2020-01-14
158
Аналіз маркетингового середовища.
| Макросередовище | ||||||||||
|
Фактори і суб’єкти | Вплив на діяльність |
Примітки | ||||||||
| Позитивний | Негативний | |||||||||
| Організаційна структура: до вищого керівництва належать співвласники – акціонери. | Визначають цілі підприємства, загальні стратегічні установки, поточну політику
| маркетингові проекти належать затвердженню вищим керівництвом
| ||||||||
| Спеціаліст по продажам и маркетингу виконуючий організаційні функції
| Розробляє маркетингові проекти, що відповідають планам вищого керівництва, здійснює всі контакти з постачальниками и вирішує кадрові питання | працює в тісній
| ||||||||
| Торгові агенти | здійснюють всі контакти зі споживачами, самостійно вирішують питання по скидками в рамках встановлених керівництвом підприємства Здійснюють пошук нового споживача та нових ринків збуту | Переслідують тільки власні інтереси, а не інтереси підприємства |
| |||||||
| Спеціалісти складського обліку
| вирішують питання по відгрузці товару, комплектації замовлень |
| ||||||||
| Мікросередовище | ||||||||||
|
Фактори и суб’єкти | Вплив на діяльність |
Примітки | ||||||||
| Позитивний | Негативний | |||||||||
| Головний бухгалтер, бухгалтер | слідкують за доходами і видатками |
| доставляють спеціалісту по продажам и маркетингу наскільки успішно йде досягнення намічених цілей | |||||||
| Постачальники: 1. Оптовий постачальник «Office Line Kyiv» 2. Постачальник по паперово-біловим товарам фірма «Берег» | забезпечують широким постійним асортиментом канцелярських та паперово-білових товарів | - забезпечують також конкурентів; - можуть безпосередньо впливати на ціни постачаємих товарів; - технічні недоліки и нехватка тих чи інших позицій товарів може зірвати графік виконання замовлень, що негативно вплине на відносини з клієнтами |
| |||||||
| Клієнтура: Споживчий ринок – фірми, державні органи та промислові підприємства
| в даний час в м. Києві спостерігається значне збільшення спільних підприємств, мілких и середніх фірм різного профілю, які в свою чергу є потенційними клієнтами | У зв’язку з недостатністю фінансування багато державних установ м. Києва знаходяться в бідую чому фінансовому стані. Цей факт напряму відображається на життєдіяльності фірм, що займаються реалізацією канц. товарів, так як державні організації є крупними споживачами даної продукції. |
| |||||||
| Конкуренти: основні фірми конкуренти: ТОВ „Мовекс”, СП „Футарі – Україна”, АТ „Перспектива”, ТОВ „АМВ-Канцтовари”, ТОВ „КС-бюро”
| Сприяють утворенню стабільних ринкових цін | конкуренти давно існують на ринку, мають достатньо надійну клієнтську базу, знаходяться в тісних відносинах з клієнтами і мають відпрацьовану рекламну стратегію
|
| |||||||
Формулювання цілей фірми. На початковому етапі життєвого шляху ЗАТ „АСТ”, що реалізує себе як постачальник фірм, державних і промислових підприємств канцелярськими і паперово-біловими товарами, основними цілями були досягнення щорічного росту загального обсягу продажів і збільшення власної частки на ринку м. Києва.
Цілі розвитку:
· Щорічне збільшення обсягу продажів у 1,5 рази
· Щорічне збільшення власної частки на ринку м. Києва на 4%
Цілі стабілізації:
· Щорічне збільшення росту чистого доходу на 5%.
· Освоєння нових ринків збуту.
· Досягнення переваги над конкурентами.
· Підвищення престижу і поліпшення іміджу фірми.
· Поліпшення соціальних умов службовців.
· Розвиток інших видів діяльності.
Функціональна гнучкість підприємств такого роду дозволяє, маючи визначену опорну платформу, виявити себе в інших напрямках чи з іншим асортиментом товарів, при цьому використовувати вже напрацьовані схеми реалізації і стару клієнтську базу.
