Гимнастика для руководителя

 

Набор упражнений по делегированию

 

Учиться классифицировать задачи по степени важности и принимать решения о том, кому доверить их выполнение, нужно постепенно. В этом помогут приведенные ниже упражнения.

 

Упражнение 1. Кому поручить неприятные дела?

 

Разделите лист бумаги на три колонки. В первую запишите функции, выполняемые вами с удовольствием. Во вторую – дела, неприятные для вас, но важные для бизнеса. В третью – сотрудников, которым можно поручить дела из второй колонки. Для этого проанализируйте слабые и сильные стороны своих подчиненных, их интересы и личностные качества. После того как для каждой задачи будет составлен список потенциальных исполнителей, с ними можно провести индивидуальные беседы и принять окончательные решения.

 

Упражнение 2. Пошаговое делегирование

 

Составьте список всех выполняемых вами задач. Классифицируйте их по трем категориям:

А. Задачи, которые, по вашему мнению, решить можете только вы.

Б. Задачи, которые может выполнить ктото другой – не так хорошо, как это сделали бы вы, но по крайней мере удовлетворительно.

В. Задачи, с которыми отлично справится ктото из подчиненных.

 

Примите решение отдать часть ваших обязанностей подчиненным и постепенно наращивать объем делегируемых задач – от самых простых (относящихся к пункту «В») до самых сложных. Например, в течение трех месяцев поручить выполнение 20% ваших функций подчиненным. А за год – довести объем делегируемых задач до 50%.

 

Периодически просматривайте список задач. Возможно, вы увидите в своих подчиненных новые качества и это позволит вам, к примеру, перевести некоторые дела из категории «А» в категорию «Б» и со временем делегировать их.

 

Когда вы приобретете навыки делегирования, сильно возрастет вероятность того, что задач в категории «А» будет совсем немного. Зато останутся уж точно самые важные.

 

Упражнение 3. Делегирование по цифрам

 

Многие дела, которые менеджер выполняет в течение дня, являются поглотителями времени. Составьте список работ, отнимающих у вас от 15 минут до 12 часов в неделю (и запишите их в первый столбец таблицы 1 (в данном примере таких дел 10).

 

Сколько времени уходит у вас на каждое из них за неделю? Проставьте соответствующие цифры во второй колонке. Подсчитайте общее количество часов, ушедших за неделю на все эти дела.

 

Определите для каждого из дел возможную степень полноты делегирования: целиком, частично, нельзя. Проставьте «галочки» в соответствующих ячейках таблицы.

 

Составьте список всех ваших подчиненных, которым можно было бы делегировать задачи, и запишите их имена в первую строку таблицы 2. Запишите в первый столбец все намеченные вами к делегированию функции. Подумайте, какую функцию какому сотруднику целесообразнее всего поручить, и заполните соответствующие ячейки. Для этого оцените приблизительно, сколько часов вы сэкономите, если делегируете данную задачу конкретному сотруднику. Обратите внимание на то, что можно распределять задачу между несколькими подчиненными, хотя делать это нужно очень осторожно. Если задача чисто техническая, рутинная, то делегировать ее нескольким подчиненным стоит – ведь в таком случае каждому достанется меньший объем скучной работы. Но если задача творческая, то лучше отдать ее в полное распоряжение одного сотрудника. Так он почувствует, что вы ему доверяете, и это послужит сильным мотивирующим фактором. К тому же вам не придется разделять полномочия и сферы ответственности между несколькими подчиненными, что зачастую проблематично.

 

Для каждой задачи подсчитайте, сколько часов вы сможете высвободить для себя с помощью делегирования. Просуммируйте все оценки сэкономленного времени и оцените общий результат.

 

Разумеется, смоделировав ситуацию передачи обязанностей подчиненным на бумаге, нужно обязательно проверить ее на практике.

 

 

Делегирование: страхование при выполнении задач

Делегируя полномочия, руководитель должен подстраховаться. Страховки при делегировании – это возможность оперативно получить обратную связь, узнать насколько правильно выполняется поставленная задача.

 

Как и в случае с автомобилем, вы можете выбрать тот вид страховки, который обеспечит вашему решению максимальную защиту. К примеру, если стаж водителя небольшой и машина новая, то, как правило, покупают КАСКО. Тогда максимально защищены все риски. Если опыт достаточный, то владелец машины может принять решение ограничиться автогражданкой. А остальные риски он берет на себя, то есть надеется, что его мастерство превысит страховые взносы. При делегировании задач складывается аналогичная ситуация. Вид страховки напрямую зависит от уровня подготовленности человека к выполнению предстоящей работы. Выделим в связи с этим три категории сотрудников:

 

1. Новичок – выполняет задачу впервые.

