Организационная культура как организующее, координируещее и направляющее начало в социальной системе

Если взять за основу определение корпоративной культуры как "системы общих убеждений, верований и ценностей, направляющей и поддерживающей организационное поведение" (Д. Джаффи), которая выступает, согласно С. Роббинсу, в роли некоего "социального клея, помогающего удерживать целостность организации за счет создания приемлемых стандартов мышления и поведения", то становится понятной важнейшая роль корпоративной культуры как фактора конкурентоспособности. Здесь мы имеем дело с мощнейшим мотивирующим (или демотивирующим — в зависимости от управления им) фактором, имеющим ряд важных особенностей.

Особенности корпоративной культуры

1. Корпоративная культура существует в любой организации.

2. Корпоративная культура нематериальна. Несмотря на то что корпоративную культуру нельзя измерить и достаточно трудно описать, самое ее существование, а также корреляция с целями и ценностями компании значительно увеличивают конкурентоспособность и рыночную стоимость последней. Вы считаете это преувеличением? Но, по данным журнала Merger& Acquisition Journal, 60% корпоративных слияний не окупают затрат; 57% объединившихся компаний после трех лет совместной работы отстают от конкурентов, и при этом 85% руководителей провалившихся слияний назвали среди главных причин неудач человеческий фактор.

3. Корпоративная культура не измерима в количественных показателях, не может быть формализована и предписана декларативно.

Итак, попытка руководства изложить свои взгляды и ожидания в письменной форме чаще всего не обеспечивает желаемую корпоративную культуру, хотя может выглядеть красиво и убедительно. Не надо надеяться, что описание желаемой поведенческой модели заставит людей следовать ей, если выработанная годами модель совершенно иная. На нее влияют неформальные процессы, мифы и неписанные ритуалы, которые существуют в каждой организации и о которых руководители тем не менее могут даже не догадываться.

4. Корпоративная культура является фактором мотивации.

Различные теории мотивации придают вопросам взаимодействия людей очень большое значение. Так, согласно классической теории мотивации А. Маслоу, по мере удовлетворения базовых потребностей возникают потребности иного плана: в осознании принадлежности к коллективу, признании и уважении, самореализации. Важнейшую роль таких мотивационных факторов, как признание, уважение окружающих, подчеркивал в своей теории Ф. Герцберг. Автор теории "социально обусловленных нужд" Д. Мак-Клилланд выделял в качестве одной из основных мотивационных составляющих потребность в соучастии ("аффиляции"). Согласно этой концепции, люди с потребностью в аффиляции могут быть мотивированы, если выполняют работу вместе с теми, кого они знают и кому доверяют.

Практически во всех современных теориях мотивации вопросы взаимодействия людей приобретают ключевое значение, а понятие корпоративной культуры создает контекст такого взаимодействия, определяя его характер, атмосферу и предпочтительные модели общения. Здесь мы считаем принципиально важным не столько тип КК, сколько совпадение с ожиданиями сотрудников, их индивидуальными ценностями, мировоззрением, убеждениями.

5. Корпоративная культура индивидуальна и неповторима.

КК каждой организации индивидуальна именно потому, что складывается из множества особенностей, присущих именно ей. Это и сложившийся тип взаимодействия между людьми, и внутренние процессы, и поощряемые/неприемлемые сценарии поведения и т. д. То, что принято в одной компании, бывает абсолютно неуместно в другой. Здесь кроются причины неудач многих менеджеров (прежде успешных) при переходе на новую работу.

6. Корпоративные культуры имеют общие черты и могут быть классифицированы.

Несмотря на их нематериальность, проблемы с формализацией, выраженную индивидуальность, корпоративные культуры имеют некоторые общие черты, по которым их можно постараться классифицировать.

Культура процесса

Культура процесса, часто встречающаяся на нашем рынке, характеризуется низкими рисками и медленной обратной связью. Работники больше озабочены тем, как выполняется работа, нежели ее результатами. Фокус смещается с целей на сам процесс работы, в силу этого выходящий из-под контроля и подчиняющий себе жизнедеятельность организации. Понятие результата связывают с неприятными вещами: ответственностью, оценкой руководства, беспокойной жизнью, неизвестностью перед началом нового проекта.

На первое место у сотрудников выходят соображения личной безопасности, минимизации рисков, перекладывания ответственности. Для такой культуры характерна большая роль бюрократической иерархии, строгая регламентация всех действий, неукоснительное следование процедуре, перестраховка, многоуровневая коммуникация посредством бумагооборота (реакция на низкий уровень обратной связи).

Культура цели

Культура цели ("крутых парней", "звезд" или "мачо") характерна для большинства компаний FMCG (fast moving consumer goods) — производителей ТНП, товаров народного потребления. Также она распространена в сфере консалтинга, в спорте, шоу-бизнесе, рекламном бизнесе и индустрии развлечений.

Данный тип корпоративной культуры, которому свойственны высокие уровни рисков, высокие ставки при быстрой обратной связи, в некотором смысле представляет противоположность культуре процесса. Герой этой культуры — продавец-"звезда", действующий по принципу "победителей не судят", носитель менталитета "крутого парня" с присущей ему высокой степенью индивидуализма, нацеленный на результат. При этом выбор средств вторичен, уровень сотрудничества невысок (хотя заявления типа "вместе мы это сделаем!" или "мы одна команда!" являются хорошим тоном). Жесткая агрессивная среда с высокой внутренней конкуренцией, ориентация на достижение амбициозных целей и, как следствие, немалое вознаграждение делают такой тип культуры достаточно эффективным в ряде бизнесов, особенно при достижении краткосрочных целей. Вместе с тем атмосфера напряженного соперничества порождает высокую текучесть.

Культура действия

Культура действия (культура совместной работы, или "хорошо потрудился — хорошо отдохнул") нередко встречается в представительствах иностранных компаний и на совместных предприятиях, работающих в сфере торговли (как розничной, так и оптовой), ТНП, недвижимости и т. п., а также на предприятиях сетевого маркетинга. В таких организациях продавцы живут в мире небольших рисков (разовая сделка не решает судьбу компании) и быстрой обратной связи (продажа состоялась или не состоялась). Достаточно комфортная для сотрудников обстановка "больших побед" предполагает активность и настойчивость в достижении амбициозных целей, повышенное внимание к командным ценностям и хорошее вознаграждение за труд.

Культура "крупных ставок"

Такая культура, характеризующаяся высокими рисками при медленной обратной связи в условиях неопределенности, нередко встречается на крупных (прежде всего государственных) предприятиях и в естественных монополиях в сфере сырьевых ресурсов, нефтегазовой промышленности, металлургии, ВПК и т. д. Из этого совершенно не следует, что культура данного типа связана с бюрократией или старыми методами управления. Она определяется лишь спецификой бизнеса, когда, например, тысячи людей годами работают годами над космическими проектами с определенными рисками неудачи и реальной возможностью оценить успешность проекта лишь по его завершении. Работа в таких условиях требует от сотрудника приверженности своему делу и компании, экспертных знаний и умений, взвешенных и обдуманных действий, а также очень ценного для менеджера свойства — выдержки в состоянии неопределенности. Ведь если в "культуре мачо" на карту поставлена карьера одного человека, то здесь — будущее всей компании или даже отрасли. Люди в таких обстоятельствах нередко гордятся своим предназначением. В культуре "крупных ставок" высока роль иерархии, опыта и знаний, внутренней коммуникации.