2020-01-14
107
Причиной создания участка в ОАО «Дальсвязь» «Сервисного центра» явилась возможность для потребителей получать полный набор услуг электросвязи, обратившись в одну организацию, с разветвленной сетью пунктов предоставления услуг и принятия платежей.
Согласно Положения о «Сервисном центре» основными заданиями центра являются:
· Продажа услуг потребителям, расчеты с абонентами, предоставление услуг потребителям (в т.ч. услуг многофункциональной сети передачи данных ОАО «Дальсвязь»), комплексного обслуживания потребителей всеми видами электросвязи в отделениях «Сервисного центра»;
· Внедрение компьютерных технологий с целью усовершенствования действующих производственных процессов: проведение автоматизации производственных процессов, обслуживание вычислительной техники, развитие и эксплуатация компьютерных сетей;
· Обеспечение выполнения технологических функций при соблюдении единого технологического процесса и установленного уровня качества;
Одними из важнейших задач «Сервисного центра» стали:
|
|
|
· Изучение спроса и предложений на услуги;
· Разработка предложений для стимулирования потребителей системой льгот;
· Работа с жалобами претензиями и предложениями абонентов по улучшению качества обслуживания.
Исходя из вышеизложенного миссия «Сервисного центра» состоит в обеспечении высокого уровня обслуживания абонентов ОАО «Дальсвязь» (физических и юридических лиц) всеми видами услуг электросвязи путем внедрения технологии комплексных расчетов на базе объединения абонентских отделов центров технической эксплуатации в «Сервисном центре».
Миссия компании "Дальсвязь" - формирование и полное удовлетворение потребностей клиентов в современных услугах связи на территории Дальневосточного федерального округа.
Рисунок 5. - Дерево целей
Услуги:
доступ в Интернет по выделенным каналам для корпоративных пользователей (витая пара, оптико-волоконное соединение);
построение локальных выделенных сетей Интернет (ЛВС) для частных пользователей и подключение их к Интернету - "Домашний Интернет", включая возможность пользования локальными ресурсами (фильмы, музыка, библиотека, программное обеспечение);
IP-телефония (клиенты системы звонят с обычного телефона на голосовой шлюз провайдера, следуя указаниям голосового меню, получают возможность совершать звонки по сети Voice-over-IP, достигается высокое качество международной и междугородной связи при достаточно низкой стоимости);
размещение виртуального сервера на физическом сервере провайдера, доступном из глобальной сети Интернет (hosting - предоставление услуг хостинга удовлетворяет потребность физического хранения информации, доступной для получения через Интернет);
|
|
|
размещение и подключение к сети Интернет физического сервера клиента (co-location);
аренда программных продуктов;
"Большие возможности для малого офиса" - одновременный доступ к телефонной сети общего пользования и сети Интернет по одному IP-каналу;
скоростной широкополосный доступ в Интернет по технологии ADSL (доступ в Интернет через модем ADSL, не занимающем телефонную линию);
услуги сервисного обслуживания пользователей.
Замедление темпов роста базового статистического показателя развития Интернета - динамики количества пользователей - отмечалось лишь в 1999 году, это было последствие кризиса. Однако уже с 2001 года интерес к новым технологиям со стороны представителей как частного сектора, так и корпоративного вновь начал быстро расти. В среднем же на протяжении последних пяти лет максимальная аудитория российской сети ежегодно прирастала на 79%. Темпы роста числа Интернет-пользователей сопоставимы только с динамикой числа абонентов сотовой связи, а на фоне пятипроцентного прироста абонентов традиционной телефонии они выглядят особенно впечатляющими. На сегодняшний день в России насчитывается более 300 Интернет-провайдеров. Двадцатка крупнейших российских Интернет-провайдеров делит между собой 70-80% общих доходов, получаемых в этом сегменте российского рынка. Как ожидается, этот сегмент рынка Интернет-услуг будет быстро расти и в ближайшие несколько лет (на 20-40% в год). К 2011 году оборот компаний, оказывающих услуги передачи данных, составит 3,2 млрд. долларов, при том, что по сравнению с нынешним уровнем цены на Интернет-доступ к этому времени упадут на 20-30%.