Формулювання цілей маркетингу. Маркетинговою стратегією підприємства є більш глибоке проникнення на ринок м. Києва з уже наявними найменуваннями товару, однак, це не виключає можливостей розширення границь ринку, тому що специфіка даного бізнесу дозволяє обслуговувати клієнтів за межами основного ринку збуту. При гнучкій ціновій політиці, налагодженій системі збуту і системі стимулювання клієнта фірма може виступати в якості оптового постачальника і за рахунок оптових і дрібнооптових цін на свою продукцію, залучати великих споживачів. У рамках цієї стратегії застосовуються наступні заходи:
· Зниження оптових і роздрібних цін на ті ж товари, що пропонують конкуренти.
· Поліпшення іміджу фірми (виготовлення логотипа, рекламних буклетів і повнокольорових каталогів на свою продукцію).
· Збільшення штату торгових агентів.
· Освоєння нових технологій і розвиток нових напрямків збуту і залучення клієнтів (створення рекламного сайту чи інтернет-магазина).
· Поліпшення сервісного обслуговування клієнтів (скорочення термінів доставки, поліпшення гарантійних зобов'язань).
· Розширення кола постачальників (тут передбачається укладання договорів із виробниками канцелярських товарів).
Кінцева мета обраної стратегії - залучення більшого числа клієнтів, що забезпечує більший обсяг продажів і, відповідно, більший прибуток.
Таблиця 2
Аналіз конкурентного середовища й оцінка конкурентноздатності підприємства
| Фактори конкурентноздатності | ЗАТ „АСТ” | Конкуренти | |||
| АТ „Перспек тива” | ТОВ „КС – бюро” | ТОВ „АМВ – Канц товари” | |||
| ПРОДУКТ | |||||
| Якість | |||||
| Упаковка | 5 | 5 | 5 | 5 | |
| Рівень ремонтного обслуговування | - | - | - | - | |
| Строк служби | - | - | - | - | |
| Гарантійний строк | 5 | 2 | 4 | 0 | |
| Виконання замовлення у визначений строк | 5 | 4 | 5 | 4 | |
| Право заміни виробу | 5 | 3 | 4 | 2 | |
| ЦІНА | |||||
| Прейскурантна | 5 | 5 | 4 | 4 | |
| Пільгова скидка | 4 | 5 | 4 | 5 | |
| Форми і строки платежу | 5 | 4 | 4 | 4 | |
| КАНАЛИ ЗБУТУ | |||||
| Форми збута: | |||||
| Пряма поставка | 2 | 5 | 5 | 5 | |
| Торгові представники | 5 | 0 | 0 | 0 | |
| Підприємства виробники | - | - | - | - | |
| Оптові посередники | - | - | - | - | |
| Дилери | - | - | - | - | |
| Ступінь охоплення ринка | 2 | 5 | 4 | 5 | |
| Ефективність: | |||||
| Розміщення складських приміщень | 4 | 4 | 4 | 4 | |
| Системи контролю запасів | 5 | 4 | 5 | 5 | |
| Система транспортування | 4 | 5 | 5 | 5 | |
| ПРОСУВАННЯ ПРОДУКТУ НА РЫНКУ | |||||
| Реклама: | |||||
| Для споживачів | 4 | 3 | 5 | 4 | |
| Для торгових посередників | - | - | - | - | |
| Індивідуальний продаж: | |||||
| Стимули для споживачів | 5 | 5 | 3 | 3 | |
| Демонстраційна торгівля | 0 | 4 | 4 | 3 | |
| Показ зразків виробів | 3 | 5 | 5 | 3 | |
| Просування товару по каналам | |||||
| Демонстрація продуктів | 3 | 5 | 4 | 2 | |
| Продаж на конкурентній основі | - | - | - | - | |
| Премії торговим посередникам | - | - | - | - | |
| Купони | - | - | - | - | |
| Рекомендації по використанню | 4 | 5 | 4 | 5 | |
| ЗАГАЛЬНИЙ РЕЗУЛЬТАТ | 75 | 79 | 78 | 68 | |
|
|
|
Табл. 3
Матриця БКГ для ЗАТ „АСТ” та основних конкурентів.
