Организация деловой оценки персонала в системе управления персоналом ООО «Транспорт-Нефтегорск»

 

Цель организации деловой оценки персонала – определение соответствия текущего профессионального уровня и личностно-мотивационных характеристик, а также потенциала сотрудников задачам стратегического развития ООО «Транспорт-Нефтегорск».

Персонал организации является довольно многочисленным и включает в себя 3 больших категории: административно-управленческий персонал, водители, вспомогательные рабочие (см. табл. 6).

 

Таблица 6. Данные о персонале ООО «Транспорт-Нефтегорск»

Контингент	Единица измерения	Величина показателя
Административно-управленческий персонал	Чел.	91
Водители	Чел.	572
Вспомогательные рабочие	Чел.	111

 

Сделаем анализ состояния организации деловой оценки персонала и существующей методики организации деловой оценки.

Из схемы организации деловой оценки персонала в ООО «Транспорт-Нефтегорск» видно, что оценка персонала направлена на мотивацию персонала, обучения и формирование кадрового резерва.

В отношении замещения вакантной должности специалиста или руководителя, в целом, выделяются следующие этапы:

• разработка требований к должности. В результате дальнейший поиск ограничивается претендентами, имеющими необходимую квалификацию для указанной работы;

• широкий поиск претендентов. Ставится задача привлечь для участия в конкурсе как можно больше кандидатов, отвечающих минимальным требованиям;

• проверка кадровой службой претендентов с использованием ряда формальных методов с целью отсева худших;

• отбор на должность из числа нескольких лучших кандидатур. Обычно осуществляется руководителем с учетом заключения кадровой службы и данных различных проверок и испытаний.

В проведении отбора участвуют линейные руководители и функциональные службы. Эти службы, в принципе, должны быть укомплектованы профессиональными психологами, чтобы использовать самые современные методы (но в ООО «Транспорт-Нефтегорск» штатного психолога нет).

Непосредственный руководитель, а иногда и более широкий круг руководителей участвуют в отборе на начальном и заключительном этапах. Им принадлежит решающее слово при установлении требований к должности и выборе конкретного работника из числа отобранных кадровой службой.

Найму работника предшествует четкое представление о функциях, которые он будет исполнять, задачах и должностных обязанностях, правах и взаимодействиях в организации. Исходя из заранее сформулированных требований, выбирают подходящих людей на конкретную должность, и их соответствию этим требованиям придается большое значение.

Анализ опыта ООО «Транспорт-Нефтегорск» показывает, что здесь используются следующие основные принципы организации деловой оценки персонала:

- предметность оценки,

- объективность,

- перспективность,

- комплексность,

- реализация обратной связи,

- периодичность,

- простота.

Источники оценок работника в ООО «Транспорт-Нефтегорск»:

- клиенты / потребители,

- руководитель / менеджер,

- самооценка «Я»,

- коллектив.

В ООО «Транспорт-Нефтегорск» используют следующие виды деловой оценки персонала:

- аттестация,

- ассессмент,

- оценка методом 360°.

Аттестация является одной из функций управления персоналом, направленной на определение уровня эффективности выполнения трудовых функций.

Целью аттестации является повышение эффективности и качества труда путем определения уровня квалификации руководителей и специалистов ООО «Транспорт-Нефтегорск» и выдачи рекомендаций по дальнейшему использованию их знаний, умений и навыков в производственной деятельности.

Основными задачами аттестации являются:

- установление соответствия сотрудников занимаемым должностям;

- оценка результатов выполнения сотрудниками должностных обязанностей, профессионального развития, обучения сотрудников за истекший аттестационный период постановка задач развития на предстоящий аттестационный период;

- выявление перспективных сотрудников для выдвижения в кадровый резерв;

- стимулирование деятельности сотрудников;

- обеспечение возможности кадрового планирования.

Аттестации подлежат все руководители и специалисты, постоянно работающие в ООО «Транспорт-Нефтегорск» по трудовому договору.

Плановая аттестация сотрудников проводится не реже одного раза в 3 года.

Внеплановая аттестация в отдельных подразделениях ООО «Транспорт-Нефтегорск» может быть организована в связи с производственной необходимостью (структурные изменения, инициатива руководителя самостоятельного структурного подразделения и т.п.).

Аттестации не подлежат:

- сотрудники, проработавшие в занимаемой должности менее 1 года;

- молодые специалисты в течение 3-х лет после окончания учебного заведения;

- беременные женщины.

