2020-01-14
117
3.1. Совершенствование системы материального стимулирования и разработка системы нематериального стимулирования менеджеров продаж ООО "ТК Декопласт М"
Проведенное диагностирующее исследование мотивационной схемы, применяемой для менеджеров отдела продаж ООО "ТК Декопласт М", показало, что применяемые механизмы не в достаточной степени обеспечивают достижение целей предприятия - обнаружены основные препятствия в системе материального стимулирования.
Поэтому первым шагом к изменению сложившейся ситуации должна стать доработка этой системы. ООО "ТК Декопласт М" были предложены следующие корректирующие действия материально стимулирующего характера:
· Изменить методику расчета бонуса за привлечение новых клиентов. Процент при первой отгрузке должен быть ниже, чем за продажу постоянному клиенту, но в дальнейшем, для мотивации на активную работу по удержанию нового клиента и его перевод в категорию лояльных, менеджеру в течение 4-х месяцев за отгрузки этому клиенту выплачивается % по прогрессивной шкале (с каждой следующей отгрузкой % повышается). По истечению этого срока клиент попадает в пул постоянных клиентов с соответствующим этой категории процентом. Для того чтобы избежать дальнейшей потери интереса к этому клиенту со стороны менеджера, предлагается раз в год выплачивать за него, если он сохраняется, небольшой дополнительный поощрительный бонус.
Предлагаемый механизм позволит добиться расширения клиентской базы, так как менеджер будет мотивирован не только найти нового клиента, но и обеспечить его переход в разряд постоянных, стремясь в эти 4 месяца, пока % нарастает, максимально использовать все возможные рычаги своего профессионального воздействия на заказчика, чтобы тот не только не отказался от сотрудничества, но и расширил ассортимент своего заказа.
Изменение этого механизма также положительно повлияет на параметр соблюдения (даже улучшения) качества обслуживания клиентов – это станет одним из инструментов достижения своей цели для менеджера. И дополнительный плюс – активно занимаясь продвижением товара, менеджер оттачивает свои профессиональные навыки и вносит разнообразие в рутинную работу, так как при активном сотрудничестве с новыми заказчиками, пока «колея еще не накатана», больше шансов столкнуться с нестандартной ситуацией и решить ее.
При действующей методике вся роль менеджера сводилась к тому, чтобы привлечь как можно больше новых клиентов, быстро продать им хоть что-то, и благополучно забыть про них. У менеджеров провоцировалось деструктивное для целей ООО "ТК Декопласт М" поведение.
· Пересмотреть механизм штрафов за превышение квот личных планов продаж. Планирование объемов выпуска на промышленном предприятии, безусловно, играет важную роль, так как нужно организовать производственный процесс, заранее закупить у поставщиков сырье. Это все верно и правильно, но для сбыта такой механизм – мощный демотиватор. Менеджер, которому грозит штраф за перевыполнение квоты плана продаж, изначально будет нацелен на его занижение, например, не продаст в начале месяца крупную партию одному заказчику из страха, что ему не хватит лимита на весь месяц.
Или второй вариант - в конце месяца, когда квота будет выбрана, всячески будет препятствовать заказчику, разводить бюрократию, затягивать процесс оформления заказа, в надежде дотянуть его до открытия новой квоты – а это не что иное, как снижение стандартов обслуживания. Если с заказчиком подобное будет случаться постоянно, он просто уйдет к конкуренту. А также менеджер может и вовсе отговорить заказчика приобретать продукцию, сославшись на не очень хорошее качество. А это тем более не допустимо.