| ВІДНОСНА ЧАСТКА НА РИНКУ | |||
| висока | низька | ||
| Позначення стратегічної господарської одиниці: | Маркетингова стратегія: | Позначення стратегічної господарської одиниці: | Маркетингова стратегія: |
| "Зірка" АТ „Перспек-тива”, ТОВ „КС – бюро” | Інтенсифікація маркетингових зусиль для підтримки чи збільшення частки на ринку | "Важка дитина" ТОВ „АМВ-Канцтовари” | Інтенсифікація маркетингових зусиль чи відхід з ринку |
| Позначення стратегічної господарської одиниці: | Маркетингова стратегія: | Позначення стратегічної господарської одиниці: | Маркетингова стратегія: |
| "Дійна корова" ЗАТ „АСТ”, СП „ФУТАРІ – Україна” | Використання прибутку для допомоги зростаючим стратегічним господарським одиницям, підтримка існуючого положення | “Собака” ТОВ „Мавекс” | Зменшення зусиль чи продаж |
При одержанні загального підсумку, можна зробити наступний висновок: позиції фірми „АСТ” на ринку досить стабільні і як на майбутнє підприємству слід спрямувати всі зусилля щоб зайняти ринкову позиції, згідно класифікації матриці БКГ, „Зірка”, тим більше, що всі можливості для цього у підприємства є.
Сегментація ринку і вибір цільового ринку. Будемо сегментувати споживчий ринок, використовуючи географічні і економічні (майновий) ознаки. До користувачів пропонованих послуг і товарів відносяться наступні групи споживачів: це державні установи, промислові підприємства, великі і дрібні фірми з щомісячним споживанням канцелярських товарів і видаткових матеріалів на суму не менш 1500 грн.. Вибравши цільовий ринок, визначаємо стратегію охоплення ринку - диференційований маркетинг.
|
|
|
Дана стратегія дозволяє виступити на декількох сегментах ринку і розробити окрему ринкову пропозицію для кожного з них: для великих державних установ підготувати спеціальну пропозицію по вітчизняних товарах, відповідно, з низькими цінами і вигідними умовами оплати і доставки (наприклад: постачання видаткових матеріалів з відстрочкою платежу до 1 місяця і т.д.).
Для великих промислових підприємств підготувати спеціальну пропозицію на весь асортимент імпортних і вітчизняних товарів із гнучкою системою знижок (наприклад: знижки в залежності від обсягу споживання видаткових матеріалів і т.д.). Для середніх і дрібних фірм розроблено спеціальну систему реалізації (наприклад: система закупівель видаткових матеріалів і канцелярських товарів по дисконтних картах, що передбачає невеликі знижки).
Розробка рішень по позиціонуванню товару. При забезпеченні позиціонування товарів і послуг на ринку ЗАТ «АСТ» вибирає наступний шлях: позиціонувати себе поруч з фірмою-конкурентом "Аура сервіс" і почати боротьбу за частку ринку. Щодо інших фірм-конкурентів, ЗАТ «АСТ» має у своєму розпорядженні великі ресурси і більш конкурентноздатна. Рішення про позиціонування прийняті на наступних підставах:
· на повній ідентифікації характеристик товару з запитами і бажаннями клієнтів;
· на основі великого асортименту товарів (тобто клієнти можуть закуповувати для своїх потреб усе, що необхідно для офісу: видаткові матеріали, господарські товари й устаткування);
· на основі більш низьких цін, що пропонує ЗАТ «АСТ», за рахунок включення в асортимент продукції вітчизняних виробників;
· на створенні іміджу своєму підприємству за рахунок більш ефективного обслуговування клієнтів і гнучких систем знижок.