Женщины, находящиеся в отпуске по беременности или уходу за ребенком, подлежат аттестации не ранее, чем через 1 год после выхода на работу.

Контроль за соблюдением порядка проведения аттестации осуществляет Отдел планирования и мотивации персонала.

Следует отметить, что бланки для проведения аттестации разработаны недолжным образом, оценка работника осуществляется по бальной системе (см. Приложение). Это в свою очередь негативно отражается на результатах аттестации.

В ООО «Транспорт-Нефтегорск» ассессмент используется для формирования кадрового резерва топ-менеджеров.

С учётом этого всё чаще оценка проводится методом ассессмент-центра:

- участники оцениваются на соответствие профилям успеха,

- оценка проводится с помощью моделирования ситуаций, приближенных к рабочим,

- для оценки используются структурированные бланки наблюдения,

- в роли оценщиков выступают консультанты и эксперты компании.

Для проведения ассессмент-центра определяется провайдер, по принципу «цена-качество».

Цель оценки 360° – получение данных о действиях человека в реальных рабочих ситуациях и о проявленных им деловых качествах.

Основными задачами оценки на 360° являются:

- формирование кадрового резерва;

- выявление потребности в обучении;

- оценка результатов обучения;

- создание планов индивидуального обучения;

- коррекция поведения.

Оценке по системе 360° в ООО «Транспорт-Нефтегорск» подлежат руководители среднего звена и топ-менеджеры.

В роли оценщиков выступают:

- непосредственный руководитель – оценка непосредственным руководителем своего подчиненного на соответствие функциональным обязанностям, качества выполнения планов и поставленных задач;

- руководители смежных подразделений – оценка коммуникационных качеств руководителя, интегрированность в управленческую команду, полезность и эффективность выполнения функции для смежных подразделений.

В ООО «Транспорт-Нефтегорск» подчиненные участие в оценке 360° не принимают, т. к. оценка проходит при очной встрече. Подчиненные не готовы давать объективную оценку своим руководителям, т. к. боятся быть опознанными по своим ответам. Практика показала, что выгоднее не привлекать подчиненных к оценке руководителей в варианте очной встрече, т. к. должного результата это не приносит, нужны другие варианты, прежде всего, – в компьютерном варианте.

Опрос непосредственного руководителя и руководителей смежных подразделений проводится при помощи опросника при очной встрече, исходя из профиля компетенций кадрового резерва, который разработан специалистами Отдела по планированию и мотивации персонала ООО «Транспорт-Нефтегорск».

Анализ выполнения этапов организации деловой оценки персонала.

Анализ выполнения этапов аттестации.

Отдел планирования и мотивации персонала формирует график проведения аттестации и список аттестационных комиссий, готовит проект приказа о проведении аттестации и представляет их для согласования заместителю управляющего по персоналу и в профсоюзную организацию.

По предоставлению заместителя управляющего по персоналу после согласования профсоюзной организацией управляющий издает Приказ о проведении аттестации, которым утверждаются ее график и состав аттестационных комиссий.

Не позднее, чем за один месяц до срока проведения аттестации секретарь аттестационной комиссии доводит график проведения аттестации до сведения сотрудников, подлежащих аттестации, под роспись.

На каждого сотрудника, подлежащего аттестации, готовятся следующие документы:

- отчет аттестуемого сотрудника – предоставляется для ознакомления непосредственному руководителю;

- производственная характеристика – готовится непосредственным руководителем аттестуемого сотрудника после ознакомления с отчетом.

Не позднее, чем за две недели до срока проведения аттестации документы на каждого сотрудника должны быть переданы секретарю аттестационной комиссии.

Проведение аттестации возлагается на аттестационные комиссии, которые являются профессионально ориентированными.

В состав аттестационной комиссии включаются представители Управления планирования персонала, профсоюзной организации, представители Управляющей компании – эксперты по направлениям деятельности.

В заседании комиссии участвует не менее 2/3 от числа членов аттестационной комиссии.

На заседании аттестационной комиссии присутствует руководитель аттестуемого сотрудника.

Аттестационная комиссия рассматривает документы, заслушивает аттестуемого сотрудника и его руководителя.

Оценка служебной деятельности сотрудника основывается на его соответствии квалификационным требованиям должности, определении его участия в решении поставленных перед подразделением задач, сложности выполнения им работы, ее результативности исходя из оценки аттестуемого непосредственным руководителем.