Вариант решения проблемы: если клиент признает, что не согласовал с менеджером заблаговременно свой заказ для учета при квотировании, то к менеджеру не применяются никакие санкции. В тоже время проблема незапланированной отгрузки решается сообща: анализируются запасы; договариваются на более поздний срок поставки с другим клиентом, которому не принципиально получить продукцию в точно в срок; ведутся переговоры на предмет аренды остатков продукции у текущих клиентов; совместно с производством решается вопрос о целесообразности и возможности выпуска продукции при работе сверхурочно;
Если же доказаны неответственное отношение и ошибка самого менеджера при принятии планируемого заказа от данного клиента (например, в письменной заявке указан один объем, а в систему занесен другой – в таком случае, менеджера допустимо оштрафовать.
· Документировать критерии обоснованности штрафов за потерю клиента или снижение отгрузки более, чем на 30%.
Варианты таких критериев: письменная жалоба клиента на ненадлежащее обслуживание (затягивание, ошибки в обработке заказа, грубость, намеренная дезинформация); отсутствие в корпоративной информационной системе записей о мерах, принятых для удержания клиента; о причинах его ухода, а если они неизвестны – то записи, о том, что было сделано для получения этой информации; несвоевременное обращение или не обращение к руководству за помощью в сложных случаях, когда требуется решить принципиальный вопрос на более высоком уровне.
Все корректирующие мероприятия обязательно должны быть максимально подробно прописаны в мотивационном положении и доведены до сотрудников подразделения продаж ООО "ТК Декопласт М". Помимо изменений, вносимых в методику расчета показателей премирования, предлагается также расширить использование материальных неденежные способов мотивации сбытового персонала. На предприятии используются только гарантированные государством социальные трансферты: пенсионное обеспечение, ежегодный оплачиваемый отпуск, оплата временной нетрудоспособности. Для повышения удовлетворенности персонала и мотивации целесообразно добавить к ним: дополнительное медицинское страхование; предоставление абонементов в спортзал или бассейн; дотации на питание в корпоративной столовой; обеспечение офиса чистой питьевой водой.
Все эти дополнительные неденежные механизмы с одной стороны являются дополнительными благами и мотивируют сотрудников, а с другой – направлены на укрепление здоровья персонала, что в итоге выразится в сокращении количества больничных листов, а стало быть, выгодно и ООО "ТК Декопласт М".
В ходе исследования также получены данные, что среднестатистический менеджер отдела продаж ООО "ТК Декопласт М" удовлетворен системой мотивации на предприятии только на 42,1 % - достаточно низкий показатель для сбытового персонала, успешная работа которого является ключевой для функционирования предприятия. Такая невысокая удовлетворенность сотрудников, в свою очередь, мешает компании решать задачу по снижению текучести кадров и укрепление лояльности сотрудников. На наш взгляд, так происходит еще и потому, что в ООО "ТК Декопласт М" не уделяется внимания такому мощному ресурсу как управление моральным стимулированием.
Систему нематериальной мотивации менеджеров продаж в ООО "ТК Декопласт М" необходимо создавать практически с нуля, так как единственное, что хоть каким то образом можно отнести к моральным механизмам стимулирования на предприятии - это организация корпоративных праздников. Почему этот не самый последний инструмент нематериальной мотивации можно учесть лишь условно? Ответ достаточно прост – корпоративные праздники организуются, но потенциал этого механизма не используется.
Опрос менеджеров отдела продаж ООО "ТК Декопласт М" показал, что проводимые мероприятия всегда проходят по одному и тому же устоявшемуся сценарию – короткая официальная речь руководства и дальнейший скучный банкет, заканчиваются очень часто выяснением отношений между сотрудниками и не приносят никакой особой радости. В последние годы все большее количество сотрудников под разными благовидными предлогами старается данные мероприятия избегать.
Основной принцип функционирования системы нематериальной мотивации для менеджеров отдела продаж ООО "ТК Декопласт М" – ее регулярность. У них стрессовый рабочий день, много общения, неизбежны конфликты и негативные эмоции извне организации - очень важно постоянно мотивировать их на активную деятельность, хотя бы словом одобрения, подтверждения их важности для успешного функционирования всего предприятия. Они очень ревностно относятся к признанию своих заслуг.