Вибір стратегії маркетингу при виводі товару на ринок. При виводі своїх товарів і послуг на ринок, фірма «АСТ» використовує стратегію пасивного маркетингу. Для цієї стратегії характерні низькі ціни на товари і послуги і мінімальні витрати на стимулювання збуту. З огляду на економічне становище в країні, можна з упевненістю сказати, що рівень попиту клієнтів визначається в основному ціною, тобто низькі витрати на маркетинг забезпечать достатню прибутковість продаж. Крім того, клієнти добре інформовані про товари і послуги, пропонованих такого роду фірмами. Дана стратегія ефективна на початковому етапі функціонування фірми. У процесі розвитку передбачається значне збільшення витрат на маркетинг. Основним фактором для вибору даної стратегії служить реалізація даних видів товарів через торгових агентів, що у свою чергу розробляють кожен сам для себе визначену стратегію реалізації в рамках установлених правил. Такий підхід виправдує себе у всіх відносинах, тому що не покупець шукає продавця, а продавець шукає покупця, до того ж клієнти одержують кваліфіковану допомогу фахівця. Фірм із такого роду послугами в місті Києві й області не багато, отже, конкуренція буде незначна.
Розробка комплексу заходів по стимулюванню збуту. Заходи щодо стимулювання збуту повинні бути спрямовані на покупця. Для одержання споживачем деякої комерційної вигоди, фірма «АСТ» пропонує наступну систему знижок: - бонусні знижки: вони надаються постійним клієнтам у випадку, коли протягом 6 місяців вони роблять не менш 3 замовлень.
Величина даного виду знижки, у залежності від суми замовлення, складає від 5 до 12%; - сезонна знижка: надається клієнтам за придбання товару поза активним сезоном його продажу (літній час). Вона складає 5%; - знижка по дисконтній карті, коли клієнт переводить на рахунок фірми продавця визначену суму грошей і протягом одного року в будь-який час може набирати канцелярські і паперово-білові товари зі знижкою 12%; - торговим агентам надається можливість самостійно вирішувати розміри знижок конкретним клієнтам у залежності від обсягів споживання.
Можливі знижки такого характеру:
· Торговий агент може надавати знижки клієнтам (у тому числі й особисті заохочення) за рахунок свого відсотка з продажів, що складає 9% з оптової ціни і 14% із дрібнооптової ціни.
· Якщо торговий агент працює з великими замовниками, що вимагають значних знижок, то фірма дає можливість збільшити розмір знижки з оптової ціни до 14%, при цьому 7% скидає торговий агент за рахунок свого відсотка і 7% скидає фірма.
Рекламна кампанія. Ціль рекламної кампанії - поліпшити імідж ЗАТ «АСТ» і стимулювати попит на всі товари і послуги, що надаються даним підприємством. При плануванні реклами об'єктами її обрані товари і послуги. Суб'єктами реклами є всі установи і підприємства міста Києва й області.
Вибір конкретних носіїв реклами: У рамках проекту рекламної компанії створено базу основного асортименту товарів, де кожна позиція має свій унікальний номер і на підставі цієї бази можна замовити повнокольоровий ілюстрований каталог по канцелярських і паперово-білових товарах з докладним описом кожної групи товарів. Опис відбиває усі функціональні можливості предмета і його переваги перед іншими. Титульний лист каталогу містить логотип ЗАТ «АСТ», повні адресні дані й опис усіх видів послуг підприємства. По своїй функціональній спрямованості даний каталог є незамінним інструментом реалізації і реклами, а так само він потрібний для стимулювання продажів канцелярських товарів. Поширюється він силами торгових агентів.
Для визначення економічної раціональності управлінських рішень, що приймаються керівництвом компанії проведемо аналіз фінансового стану підприємства за три роки діяльності.
Вертикальний аналіз (аналіз структури) – полягає у визначенні у відсотках структури досліджуваного об’єкта, наприклад структури активів, пасивів балансу підприємства.
За допомогою вертикального аналізу порівнюють відносні показники за підприємствами, що істотно різняться за абсолютними показниками обсягів виробництва і залучених фінансових ресурсів. Вертикальний аналіз зменшує вплив на вартісні показники інфляційного фактора.
Горизонтальний аналіз (аналіз динаміки) – має на меті дослідити зміни показників у часі з розрахунками абсолютних і відносних відхилень (темпів).
Вертикальний і горизонтальний аналіз доповнюють один одного. На практиці складають аналітичні таблиці, де одночасно використовують прийоми вертикального і горизонтального аналізів.