По результатам изучения документов и собеседования аттестационная комиссия выносит одно из следующих решений:

- соответствует занимаемой должности;

- соответствует занимаемой должности при условии выполнения рекомендаций аттестационной комиссии с повторной аттестацией в комиссии через шесть месяцев;

- не соответствует занимаемой должности.

Решение аттестационной комиссии принимается открытым голосованием в отсутствие аттестуемого сотрудника и его руководителя. Результаты голосования определяются простым большинством.

Анализ выполнения этапов ассессмент-центра

Для проведения ассессмент-центра определяют задачи оценки и методом тестирования, определяют сотрудников, которых будут оценивать.

Осуществляется поиск провайдера для проведения ассессмент-центра.

Профиль компетенций кадрового резерва разрабатывается сотрудниками Отдела планирования и мотивации персонала ООО «Транспорт-Нефтегорск». Этот профиль компетенций предоставляется провайдеру, по этим компетенциям проводится ассессмент-центр (см. прил. 7).

Оценка «на 360°»

Первый этап – подготовка к проведению оценки – определятся руководитель, которого будут оценивать. Разрабатывается опросник на базе IT-технологий.

Второй этап – сбор информации – опросники предоставляются непосредственному руководителю и руководителям смежных подразделений, для проведения оценки.

Третий этап – анализ информации – анализируются полученные данные в результате оценки.

Заключительный (четвертый) этап – предоставление обратной связи и рекомендаций для руководителя.

Анализ результатов проведения деловой оценки

В течение последних 6 лет вместо аттестации руководителей и специалистов в качестве метода оценки персонала в ООО «Транспорт-Нефтегорске» чаще применялся ассессмент. Однако в 2006 г. предприятие вернулось к проведению аттестации: было разработано Положение об аттестации, проведен пилотный проект по оценке 13 руководителей.

В результате заседания аттестационных комиссий в марте 2006 г. все аттестуемые были признаны соответствующими занимаемым должностям, некоторые из них получили рекомендации относительно совершенствования результативности труда.

Кроме того, по итогам обсуждения производственных вопросов в ходе аттестации руководителей была создана и выполняется Программа мероприятий по улучшению работы подразделений ООО «Транспорт-Нефтегорск».

Результаты деловой оценки работников ООО «Транспорт-Нефтегорск» используются при решении следующих задач:

- оценка и анализ кадровой ситуации (формирование кадрового резерва);

- выбор места в организационной структуре и установление функциональной роли конкретного работника;

- сравнительная оценка работников (например, при оптимизации численности персонала – для выявления «лишних» сотрудников»);

- разработка возможных путей совершенствования деловых и личностных качеств работника, развитие его компетенций;

- разработка личностно-ориентированной системы мотивации и оплаты труда.

Деловая оценка персонала выступает в качестве обратной связи с руководством, по ее результатам оценивают, в том числе, эффективность реализуемой кадровой политики, системы управления персоналом и т.д.

Анализ практики показывает следующие проблемы деловой оценки административно-управленческого персонала в ООО «Транспорт-Нефтегорск»:

1. Не проводится оценка технических компетенций. Кадровый резерв формируется только на основании менеджерских компетенций.

2. В сложившейся ситуации ООО «Транспорт-Нефтегорск» не может себе позволить полный охват групп на ассессмент, т. к. ассессмент-центр стоит очень дорого.

3. Не осуществляется обновление результатов предыдущих оценок.

4. Ассессмент не дает информации о применении полученной информации в работе.

5. Недостатки аттестации:

- сравнительно высокая субъективность оценок, которые в значительной степени зависят от личности непосредственного руководителя и его отношения к сотруднику. Слабое влияние членов аттестационной комиссии на результаты аттестации, так как члены аттестационной комиссии не всегда достаточно знают всех сотрудников и, в основном, опираются на мнение руководителя подразделения;

- небольшие возможности сотрудника влиять на результаты аттестации;

- Оценочные бланки предусматривают лишь балльную оценку.

6. В оценке на 360° подчиненные участие не принимают.

7. Проводится оценка только менеджерских качеств. Предприятие является техническим, поэтому необходимо проводить оценку и технических компетенций.

Анализ кадров и оргструктуры, обеспечивающих организацию и проведение деловой оценки.

В ООО «Транспорт-Нефтегорск» организацией и проведением деловой оценки занимается Отдел планирования и мотивации персонала.

