2020-01-14
194
Характеристика предприятия
Стратегия компании направлена на увеличение рыночной стоимости, через совершенствование корпоративного управления и роста эффективности коммерческой деятельности.
Задачами ОАО «Дальсвязь» являются:
- предоставление полного комплекса телекоммуникационных услуг;
- реализация функций надежного оператора лидера, предоставляющего услуги связи высокого качества, доступные всем категориям пользователей;
- совершенствование способов обслуживания и взаимосвязи с клиентами;
- комплексное развитие услуг на базе современных технологий;
- создание условий, при которых возможна наиболее полная реализация способностей каждого сотрудника для блага всей компании;
- рост доходов и капитализации компании, создание благоприятных условий для привлечения инвестиций.
Целью кадровой политики организации является привлечение и воспитание высококлассных специалистов.
Коллектив ОАО «Дальсвязь» - это 18 968 сотрудников. 40% работников Общества в возрасте до 40 лет. 3 430 человек с высшим образованием и 5711 - со средним профессиональным образованием.
|
|
|
Основными задачами ОАО «Дальсвязь» при реализации кадровой политики являются: достижение высокой мотивации труда работников; создание прямой заинтересованности работников (особенно менеджеров высшего и среднего звена) в достижении высоких результатов деятельности компании; всестороннее развитие личностных и профессиональных качеств работников; высокая социальная защищенность работников - предоставление всех гарантий, предусмотренных трудовым законодательством, а также дополнительных социальных гарантий работникам Общества. В 2003 г. Обществом заключен Коллективный договор с работниками, предоставляющий ряд дополнительных социальных гарантий работникам.
Основные направления кадровой политики: оптимизация численности персонала; организация подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала; обеспечение задач качественного формирования и эффективного использования кадрового персонала; совершенствование системы формирования и работы с резервом кадров, обеспечение карьерного роста и продвижения молодых специалистов; внедрение современных методик компенсации и мотивации труда; осуществление эффективной кадровой политики, используя новейшие кадровые технологии; обеспечение с помощью качественного подбора кадров максимальной производительности труда, эффективных направлений производственной деятельности; создание условий для обеспечения социально-экономических потребностей работников.
В компании действует Совет по кадровой политике, под председательством Генерального директора Общества.Совет уделяет пристальное внимание вопросам компенсации и мотивации труда, обучению работников, анализу программы развития персонала.
|
|
|
Структура аппарата управления ОАО «Дальсвязь» представлена на рисунке 3.
Для анализа функций управления на предприятии был выбран Департамент по работе с персоналом, которым руководит Заместитель генерального директора – директор по работе с персоналом. Структура Департамента представлена на рисунке 4.
Рисунок 3. Структура аппарата управления ОАО «Дальсвязь»
Рисунок 4. Структура Департамента по работе с персоналом
Существующий порядок распределения функциональных обязанностей между подразделениями Департамента по работе с персоналом представлен в таблице 1.
Таблица 1
Функциональная таблица для анализа распределения функций Департамента по работе с персоналом ОАО «Дальсвязь»[7]
| № п/п | Наименование и содержание функций управления | Наименование и содержание подфункций управления | Наименование и содержание процедур и операций | Исполнители | |||
| Отдел компенсаций и мотивации труда | Отдел кадров | Отдел кадровой политики и социального развития | Учебный центр | ||||
| 1 | Прогнозирование и планирование | - разработку системы кадровой политики; - планирование комплектования штата сотрудников компании в перспективе; - планирование продвижения перспективных специалистов внутри компании; | - определение целей управления персоналом; - формирование принципов кадровой работы и др. - определение потребности в персонале; - определение методов подбора, отбора и оценки персонала; - подготовка резерва на конкретную должность; - стажировка на руководящих должностях | ·, д ·, д | ·, д ·, д к, в к, в | ·, д, к ·, д, к к, в и | и |
| 2 | Организация работы | - ведение кадрового делопроизводства; - подбор персонала; - обучение; | - утверждение форм документов - оформление документов и др. - определение требований; - проведение собеседования; - организация тренингов - оценка и повышение квалификации | · | · ·, к ·, к и и | ·, в, д, к · к к | ·, д ·, д |
| 3 | Мотивация | - разработка схем мотивации; - разработка и реализация мероприятий по нематериальному стимулированию; - организация и нормирование труда | - определение потребностей работников; - выбор методов мотивации и др. - планирование деловой карьеры; - трудовое или организационное стимулирование - улучшение условий труда и отдыха; - определение норм и нормативов труда | ·, д ·, +/- · · ·, д, +/- +/-, ·, д | к к | в в к, в к | |
| 4 | Координация и регулирование | - учет движения персонала внутри компании; - формирование команды и корпоративной культуры | - ротация кадров; - определение причин движения кадров и др. - определение ценностей организации; - развитие организационной культуры | ·,д ·,д | к ·, д ·, д | ||
| 5 | Контроль, учет, анализ | - исследование кадрового потенциала работающих сотрудников; - аттестация сотрудников; - контроль состояния рабочей обстановки и соблюдения дисциплины | - определение уровня квалификации персонала; - разработка методики исследования кадрового потенциала и др. - формирование используемой системы показателей; - проведение аттестации - выявление нарушений дисциплины; - оценка организации рабочих мест и др. | ·, д | ·, д ·, д ·, д, +/- ·, д | ·, д, к к к | |
|
|
|
Основные принципы кадровой политики, проводимой в ОАО «Дальсвязь»: поддержание оптимальной численности персонала, обеспечение компании персоналом необходимого уровня квалификации, стимулирование персонала на достижение целей компании, формирование и поддержание корпоративной культуры.