Провівши аналіз структури та динаміки балансів підприємства за 1999, 2000 та 2001 роки можна зробити наступні висновки про фінансовий стан підприємства.
Підприємство, в цілому, є прибутковим і працює стабільно. Спостерігається ріст грошових коштів на рахунках підприємства, проте об’єм їх ще досить низький - 3,6% від оборотного капіталу, як за період з 1999 по 2000 рік та і за період з 2000 по 2001 рік, при нормі не менш 10%. Такі низькі показники негативно впливають на показники абсолютної ліквідності підприємства. Відбувається значне зниження дебіторської заборгованості підприємства, так за період з 1999 по 2001 вона зменшилась на 1443 тис. грн., або 40,9%. Це свідчить про виважену політику керівництва фірми щодо дебіторів. Спостерігається зменшення вартості незавершеного будівництва (на 43 тис. грн., або 74%), та збільшення вартості основних фондів підприємства на 3900 тис. грн., або 15,39%. Що означає, що на підприємстві відбувається оновлення основних засобів. Збільшується виручка підприємства, а відповідно і сума нерозподіленого прибутку підприємства, так за період, що аналізується він збільшився на 210 тис. грн., або 25,77%. Збільшився статутний та резервний капітали підприємства на 1590 тис. грн.., або 69,6%. та 237 тис. грн., або 51,41% відповідно. Як негативний фактор можна відмітити збільшення на 4260 тис. грн.., або 13,07% постійних зобов’язань підприємства. Також слід відмітити, що відбувається зниження кредиторської заборгованості на 2171 тис. грн., або 66,94%.
РЕКОМЕНДАЦІЇ ПІДПРИЄМСТВУ:
§ збільшити суму грошових коштів на рахунках до рівня, необхідного для покриття поточних зобов’язань. Це можна зробити за рахунок нерозподіленого прибутку;
§ зменшити суму боргу по постійним зобов’язанням.
Таблиця 4
Динамічний та структурний аналіз балансу ЗАТ „АСТ” за 1999 – 2000 рр.
| Показатель | 1999 | 2000 | Структурний аналіз за даними 1999р. | Структурний аналіз за даними 2000р. | Зміни | Відхилення | |
| абсолютні (3-2) | відносні (7/2*100) | ||||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 |
| АКТИВ |
|
|
|
|
|
|
|
| Грошові кошти | 372,00 | 525,00 | 0,93% | 1,27% | 0,33% | 153,00 | 41,13% |
| Оборотні активи ВСЬОГО | 13825,00 | 14546,00 | 34,74% | 35,14% | 0,39% | 721,00 | 5,22% |
| - Дебіторська заборгованість | 3532,00 | 3036,00 | 8,88% | 7,33% | -1,54% | -496,00 | -14,04% |
| - Запаси товарно-мат. цінностей | 10289,00 | 11510,00 | 25,86% | 27,80% | 1,94% | 1221,00 | 11,87% |
| Витрати майбутніх періодів | 12,00 | 15,00 | 0,03% | 0,04% | 0,01% | 3,00 | 25,00% |
| Незавершене будівництво | 58,00 | 43,00 | 0,15% | 0,10% | -0,04% | -15,00 | -25,86% |
| Основні засоби | 25333,00 | 26195,00 | 63,67% | 63,27% | -0,39% | 862,00 | 3,40% |
| Немат. активи, довгострокові фінансові інвестиції та інші необоротні активи | 194,00 | 75,00 | 0,49% | 0,18% | -0,31% | -119,00 | -61,34% |
| БАЛАНС | 39790,00 | 41399,00 | 100,00% | 100,00% | 0,00% | 1609,00 | 4,04% |
| Дохід (виручка) від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг) | 41506,00 | 63528,00 | ххххх | ххххх | ххххх | 22022,00 | 53,06% |
| ПАСИВ |
|
|
|
|
|
|
|
| Кредиторська заборгованість | 3243,00 | 2192,00 | 8,15% | 5,29% | -2,85% | -1051,00 | -32,41% |
| Короткострокові кредити банків | 408,00 | 211,00 | 1,03% | 0,51% | -0,52% | -197,00 | -48,28% |
| Статутний капітал | 2284,00 | 2586,00 | 5,74% | 6,25% | 0,51% | 302,00 | 13,22% |
| Резервний капітал | 461,00 | 582,00 | 1,16% | 1,41% | 0,25% | 121,00 | 0,00% |
| Нерозподілений прибуток | 815,00 | 926,00 | 2,05% | 2,24% | 0,19% | 111,00 | 13,62% |
| Інші постійні зобов"язання | 32583,00 | 34902,00 | 81,88% | 84,31% | 2,43% | 2319,00 | 7,12% |
| БАЛАНС | 39794,00 | 41399,00 | 100,00% | 100,00% | 0,00% | 1605,00 | 4,03% |
Таблиця 5
Динамічний та структурний аналіз балансу ЗАТ „АСТ” за 2000 – 2001 рр.