Отдел планирования и мотивации персонала является структурным подразделением Управления по работе с персоналом ООО «Транспорт-Нефтегорск» (см. прил. 1).

Основными направлениями деятельности Отдела по планированию и мотивации персонала являются:

- участие в разработке стратегии кадровой политики, в планировании кадровых процессов, в планировании трудовых ресурсов;

- организация работы с кадровым резервом;

- организация работы по внутренней и межрегиональной ротации;

- организация работы по бюджету социальных и кадровых программ ООО «Транспорт-Нефтегорск»;

- организация работы по оценке сотрудников ООО «Транспорт-Нефтегорск»;

- организация проведения мероприятий по формированию и развитию корпоративной культуры;

- проведение исследований и мониторинг по вопросам социальной проблематики.

Основной задачей отдела планирования и мотивации персонала является проведение корпоративной политики в области планирования и использования трудовых ресурсов, а также средств, выделенных в рамках бюджета социальных и кадровых программ.

В соответствии с основной задачей на отдел планирования и мотивации персонала возлагаются следующие функции:

- Формирование кадрового резерва, планирование его развития и контроль исполнения планов индивидуального развития.

- Организация и проведение оценки персонала (аттестация, тестирование, ассессмент, экспертная оценка и т.п.), анализ результатов и принятие решений о развитии компетенций.

- Участие в составлении программ внутренней и межрегиональной ротации, организация перемещения персонала, планирование и контроль выплат компенсационного пакета.

- Разработка и проведение мероприятий по формированию и развитию корпоративной культуры. Проведение исследований социального характера.

- Формирование бюджета социальных и кадровых программ, контроль и анализ его исполнения.

- Участие в организации и проведении корпоративных мероприятий.

Непосредственной организацией и проведением деловой оценки персонала в ООО «Транспорт-Нефтегорск» занимаются 2 человека.

Выводы по результатам анализа системы управления и состояния деловой оценки персонала в организации.

В ООО «Транспорт-Нефтегорск» существует сравнительно эффективная организационная структура, которая обеспечивает, в целом, скорость и качество работы организации. В том числе имеется и важный отдел планирования и мотивации персонала.

Цель деловой оценки персонала – определение соответствия текущего профессионального уровня и личностно-мотивационных характеристик, а также потенциала сотрудников задачам стратегического развития ООО «Транспорт-Нефтегорск».

Принципы деловой оценки персонала в ООО «Транспорт-Нефтегорск»:

- предметность оценки,

- объективность,

- перспективность,

- комплексность,

- реализация обратной связи,

- периодичность,

- простота.

В ООО «Транспорт-Нефтегорск» используют следующие виды деловой оценки персонала:

- аттестация,

- ассессмент,

- «360°».

Результаты деловой оценки работников ООО «Транспорт-Нефтегорск» используются при решении следующих задач:

- оценка и анализ кадровой ситуации (формирование кадрового резерва);

- выбор места в организационной структуре и установление функциональной роли конкретного работника;

- сравнительная оценка работников (например, при оптимизации численности персонала – для выявления «лишних» сотрудников»);

- разработка возможных путей совершенствования деловых и личностных качеств работника, развитие его компетенций;

- разработка личностно-ориентированной системы мотивации и оплаты труда.

Деловая оценка персонала выступает в качестве обратной связи с руководством, по ее результатам оценивают, в том числе, эффективность реализуемой кадровой политики, системы управления персоналом и т.д.

Проблемы существующей организации деловой оценки персонала в ООО «Транспорт-Нефтегорск»:

1. Не проводится оценка технических компетенций. Кадровый резерв формируется только на основании менеджерских компетенций.

2. В сложившейся ситуации ООО «Транспорт-Нефтегорск» не может себе позволить полный охват групп на ассессмент, т. к. ассессмент-центр стоит очень дорого.

3. Не осуществляется обновление результатов предыдущих оценок.

4. Ассессмент не дает информации о применении полученной информации в работе.

5. Аттестация носит преимущественно субъективный характер.

Таким образом, в настоящий момент в ООО «Транспорт-Нефтегорск» организация деловой оценки персонала несовершенна: в оценке руководителей подчиненные не принимают участия, а аттестации зачастую проводятся лишь формально. Исходя из этого, сложно говорить о полной эффективности существующей организации оценки персонала и возникает необходимость ее совершенствования.