2. Стажер – 1–2 раза уже выполнял такое поручение.

3. Мастер – не один раз успешно справлялся с таким заданием.

 

Каждой категории соответствует свой вид страховки:

1. Сначала говорю, потом делаю.

2. Сначала делаю, потом говорю.

3. Делаю, а если есть проблемы – говорю.

 

Сначала говорю, потом делаю

 

Применение этого вида страховки вполне оправданно по отношению к новичку – сотруднику, который выполняет какую-то задачу впервые. Он еще не уверен в своих силах, поэтому проговаривает, что будет делать и как, после чего получает добро начальника и приступает к выполнению. Сделав первый шаг, подчиненный получает обратную связь и переходит ко второму шагу, с аналогичной страховкой.

 

В чем суть? Если сотрудник может проговорить, что и как собирается сделать, у вас есть возможность убедиться в правильности принятых им решений, и если что не так –

скорректировать еще до начала работ. В данном случае вы полностью предупреждаете возможные ошибки сотрудника, а следовательно – и убытки компании. Нетрудно догадаться, что если всех и всегда так страховать, то рабочего времени физически не хватит. Поэтому возникает соблазн сделать работу самому. «Так быстрее», – регулярно слышу я на тренингах. Но если сотрудник остается на уровне новичка, он просто становится обузой для компании. Поэтому страховка, базирующаяся на предварительном проговаривании действий, годится только для заданий, выполняемых человеком впервые.. Для каждого последующего выполнения такого же задания нужна другая страховка, предполагающая больше ответственности и самостоятельности со стороны исполнителя.

 

Сначала делаю, потом говорю

 

В такой способ можно страховать сотрудника, выполняющего подобное задание во второй раз. Он самостоятельно делает шаг – и дает по нему краткий отчет. И так далее: сделал – отчитался, сделал – отчитался. Временные затраты со стороны руководителя уменьшаются, и если сотрудник при этом учится на своем опыте, то качество работы в целом не страдает. Такая страховка идеально подходит для стажера, с которым можно контактировать два раза в день: утром ставите задачу – вечером получаете отчет о ее выполнении. В отличие от новичка, для которого интервал доверия может измеряться часами, а то и минутами.

 

Стажера, несколько раз успешно выполнившего однотипное поручение, можно повысить и применять по отношению к нему следующий тип страховки.

 

Делаю, а если есть проблемы – говорю

 

Представьте себе выполнение задания чем-то вроде работы дальнобойщика. Нужно из пункта А в пункт Б доставить груз. Если за рулем профессионал (человек, который неоднократно проезжал по данному маршруту), то применять к нему первые два типа страховки едва ли целесообразно. Для него идеально подойдет предоставление полной свободы действий (абсолютно самостоятельное выполнение работы). И только при возникновении непредвиденных обстоятельств – выход на связь и обращение за советом или помощью. Интервал доверия к сотрудникам с таким уровнем подготовки может составлять неделю-две. Вы ставите задачу, в течение недели он самостоятельно ее выполняет. В конце недели предоставляет плановый отчет. При этом, если ничего форс-мажорного «на трассе» не произойдет, вы не услышите от него лишнего слова. А если возникнут проблемы – он свяжется с вами, и вы будете искать выход из сложившейся ситуации.

 

Как всем этим пользоваться?

1. Вызовите сотрудника, поставьте ему задачу (четко сформулируйте ее и запишите на отдельном листе).

2. Определите уровень его готовности к выполнению данной задачи: новичок, стажер, мастер.

3. Новичка попросите рассказать, что и как он будет делать, кратко зафиксируйте шаги.

4. Для стажера определите моменты, после которых он должен звонить вам и докладывать, как идут дела.

5. С мастером договоритесь о канале связи на случай каких-то проблем.

И наконец, в ходе выполнения сотрудником задания убедитесь, что выбранная вами страховка работает.

Важно помнить, что перестрахование вызывает сопротивление со стороны исполнителя, а недострахование может замедлить процесс поступления к вам информации о выполняемой работе. Поэтому отработайте адекватную схему страховки, чтобы не тратить лишних усилий и своевременно получать отчеты о ходе работ.

 

Типичные ошибки делегирования

 

1. Попытка переложить ответственность на подчиненного

 

При делегировании ответственность руководителя не может уменьшиться – она только увеличивается, ведь в любом случае за конечный результат отвечать ему. А кроме этого – за выбор исполнителя и целесообразность поручения ему данной задачи.

