Анализ кадрового направления работы предприятия

Общая численность персонала в ООО «ТК Декопласт М» по состоянию на 1 марта 2009 года составляет 64 человека. Состав персонала представлен на диаграмме (рис. 5).

Рисунок. 5 Структура персонала ООО «ТК Декопласт М»

Первое, на что сразу же обращаешь внимание при анализе кадрового направления работы предприятия – это то, что в ООО «ТК Декопласт М» отсутствует отдел управления персоналом. Отдельные кадровые функции есть у генерального директора – подбор и увольнение персонала, часть возложена на заместителя генерального директора - мотивация персонала. Кадровое делопроизводство ведет бухгалтерия. Отдел рекламы занимается организацией корпоративных праздников. Складывается нередкая для многих российских предприятий картина – к управлению персоналом относятся как к чему-то второсортному; к функциям, которые можно выполнять время от времени, без отрыва от основной деятельности[17].

Проанализируем уровень деятельности по тем направлениям в области управления персоналом, которые в какой-то степени функционируют.

1. Рекрутинговое направление включает в себя поиск, подбор и отбор персонала; а также составление и актуализация кадрового резерва. В деятельности ООО "ТК Декопласт М" текущая работа ведется следующим образом. В случае, если образуется незакрытая вакансия, генеральный директор дает задание руководителю службы, нуждающейся в новом сотруднике, сформировать пул соискателей, провести предварительные собеседования и представить на согласование двух-трех кандидатов на замещение вакантной должности. Далее генеральный директор сам проводит собеседование с отобранными кандидатами и единолично или в ходе совещания с руководителем подразделения утверждает кандидатуру нового работника, подписывая приказ о его назначении. На основании этого приказа бухгалтерия оформляет принятого сотрудника на работу.

Руководителю подразделения чаще свойственно обращаться к знакомым за рекомендацией. Если проблема таким способом не решается, то сотрудники подразделения начинают совместный бессистемный поиск соискателей, разместив, в бесплатных СМИ и интернете, объявление о вакансии. В результате получают шквал звонков и резюме, из которых в условиях нехватки времени на глубокий анализ, субъективно выбирают нескольких, которые приходят на собеседование. В свою очередь, руководитель отдела так же скорую руку выбирает кандидатов, которые будут представлены генеральному директору, основываясь на личных впечатлениях и предпочтениях, собственном опыте.

В сухом остатке получается, что в результате этой бессистемной, с большими затратами временного и трудового ресурса, деятельности, вакансия закрывается, но примерно в 2/3 случаев не слишком успешно. В тоже время, наличие в организационной структуре предприятия отдела по управлению персоналом, а в его штате - специалиста по найму сотрудников позволило бы оптимизировать, выстроить систему и повысить эффективность решения этой неизбежно возникающей проблемы. Работа с кадровым резервом в ООО "ТК Декопласт М" официально не ведется. Подобие резерва – в головах руководителей – это информация о профессионалах, с которыми они, в принципе, хотели бы работать.

2. Кадровое делопроизводство в ООО "ТК Декопласт М" в целом ведется успешно, с соблюдением норм трудового кодекса. Бухгалтерия справляется с задачей без приложения сверх усилий. Единственный недостаток, который удалось обнаружить – это то, что довольно редко, но все-таки бывают периоды, когда у бухгалтеров случаются и авралы, падает скорость и качество работы направления. Это происходит, когда существенно возрастает кадровый документооборот (массовое увольнение или прием на работу, изменения в организационной структуре предприятия и т.д).

3. В ООО "ТК Декопласт М" нет так таковой общей системы адаптации сотрудников. Процесс быстрого и максимально безболезненного вхождения в коллектив и в должность для нового сотрудника зависит исключительно от наличия времени, личного настроя и желания руководителя и других сотрудников отдела помогать новичку. Только в отделе продаж на постоянной основе функционирует система «наставничества», в рамках которой опытный менеджер пошагово вводит прикрепленного к нему новичка в курс дела, обучает его и контролирует его первые самостоятельные действия, указывая на допущенные ошибки и предлагая варианты их исправления.

4. Далее рассмотрим управление мотивацией персонала в ООО "ТК Декопласт М". Практически все подразделения предприятия действуют на основании должностных инструкций и документированных мотивационных положений. Последние были разработаны заместителем генерального директора, в связи с этим он и считается ответственным за это направление работы с персоналом.