Набор новых сотрудников осуществляется на основе тщательной оценки профессиональных качеств и психологических особенностей кандидатов.
В Обществе разработан и внедряется стандарт проведения аттестационных мероприятий, в филиалах работают постоянно действующие аттестационные комиссии.
Формирование и развитие кадрового резерва Общества на ключевые стратегические должности и должности среднего управленческого звена формируется по результатам аттестационных мероприятий.
В Обществе целенаправленно осуществляется социальная политика,которая носит системный характер и рассчитана на повышение социальной защищенности сотрудников, совершенствование подходов к решению кадровых и социальных вопросов.
Предлагается осуществлять мотивацию труда работников посредством перехода к новой системе премирования на основе Management By Object (MBO). Скрытые эффекты внедрения системы МВО. Существуют эффекты от внедрения системы, которые не видны сразу и прежде всего, это повышение управленческой компетентности руководителей. Руководитель видит, каких результатов ежемесячно добивается подразделение и вклад каждого сотрудника в этот результат. Соответственно, он получает инструмент управления: возможность ставить цели, планировать свою деятельность и своих подчиненных, а также реализовывать и контролировать выполнение плана, делать анализ работы и ставить новые цели. Как правило, даже плохой план, гораздо лучше отсутствия плана вообще. Еще один скрытый эффект – это нормализация отношений в коллективе. Когда у сотрудника есть четкая цифра результативности, он сам видит, что сделал он и что можно и нужно сделать для того, чтобы повысить свой результат. Когда система работает, руководитель должен поставить реальный план и обеспечить ресурсами его выполнение. Задача сотрудника – приложить максимум усилий, чтобы выполнить поставленный план и получить в конце итоговое вознаграждение. Альтруистов почти не осталось, сотрудников всегда интересует, сколько денег они заработают и получат.
Одним из важным эффектом является наличие работающей обратной связи. У сотрудника появляется возможность конструктивно, с цифрами общаться с руководителем о том, что нужно, чтобы в следующий раз достичь поставленных целей. Например, сотруднику необходимо дополнительное обучение или какие-то материальные ресурсы.
Некоторые аспекты внедрения МВО: Внедрение МВО можно сравнить с эффектом включения света в темной комнате, когда сразу видно, кто чем в компании занят, насколько эффективен. Когда этой системы нет, у нас может быть ощущение, что 20-30% сотрудников нерезультативны, но подтвердить мы этого не можем. У нас есть только субъективное мнение. Это не совсем хорошо для организации. Более честно и справедливо, когда можно внедрить систему, которая позволяет считать в режиме реального времени результативность каждого сотрудника. Одним из вариантов может быть система целевого управления.
|
|
|
В целях уменьшения текучести кадров и закрепления молодых специалистов на ключевых должностях, предлагается проводить изучение социально-психологического климата коллектива для выявления потребностей персонала, внедрить программы предоставления займов работникам и др.
Основное внимание рекомендуется уделять получению образования в вузах и средне-специальных отраслевых учебных заведениях.
В Генеральной дирекции и региональных филиалах рекомендуется проводить техническую учебу для всех категорий персонала.
Все большее значение следует уделять организации корпоративного и внутрифирменного обучения.
Используя индивидуальный подход, в зависимости от оценки результатов труда и уровня квалификации, способностей работников, из общего состава персонала рекомендуется выделить «внетарифные» работники, которым устанавливаются повышенные должностные оклады.
Графическое изображение предлагаемых изменений в организации представлено в таблице 2.
Таблица 2
Функциональная таблица для анализа распределения предлагаемых дополнительных функций Департамента по работе с персоналом ОАО «Дальсвязь»
| № п/п | Наименование и содержание функций управления | Наименование и содержание подфункций управления | Наименование и содержание процедур и операций | Исполнители | |||
| Отдел компенсаций и мотивации труда | Отдел кадров | Отдел кадровой политики и социального развития | Учебный центр | ||||
| 1 | Организация работы | - уменьшение текучести кадров и закрепление молодых специалистов на ключевых должностях; - проведение учебы. | - изучение социально-психологического климата коллектива; - внедрение программы предоставления займов; - техническое обучение; - корпоративное и внутрифирменное обучение. | ·, д | к | ·, д, к к к | ·, д ·, д |
| 2 | Мотивация | - переход к новой системе премирования | - внедрение системы Management By Object | ·, д | в, к | и | |
| 3 | Координация и регулирование | - использование индивидуального подхода | - оценка результатов труда и уровня квалификации, способностей работников; - выделение «внетарифных» работников; - установление повышенных должностных окладов. | ·, д · | д ·, д | в, к в в | |
