, постоянные расходы разбиваются на распределяемые на продукцию и общие расходы. Такое деление позволяет рассчитать сегментированную прибыль для каждого сегмента компании. Сегментированная прибыль является хорошим способом оценки прибыльности сегмента в долгосрочном периоде, а также лучшим инструментом оценки состояния компании, чем те, которые дает обычная отчетность.

Больше всего вопросов может возникнуть относительно двух видов постоянных расходов — распределяемых и общих. На конкретные сегменты относятся только распределяемые постоянные расходы — расходы, которые понесены компанией из-за существования данного сегмента (к примеру, оплата труда руководителя и специалистов подразделения). Если расходы не распределяются на некоторый сегмент, их величина не учитывается при определении затрат по данному сегменту. Общиепостоянные расходы связаны с ведением операций нескольких сегментов, но не распределяются полностью или частично на какой-то один сегмент. Даже если сегмент полностью устраняется, это не окажет воздействия на величину общих постоянных расходов (к примеру, оплата труда руководителей и специалистов общего управления компанией).

Различие между распределяемыми и общими постоянными расходами является очень важным при составлении сегментированной отчетности, поскольку распределяемые расходы относятся на сегмент, а общие — нет. Хотя в реальности бывает трудно определить это различие, общим правилом является отнесение к распределяемым только таких расходов, которые исчезнут через некоторое время после ликвидации сегмента.

При отнесении расходов на сегменты нельзя распределять расходы, которые очевидно являются общими и будут производиться вне зависимости от существования какого-то из сегментов, это приведет к снижению ценности показателя сегментированной прибыли для оценки их состояния.