В должностных инструкциях прописаны обязанности работника, схемы взаимодействия с другими подразделениями. В мотивационных положениях подробно зафиксированы способы и суммы поощрений и депремирования за выполненную или невыполненную работу, указана методика их расчета. Такая прозрачность является несомненным плюсом., поскольку сотрудник имеет возможность отследить и спрогнозировать свой доход, получает структурированное и четкое понимание принципов формирования своей заработной платы, как в ее постоянной, так и в переменной части [18].

Стоит также отметить, что актуализация системы мотивации - процесс если не непрерывный, то, по крайней мере, цикличный. Поэтому к существенным минусам можно отнести, что все эти документы разработаны уже довольно давно и с тех пор не пересматривались. Внешняя ситуация все время меняется, предприятие развивается, перед бизнесом в целом и отдельными подразделениями ставятся новые задачи.  За примерами далеко ходить не надо - обстановка в целом в стране и в отрасли отделочных материалов на сегодняшний день развернулась из-за кризиса на 180 градусов, а персонал ООО «ТК Декопласт М» продолжает мотивироваться по схеме, разработанной совсем для иных условий на рынке. С течением времени существующие механизмы стимулирования неизбежно теряют актуальность и эффективность. Поэтому очень важно периодически проводить мониторинг работоспособности системы стимулирования и ее соответствие целям и задачам бизнеса. Механизмы нематериальной мотивации не документированы; в ходе наблюдения за деятельностью ООО "ТК Декопласт М" также не было получено ни одного свидетельства их применения. Из этого можно сделать вывод, о том, что блок нематериальных мотивационных механизмов не разработан и не используется.

5. Обучение и развитие персонала в ООО "ТК Декопласт М" происходит следующим образом: время от времени по решению генерального директора или его зама для сотрудников проводятся тренинги на рабочем месте или вне его. Мероприятия сами по себе нужные и необходимые, но вот только их результативность и эффективность при несистематическом, случайном подходе к их проведению сложно поддается оценке. Планы развития сотрудников не составляются; не проводится анализ соответствия знаний и навыков сотрудников ключевым компетенциям их должностей с целью выявления пробелов и их коррекции; анализ эффективности тренингов не осуществляется.

6. Аттестация персонала на регулярной основе проводится на производстве и в отделе продаж. Разработана и применятся процедура, установлена периодичность. Результаты аттестации непосредственно влияют на размер заработной платы работников, их профессиональную категорию, возможность перехода на вышестоящую должность.  В остальных подразделениях оценка квалификации персонала субъективна – мнение непосредственного руководителя.

7. Корпоративная культура сложилась в ООО "ТК Декопласт М" стихийно и поддерживается авторитетом сотрудников, стоявших у истоков предприятия. Ее развитие не происходит, а новичкам подчас очень сложно разобраться в хитросплетениях неформальных и недокументированных корпоративных правил, что ведет к совершению ими большого количества промахов на первых порах своей работы на предприятии.

После анализа кадрового направления работы ООО «ТК Декопласт М» можно сделать следующие не совсем утешительные выводы.

1. На предприятии система управления персоналом не выстроена, отсутствует четкая кадровая стратегия и политика.

2. Служба управления персоналом не выделена, отдельные самые насущные обязанности по кадровому направлению возложены на подразделения и топ-менеджмент.

3. Далеко не все функции и задачи, которые должны находиться в ведении отдела управления персоналом, в принципе исполняются и исполняются на должном уровне в ООО «ТК Декопласт М». Между тем, игнорирование функций управления персоналом неизбежно приводит к затруднению управления трудовыми процессами, снижению мотивации сотрудников, и как следствие из всего этого - недополученная эффективность предприятия в целом.

4. Серьёзное упущение в системе мотивации персонала – практически не применяется или применяется бессистемно материальное неденежное стимулирование и не используется широчайший арсенал методов морального (нематериального стимулирования).

В параграфе 2.3 будет подробно рассмотрена и проанализирована мотивационная система, существующая в ООО "ТК Декопласт М", на примере отдела продаж.

2.3. Изучение эффективности механизмов мотивации персонала на предприятии ООО "ТК Декопласт М" на примере менеджеров отдела продаж.

Изучение действующей системы мотивации линейных сотрудников отдела продаж ООО "ТК Декопласт М" следует начать с постановки задач и определения методов. Основными задачами исследования являются: выявление основных мотивационных механизмов стимулирования; оценка их эффективности и степени соответствия краткосрочным и долгосрочным целям предприятия; разработка проекта мероприятий по улучшению действующей системы мотивации персонала или созданию новой.; обоснование необходимости и полезности внедрения предложенных мероприятий путем расчета их эффективности. Поставленные задачи будут решаться с использованием методов: наблюдения, анализа документированных мотивационных положений, опроса, анкетирования. 