| Показатель | 2000 | 2001 | Структурний аналіз за даними 2000р. | Структурний аналіз за даними 2001р. | Зміни | Відхилення | |
| абсолютні (3-2) | відносні (7/2*100) | ||||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 |
| АКТИВ |
|
|
|
|
|
|
|
| Грошові кошти | 525,00 | 520,00 | 1,27% | 1,18% | -0,09% | -5,00 | -0,95% |
| Оборотні активи ВСЬОГО | 14546,00 | 14349,00 | 35,14% | 32,48% | -2,66% | -197,00 | -1,35% |
| - Дебіторська заборгованість | 3036,00 | 2089,00 | 7,33% | 4,73% | -2,61% | -947,00 | -31,19% |
| - Запаси товарно-мат. цінностей | 11510,00 | 12260,00 | 27,80% | 27,75% | -0,05% | 750,00 | 6,52% |
| Витрати майбутніх періодів | 15,00 | 23,00 | 0,04% | 0,05% | 0,02% | 8,00 | 53,33% |
| Незавершене будівництво | 43,00 | 15,00 | 0,10% | 0,03% | -0,07% | -28,00 | -65,12% |
| Основні засоби | 26195,00 | 29233,00 | 63,27% | 66,16% | 2,89% | 3038,00 | 11,60% |
| Немат. активи, довгострокові фінансові інвестиції та інші необоротні активи | 75,00 | 42,00 | 0,18% | 0,10% | -0,09% | -33,00 | -44,00% |
| БАЛАНС | 41399,00 | 44182,00 | 100,00% | 100,00% | 0,00% | 2783,00 | 6,72% |
| Дохід (виручка) від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг) | 63528,00 | 81265,00 | ххххх | ххххх | ххххх | 17737,00 | 27,92% |
| ПАСИВ |
|
|
|
|
|
|
|
| Кредиторська заборгованість | 2192,00 | 1072,00 | 5,29% | 2,43% | -2,87% | -1120,00 | -51,09% |
| Короткострокові кредити банків | 211,00 | 156,00 | 0,51% | 0,35% | -0,16% | -55,00 | -26,07% |
| Довгострокові кредити банків | 0,00 | 358,00 | 0,00% | 0,81% | 0,81% | 358,00 | х |
| Інші довгострокові зобов"язання | 0,00 | 156,00 | 0,00% | 0,35% | 0,35% | 156,00 | х |
| Статутний капітал | 2586,00 | 3874,00 | 6,25% | 8,77% | 2,52% | 1288,00 | 49,81% |
| Резервний капітал | 582,00 | 698,00 | 1,41% | 1,58% | 0,17% | 116,00 | 0,00% |
| Нерозподілений прибуток | 926,00 | 1025,00 | 2,24% | 2,32% | 0,08% | 99,00 | 10,69% |
| Інші постійні зобов"язання | 34902,00 | 36843,00 | 84,31% | 83,39% | -0,92% | 1941,00 | 5,56% |
| БАЛАНС | 41399,00 | 44182,00 | 100,00% | 100,00% | 0,00% | 2783,00 | 6,72% |
Таблиця 6