Повышение уровня жизни населения, в частности в крупных городах - основной целевой аудитории Интернет-провайдеров, развитие потребности в оперативной информации, услугах доступа в Интернет открывает новые возможности для компании ОАО "Дальсвязь". В связи с перспективой насыщения существующего рынка основными пунктами конкурентной борьбы на сегодня выступают цена услуг (тарифы, стоимость подключения), качество (скорость передачи/получения данных, качество сигнала, сервисного обслуживания пользователей) и ассортимент услуг. Снижение цен - естественный процесс на подобных рынках, по сходной модели развивалась несколькими годами ранее мобильная связь: сначала насыщается наиболее платежеспособный спрос в регионах, затем постепенно снижаются базовые тарифы, а структура цены усложняется за счет внедрения новых услуг (для Интернета это, в частности, центры обработки данных).
2.3. SWOT-анализ предприятия ОАО «Дальсвязь»
SWOT - анализ предполагает выявление сильных и слабых сторон организации, а также установление возможностей и угроз.
Осмысление возможных ситуаций осуществляется по матрице SWOT -анализа (таблица 3).
Таким образом, для повышения конкурентных преимуществ ОАО «Дальсвязь» необходимы следующие мероприятия: разработка новых услуг; повышение качества предоставляемых услуг; проведение рекламных акций; разработка системы мотивации и премирования работников; разработка целевых тарифных планов; замена устаревшего оборудования на современное; выход на рынок мобильной связи, а также регулярное проведение оценки качества предоставляемых услуг
Таблица 3 – матрица SWOT – анализа.
| Возможности 1.Разработка системы премирования 2.Внедрение новых услуг 3. Повышение имиджа компании, за счет проведения информационных работ 4. Разработка рекламных мероприятий с утверждением рекламного бюджета. 5.Продажа сопутствующих товаров 6. Быстрый рост рынка. 7. Повышение спроса на услуги | Угрозы 1.Прогрессивный рост количества конкурентов 2.Государственное регулирование цен. 3.Жесткое государственное регулирование тарифов не позволяет окупать капиталовложения. 4.Повышение тарифов до эффективного уровня приведет к отказу абонентов от услуг. 5.Платежеспособные абоненты приобретают сотовые телефоны. 6.Усиление требований к качеству услуг со стороны потребителей. | |
| Сильные стороны 1.Широкий ассортимент услуг электросвязи. 2.Сильная управленческая команда. 3.Квалифицированные кадры. 4.Проведение оценки качества предоставляемых услуг. 5.Устойчивое финансовое положение. | Разработка новых услуг Возможность захвата новых рынков при повышении качества услуг и проведение рекламных акций | Повышение качества предоставляемых услуг Усиление позиций на рынке услуг связи |
| Слабые стороны 1.Отсутствие материальной заинтересованности работников в результатах своего труда. 2.Отсутствие опыта конкурентной борьбы. 3.Убыточная сеть (не покрывающая затраты на предоставление традиционных услуг) 4. Частично устаревшее оборудование. 5.Нет целевых тарифных планов. 6.Невозможность регулирования и корректировки тарифов на традиционные услуги связи. 7.Отсутствие рекламной политики и стратегии предоставления услуг. 8. Неэффективная организационная структура. | Разработать системы мотивации и премирования работников Разработка целевых тарифных планов Замена устаревшего оборудования на современное Размещение рекламы в СМИ | Выход на рынок мобильной связи Регулирование тарифов на дополнительные услуги электронных АТС Регулярное проведение оценки качества предоставляемых услуг |