В настоящее время согласно штатному расписанию предприятия в отделе продаж работают 4 линейных менеджера: два по работе с клиентами и два региональных менеджера. Система мотивации персонала отдела продаж ООО "ТК Декопласт М" является только материальной, денежной, в виде заработной платы, которая состоит из постоянной и переменной части. Постоянная часть (базовый оклад) зависит от принадлежности специалиста к одной из 4-х категорий. Разница между высшей (1-ой) и низшей (4-ой) категориями составляет 36,8 %.  

Факторы, лежащие в определении размера базового оклада: компетентность (подтверждается аттестацией), сложность должностных обязанностей, степень ответственности и самостоятельность в принятии решений, необходимость координировать работу других людей, консультировать их, стаж работы в ООО "ТК Декопласт М".

Переменная часть дохода менеджеров по работе с клиентами определяется, исходя из следующих критериев: к оличество выписанных документов-реализаций; общее количество строк в документах-реализациях; количество ошибок в документах; количество обработанных претензий; сумма претензий; выполнение плана - % с оборота, который различается в зависимости от выполнения или невыполнения личного плана продаж, в свою очередь, разделенного на три направления (текущие продажи, расширение и продвижение).

Переменная часть региональных менеджеров оценивается по следующим показателям: оборот по закрепленному сектору; выполнение плана – аналогично менеджерам по работе с клиентами; динамика клиентов; план выездов.

Сбытовой персонал мотивируется следующими способами: нормативная мотивация осуществляется посредством информирования (прописанные должностные инструкции и мотивации); документы не актуализируются; принудительная мотивация реализуется черезсистему штрафов, которые налагаются в случае невыполнения сотрудником определенных требований;

Механизмы специального нематериального стимулирования у менеджеров отдела продаж отсутствуют полностью. Основное значение системы мотивации заключается в том, чтобы направить поведение сотрудников на достижение стоящих перед предприятием краткосрочных и долгосрочных целей, иными словами, наложить мотивы персонала на курс развития компании [19]. Именно эта ключевая установка должна в идеале лежать в основе системы мотивации. Система стимулирования сбытового персонала в ООО "ТК Декопласт М" призвана решать следующие задачи: рост объема продаж; перераспределение пула продаж в сторону более рентабельных позиций или непопулярных до сей поры позиций; соблюдение стандартов обслуживания клиентов; снижение текучести кадров, укрепление лояльности сотрудников.

Рассмотрим прикладные инструменты мотивации, используемые в ООО "ТК Декопласт М" для стимулирования сотрудников отдела продаж, увяжем их с задачами предприятия. Основные препятствия в системе инструментов, снижающие мотивацию сотрудников, а соответственно ухудшающие показатели их работы, представлены в таблице (табл. 2).

Таблица 2 

Инструменты мотивации, негативно влияющие на достижение целей

ООО "ТК Декопласт М"

Инструмент	Препятствие	Связь с целью предприятия
Бонус за привлечение новых клиентов распространяется только первую отгрузку. Проценты за вторую, третью отгрузку и далее не выплачиваются.	Менеджеры заинтересованы в привлечении новых одноразовых клиентов, нежели в удержании и формировании лояльности старых. Между тем, затраты на привлечение новых клиентов для организации примерно в пять раз выше затрат на удержание уже существующих.	Рост объема продаж
Квотирование личных планов продаж. Штрафы за перевыполнение сверх квоты.	Снижение общего объема продаж при негарантированном увеличении пула рентабельных и непопулярных позиций.	Перераспределение пула продаж в сторону более рентабельных позиций или непопулярных до сей поры позиций.
Штрафы за необоснованную потерю или снижение отгрузки клиенту более, чем на 30%.	Не определены критерии обоснованности	Соблюдение стандартов обслуживания клиентов
Механизмы нематериального стимулирования	Отсутствие	Снижение текучести кадров, укрепление лояльности сотрудников

Для определения коэффициента удовлетворенности менеджеров отдела продаж существующими механизмами стимулирования было проведено их анонимное анкетирование. Анонимность обусловлена тем, что наиболее правдивые ответы можно получить именно таким способом. Если провести опрос открыто, то велик риск получить ответы не «как есть», а «как надо отвечать» [20]. 