 

2. Недостаточное инструктирование

 

Инструктаж и подробное описание делегируемой задачи – необходимое условие ее успешного выполнения. Тщательно проинструктированный сотрудник не сможет объяснить свою неудачу тем, что указания были сформулированы недостаточно четко.

3. Слишком много указаний

 

Недостаточно подробный инструктаж – это, несомненно, плохо. Однако если сотрудник, которому вы поручаете дело, почувствует себя несмышленым ребенком изза слишком подробных распоряжений – не ожидайте от него рвения. Не нужно повторять несколько раз очевидное, следите за своим тоном – он не должен быть снисходительным.

4. «Верю на слово»

 

Очень важно для руководителя убедиться, что подчиненный понял все инструкции. Однако многие сотрудники не любят признаваться в том, что они чегото не поняли. Им проще кивать головой и со всем соглашаться, даже если чтото не ясно. Не верьте подчиненному до тех пор, пока он не повторит ваши указания и вы не убедитесь, что он не упустил ничего существенного.

5. «Сам сделаю быстрее и лучше»

 

Часто менеджеры не делегируют задачи потому, что не хотят тратить время на контроль их выполнения. Им проще самостоятельно сделать работу. Однако это заблуждение: ведь если научить подчиненного справляться с заданиями, то он сможет выполнять их не менее быстро и качественно, чем руководитель. Причина, по которой менеджер не может заставить себя делегировать задачу, – недоверие к сотрудникам и нежелание рисковать. Как решить эту проблему? Нужно изучить сильные и слабые стороны подчиненных – тогда вы сможете находить для них посильные задания.

7. Разное видение ситуации

 

Ни один руководитель не застрахован от того, что подчиненный неправильно его поймет. Выход из подобной ситуации – не только в более детальном объяснении. Руководителю нужно задавать сотруднику побольше вопросов – так можно прийти к общему видению ситуации. Вопросы должны быть открытыми и начинаться со слов «кто», «зачем», «что» и т.п.

8. Пренебрежение эмоциями

 

Не многие руководители обращают внимание на эмоции сотрудников. Например, подчиненный ощущает недостаток знаний или ресурсов, чтобы справиться с заданием, но не решается подойти к начальнику и попросить помощи. Если руководитель вовремя не заметит, что сотрудника чтото тревожит, выполнение задачи может оказаться под угрозой. Он должен уметь распознавать эмоции своих подчиненных, улавливать изменения в их настроении и при необходимости беседовать с ними и предлагать помощь.

9. Неправильный контроль

 

Многие руководители не могут сбалансированно контролировать выполнение задач подчиненными. Они или стремятся следить за каждым шагом сотрудника, или же предоставляют его самому себе. Обе эти крайности вредны. Оптимальный вариант – контроль после выполнения ключевых этапов задачи (определяются во время инструктажа).

 

Контроль предполагает и поддержку, и похвалу, и критику. Негативные отзывы руководителя должны быть конструктивными. И хотя все склонны искать в работе ошибки и обращать внимание именно на недочеты, разговор с подчиненным нужно начинать с того, что удалось сделать хорошо.

10. Отсутствие обратной связи

 

Чтобы совершенствовать навыки делегирования, руководителю необходимо уметь слушать и слышать подчиненных: регулярно интересоваться их мнением о том, насколько хорошо ему удается поручать задания, и прислушиваться к их пожеланиям. На первых порах сотрудники могут испытывать недоверие и страх, поэтому руководителю нужно заверить их, что обратная связь пойдет на пользу всем.

 

Автор утверждает, что не бывает руководителей с врожденной способностью делегировать. Она развивается с обретением профессионального опыта и в ходе общения с людьми. Большинство руководителей ненавидят делегирование, а остальные – терпеть его не могут. В некоторой мере это объясняется особенностями характера. Итак, руководители могут быть:

перфекционистами. Они никогда не говорят: «Если хочешь сделать это хорошо – сделай сам»;

поборниками контроля. Предпочитают все время «держать руку на пульсе», что приводит подчиненных в бешенство («Билл, вам не кажется, что следует повернуть свой стол немного левее?» или «На монитор не должны попадать прямые солнечные лучи»);

скептиками. Сомневаются в способностях подчиненных и не знают, каковы их мотивы. Как же они могут поручить им работу, требующую умения мыслить неординарно?