|
|
|
Перечень и оценка сильных и слабых сторон "Дальсвязь" представлены в таблице:
Таблица 4. Анализа внешних стратегических факторов (EFAS)
| Внешние стратегические факторы | Вес фактора | Оценка фактора | Взвешенная оценка | ||
| Возможности | |||||
| 1. Рост уровня жизни населения, повышение платежеспособности потребителей | 0, 20 | 4 | 0,80 | ||
| 2. Появление новых технологий предоставления услуг доступа в Интернет (расширение возможностей выбора технологий Интернет-провайдерами) | 0,10 | 4 | 0,40 | ||
| 3. Развитие у населения потребности доступа в Интернет | 0,05 | 2 | 0,10 | ||
| 4. Развитие коммуникационной инфраструктуры городов | 0,05 | 1 | 0,05 | ||
| 5. Инвестиционный потенциал отрасли (наличие инвесторов, спонсорского капитала) | 0,15 | 4 | 0,60 | ||
| 6. Появление квалифицированного персонала | 0,05 | 3 | 0,15 | ||
| Угрозы
| |||||
| 1. Конкуренция на внутреннем рынке | 0,10 | 4 | 0,4 | ||
| 2. Низкий уровень развития коммуникационной инфраструктуры провинции | 0,03 | 1 | 0,03 | ||
| 3. Предполагаемое насыщение существующего сегмента рынка (крупных городов) | 0,10 | 3 | 0,30 | ||
| 4. Компьютерная преступность | 0,07 | 1 | 0,07 | ||
| 5. Новые технологии конкурентов | 0,05 | 2 | 0,10 | ||
| 6. Возникновение новых потребностей клиентов в более совершенных услугах, технологиях | 0,05 | 2 | 0,10 | ||
| Суммарная оценка | 1,0 | 31 | 3,1 | ||
Данная форма представляет собой метод анализа готовности предприятия реагировать на стратегические факторы внешней среды с учетом предполагаемой значимости этих факторов для будущего предприятия. Выделяют следующие этапы заполнения указанной формы:
1. В первой колонке указываются 6 возможностей и такое же число угроз.
2. Каждому фактору приписывается весовое значение от единицы (важнейший) до нуля (незначимый) на основе оценки вероятного воздействия данного фактора на стратегическую позицию предприятий. Сумма весов должна быть равна единице, что может быть обеспечено нормированием.
3. Затем дается оценка каждого фактора по 5-балльной шкале:
«пять» — выдающийся, «четыре» — выше среднего, «три» — средний, «два» — ниже среднего, «единица» — незначимый. Оценки основаны на специфической реакции предприятия на этот фактор.
4. Определяются взвешенные оценки каждого фактора путем умножения его веса на оценку, и подсчитывается суммарная взвешенная оценка для данного предприятия.
Суммарная оценка (с той же градацией, как оценка каждого фактора) указывает на степень реакции предприятия на текущие и дозируемые факторы внешней среды.
Суммарная взвешенная оценка равна 3,1, следовательно, реакция предприятия на факторы внешней среды находится на среднем уровне, что связано с недостаточным вниманием к такой важной составляющей внешней среды, как изучение спроса, динамики потребностей реальных и потенциальных потребителей услуг компании, удовлетворенности деятельностью предприятия, качеством, стоимостью, ассортиментом услуг и сервисом, а также состояния и развития конкурентной среды.