Респондентам было предложено ответить на вопросы анкеты (см. приложение 2).  Установлена система оценок ответов – 1,4,7, 10. (1 – абсолютно нет, практически нет; 4 – субъективно - скорее нет, объективно – скорее да, чем нет; 7 - не всегда, чаще всего, скорее всего, редко, не в полном объеме; 10 – да, полностью.

Анализ ответов производился в соответствии с разработанной методикой.

Средний балл (СБ) ответов респондентов на каждый вопрос вычислялся по формуле среднего арифметического: СБ = (1*n1+4*n2+7*n3+10*n4) / N, (1)

где n1,2,3.4 – количество респондентов, поставивших соответствующую оценку; N = 4 (общее количество респондентов).

Для каждого вопроса установлен вес в итоговой оценке (от единицы) -В. 

За каждый вопрос также подсчитывался балл с учетом веса (ВБ):

ВБ = СБ * В (2)              

Итоговая оценка выводилась в результате суммирования баллов с учетом веса за каждый вопрос. Максимально возможная итоговая оценка = 10.

Ниже представлены результаты анкетирования (табл. 3).

Таблица 3 

Результаты анкетирования по определению коэффициента удовлетворенности менеджеров отдела продаж ООО "ТК Декопласт М"

Критерий	Количество респондентов (распределение по ответам)	Оценка	Средний балл	Вес в итоговой оценке (от 1)	Балл с учетом веса
Удовлетворенность существующей системой материального стимулирования.	1	1	4,00	0,12	0,48
	2	4
	1	7
	0	10
Развитость механизмов нематериального (морального) стимулирования.	1	1	3,25	0,12	0,39
	3	4
	0	7
	0	10
Понимание формирования зарплаты, ее справедливость.	1	1	5,50	0,11	0,61
	1	4
	1	7
	1	10
Возможность самореализации.	2	1	4,00	0,11	0,44
	1	4
	0	7
	1	10
Санитарно-гигиенические условия, график работы.	0	1	4,75	0,10	0,48
	3	4
	1	7
	0	10
Сложность и разнообразие работы. Перспективы роста.	1	1	4,75	0,10	0,48
	2	4
	0	7
	1	10
Смена места работы, увольнение.	2	1	2,50	0,12	0,30
	2	4
	0	7
	0	10
Оценка психологического климата.	2	1	3,25	0,11	0,36
	1	4
	1	7
	0	10
Инициатива и участие персонала в совершенствовании работы по улучшению деятельности предприятия, участие в управлении предприятием.	1	1	6,25	0,11	0,69
	2	7
	0	4
	1	10
Итоговый балл					4,21

Если перевести получившийся коэффициент 4,21 в показатель в процентах – более удобную форму для оперирования, то в итоге можно сделать вывод о том, что в среднем, менеджер отдела продаж ООО "ТК Декопласт М" удовлетворен системой мотивации на предприятии только на 42,1 %. Неутешительные результаты, которые подтверждают выводы, полученные ранее другими методами: система мотивации менеджеров отдела продаж в ООО "ТК Декопласт М" далека от совершенства. 

Таким образом, мы можем сделать следующие выводы по второй главе:

· В процессе исследования мотивационной схемы, применяемой для менеджеров отдела продаж ООО "ТК Декопласт М", выявлена ее невысокая эффективность применительно к достижению заявленных целей предприятия.

· Методом анкетирования определен показатель удовлетворенности менеджеров существующими механизмами стимулирования. Он равен 42,1 %, что является достаточно низким значением для ключевого персонала предприятия, каким является сбытовой.

· В документированных механизмах мотивации не прописаны схемы материального неденежного стимулирования, а также приёмы нематериальной мотивации, выбранные с учетом особенностей психологии сбытового персонала и преобладающих мотивов этой категории сотрудников. Метод наблюдения подтвердил опасения, что эти способы мотивации менеджеров отдела продаж ООО "ТК Декопласт М" игнорируются.

· Итоги анализа не оставляют сомнений в том, что мотивационная система ООО "ТК Декопласт М" требует доработки. Мотивационные инструменты нуждаются в пересмотре, в том числе и с учетом существенно изменившихся мотивов персонала в ситуации экономического кризиса.

В третьей главе будет представлен разработанный проект мероприятий по улучшению действующей системы мотивации персонала и дано обоснование необходимости и полезности внедрения предложенных мероприятий путем расчета их эффективности.