одиночками. Они в чемто сродни перфекционистам: не верят в командную работу и потому предпочитают делать все сами. На всякий случай;

обжегшимися. Когдато в прошлом они попытались делегировать подчиненному задачу со скрытым желанием, чтобы он ее провалил. Естественно, так и случилось. Теперь их девиз: «Обжегся на молоке – будешь дуть на воду»;

не склонными к изменениям. Любят, чтобы все было предсказуемо и упорядоченно. Поэтому делегировать им сложно, ведь подчиненные могут внести суматоху в естественный ход событий;

автократами. Руководствуются принципом «мне платят за то, чтобы я думал, а вам – за то, чтобы вы работали», никогда не делегируют важных задач.

 

Осознать, что именно мешает вам передавать часть обязанностей подчиненным, – первый шаг к тому, чтобы сделать делегирование терпимым элементом работы.

 

Также невозможно делегирование без доверия. Если руководитель не доверяет подчиненному, лучше уволить его. Однако прежде необходимо убедиться, что недоверие основано на фактах, а не на субъективном мнении.

При делегировании нужно:

использовать все средства общения с подчиненными;

относиться к сотрудникам как к профессионалам в своем деле;

говорить подчиненным, которым делегируете задачи, что вы уважаете и цените их;

оказывать поддержку;

позволять высказывать свое мнение.

При делегировании нельзя:

забывать, что установление доверительных отношений – двусторонний процесс, который может потребовать много времени и усилий;

приказывать людям делать то, что вы не стали бы делать сами;

делать из подчиненных «козлов отпущения», если чтото пойдет не так.

 

Наблюдение за подчиненными поможет менеджеру установить и поддерживать конструктивные отношения с ними. Как правило, поведение человека соответствует одной из трех характеристик:

родитель – контролирующий, поддерживающий, целеустремленный;

взрослый – рациональный, объективный, ориентированный на факты;

ребенок – эгоцентричный, зависимый, упрямый.

 

 

1. Эго. Руководителю трудно смириться с мыслью, что ктото может справиться с задачей не хуже него. Он думает: «А что если подчиненный выполнит ее лучше?» Ему необходимо понять, что это не отразится негативно на его репутации как руководителя.

 

2. Недостаток доверия. Естественно, задумываться о том, сможет ли сотрудник справиться с задачей, необходимо. Однако при этом не нужно демонстрировать свое недоверие подчиненному.

 

3. Пустая трата времени. Возможно, вам на составление отчета потребуется один час, а подчиненному – три. Зато вы получите целый час свободного времени. А подчиненный в дальнейшем будет справляться с этой задачей быстрее.

 

4. Недостаток контроля. Делиться ответственностью для руководителя – это как отдавать ключи от сейфа в чужие руки. Однако вспомните, что управленческая эффективность прежде всего оценивается по объему работы, выполненной подчиненными, а не лично руководителем. Поэтому делегирование только повышает вашу эффективность.

 

5. Незнакомая территория. Возможно, руководителю сложно общаться с подчиненными: учить их, тренировать, наставлять.

 

6. Гордость. Проводить на работе большую часть своей жизни, самостоятельно вести 12 проектов – все это дает менеджеру основания гордиться собой, своими способностями и успехами. Но только если при этом не страдает качество работы, а сам руководитель не пребывает в состоянии постоянного аврала.

 

7. Чувство вины. Делегирование работы, которая самому руководителю кажется скучной, может порождать у него чувство вины. Но тогда стоит просто найти подчиненного, для которого эта задача покажется интересной.

 

 

К первым относятся, в частности, такие заблуждения руководителей:

у меня нет времени учить сотрудников;

я лучше разбираюсь в операционных задачах, чем в управленческих, поэтому предпочитаю делать работу сам;

если я буду требовать от сотрудников слишком многого, они перестанут хорошо ко мне относиться;

я не всегда знаю, кому и что делегировать.

 

С такими барьерами руководителю справиться довольно просто – достаточно изменить свое отношение: посмотреть с положительной стороны на своих подчиненных, подумать об их способностях и настроиться на то, чтобы помогать им развиваться.

Вторая группа барьеров:

я не могу делегировать, потому что моим подчиненным не хватает опыта и квалификации;

они не умеют правильно распоряжаться имеющимися ресурсами;

мои подчиненные не хотят брать на себя ответственность;

сотрудники боятся критики и поэтому избегают риска.

 

Барьеры этой группы руководитель может преодолеть, поставив перед собой цель обучить подчиненных и повысить их квалификацию.

Примеры ситуационных барьеров:

высшее руководство хочет, чтобы я сам выполнял задачи;

эту задачу некому делегировать;

большую часть решений я принимаю в условиях кризиса.

 

Для преодоления подобных преград целесообразно составить письменный план простых действий, которые помогут ослабить влияние ситуации. Авторы считают, что с барьерами этой группы руководителю справиться легче всего.