Таблица 5. Анализа внутренних стратегических факторов
| Внутренние стратегические факторы | Вес фактора | Оценка фактора | Взвешенная оценка |
| Сильные стороны | |||
| 1. Высокое качество предоставляемых услуг | 0, 20 | 5 | 1,0 |
| 2. Наличие квалифицированного персонала | 0,10 | 4 | 0,4 |
| 3. Разнообразие услуг (широкий ассортимент) | 0,05 | 3 | 0,15 |
| 4. Разумная ценовая политика (предоставление выгодных тарифов клиентам) | 0,05 | 4 | 0,2 |
| 5. Использование инновационных технологий | 0,15 | 4 | 0,6 |
| 6. Стабильное положение на рынке | 0,10 | 3 | 0,3 |
| Слабые стороны | |||
| 1. Пассивная рекламная деятельность | 0,15 | 2 | 0,3 |
| 2. Отсутствие в структуре предприятия системы мониторинга общественного мнения (реальных и потенциальных потребителей) / независимой консультационной поддержки | 0,15 | 2 | 0,3 |
| 3. Низкий уровень организационной культуры | 0,05 | 3 | 0,15 |
| Суммарная оценка | 1,0 | 30 | 3,4 |
Из анализа слабых и сильных сторон деятельности предприятия следует, что управление внутренними ресурсами и потенциалом с учетом недостатков находится также на среднем уровне (хотя и несколько выше общей оценки учета внешних факторов), так как суммарная оценка составляет 3,4 балла. Недостаточное внимание менеджмента к рекламной стороне деятельности компании, отсутствие оперативной систематической информации о потребностях клиентов, необходимой для принятия эффективных управленческих решений, и низкий уровень организационной культуры, не позволяющий в полной мере использовать творческий потенциал высококвалифицированного персонала в интересах достижения цели предприятия (что особенно важно в сфере деятельности, тесно связанной с инновационными процессами), значительно ослабляет конкурентные преимущества компании "Дальсвязь" на рынке услуг Интернет-провайдеров.
ВЫВОД: Для обеспечения успешного функционирования и развития ОАО "Дальсвязь" в долгосрочной перспективе необходим более глубокий и комплексный учет руководством предприятия факторов внешней и внутренней среды, в частности динамики спроса потребителей, потенциала конкурентов, и концентрация усилий на развитии рекламной деятельности, формировании корпоративной культуры и преодолении угроз внешней среды за счет оптимального и более эффективного использования внутренних ресурсов организации (высококвалифицированного персонала (интеллектуальный и творческий потенциал), материально-технической базы, финансовых средств).
Исходя из выше всего сказанного, можно сказать, что ОАО «Дальсвязь» имеет сильную, сформированную, выработанную миссию организации. Она ставит перед собой много целей и все успешно реализует. Трудно сказать, что можно посоветовать такой сильной и знающей, что она делает, организации.
Первое, что могу посоветовать - сохранять свое место на рынке, и так же идти к выполнению поставленных целей.
Второе, увеличить наличие технической возможности в некоторых районах, что позволит расширить область подключения доп.услуг в другие районы города/области.
Третье, увеличить объем продаж, чтобы тем самым увеличить прибыль.
Четвертое, расширить рекламу услуг для информирования потребителей.
Пятое, проложить собственные магистральные каналы на материк, что позволит уменьшить зависимость от аренды оптоволоконных каналов конкурентов.
[1] Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент 2-е изд. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 295 с.
[2] Лэнд П. Э. Менеджмент – искусство управлять / Пер. с англ./ - М.: Инфра-М, 2007 - 312 с.
[3] Русинов Ф.М., Разу М.Л. Менеджмент: Учебник для вузов. – М.: ФБК-ПРЕСС, 2006. - 504с.
[4] Ахмедова Е.А. Менеджмент организации: Современные технологии: Учеб. пособие для студентов вузов. – Ростов Н/Д: Феникс, 2004. – 479с.
[5] Глухов В.В. менеджмент: Учебник для вузов. 3-е изд. – Спб.: Питер, 2007 – 608с.
[6] Менеджмент/ Дж.К.Лафта. – Учеб. Пособие, 2-е изд. Перераб. и доп. – М.: Кнорус, 2004.-592с.
[7] В таблице применяются следующие условные обозначения: · - непосредственное исполнение операций; д – подготовка документации; +/- - вычислительные и расчетные операции; в – визирование, согласование документов; к – контроль исполнения; и – инструктаж, консультации, помощь в исполнении операций и т.д.