ООО "ТК Декопласт М" была предложена система нематериальной мотивации, разработанная с учетом особенностей психологии сбытового персонала и преобладающих мотивов этой категории сотрудников. Любой менеджер по продажам в основном охотник и индивидуалист с развитым духом соперничества, с потребностью в самовыражении и обязательном признании своих успехов, важности своей работы; мобилен, общителен и неконсервативен, ценит статус. ООО "ТК Декопласт М" предлагается использовать нематериальные механизмы с учетом данных мотивов.
· Организация соревнования между менеджерами с небольшими, практически не требующими затрат со стороны предприятия стимулами. Итоги подводятся каждый месяц, победителю – почет и уважение, и дополнительно небольшой стимулирующий приз-сюрприз, который должен меняться и быть неизвестным до момента объявления чемпиона месяца по продажам.
· Организация совместных для отдела продаж спортивных мероприятий ( желательно поизобретательнее – серфинг, ролики, спортивное ориентирование, сплав на байдарках, дартс и т.д.).
· Посещение бизнес мероприятий в компании с топ-менеджерами ООО "ТК Декопласт М".
· Снижение степени формализованности взаимодействия с руководством.
· Участие в разработке ценовой стратегии – очень важный для менеджеров по продажам нематериальный мотивационный инструмент, так как цена на продукт – это рабочий инструмент для данной категории работников.
· Регулярный ремонт рабочих кабинетов с учетом не только корпоративного стиля, но и с использованием элементов по личному вкусу.
· Обеспечение современной компьютерной и оргтехникой, канцелярскими принадлежностями, совершенствование внутренней информационной сети, в том числе с учетом пожеланий и предложений менеджеров, применение удобного и нового программного обеспечения.
Для окончательного скрепления предложенных механизмов мотивации в единую систему, также необходимо смягчить восприятие тяжелой ситуации в мировой и российской экономике сотрудниками, задействовав антикризисные мотиваторы. Их лучше применить хотя бы в небольшой степени, но ко всему штату, разумеется, актуальны они и для исследуемого персонала отдела продаж ООО "ТК Декопласт М".
В условиях падения темпов производства, высокой неопределенности, массовых сокращений, для того, чтобы не допустить паники или апатии среди сотрудников, очень важно удовлетворить выходящую в такой ситуации на первый план потребность персонала в ощущении некой безопасности, владения ситуацией, и пусть не очень устойчивой, но стабильности.
· Во время кризиса как никогда оправдан такой инструмент нематериальной мотивации как поощрение и принятие инициативы и участия персонала в совершенствовании работы по улучшению деятельности предприятия, его участия в управлении, максимальной открытости руководства. Это положительно скажется на психологическом климате ООО "ТК Декопласт М", снизится риск возникновения обстановки недоверия, агрессивности, не будут циркулировать и часами муссироваться самые невероятные слухи, которые подрывают моральный дух сотрудников и отвлекают их от интенсивной работы, что отнюдь не способствует приспособлению предприятия к новым кризисным условиям.
· Второй инструмент можно назвать «островок стабильности». ООО "ТК Декопласт М" было предложено выстроить финансовые потоки таким образом, чтобы в дни выплаты зарплат не случалось форс-мажоров и кассовых разрывов. Сотрудники, уверенные в надежности работодателя и в соблюдении им своих обязательств перед ними, с гораздо большим энтузиазмом приложат все усилия для совместной адаптации к кризису, чем будут тратить рабочее время на размышления, где срочно достать деньги для нетерпящей отлагательства оплаты кредита, а то и вовсе посвящать его поиску работы.
Таким образом, предложенная программа мероприятий по совершенствованию системы мотивации была одобрена для апробации на ООО "ТК Декопласт М" для менеджеров отдела продаж.
3.2. Расчет эффективности предложенного проекта мероприятий по совершенствованию мотивации сбытового персонала ООО "ТК Декопласт М"
Специалисты в области управления человеческими ресурсами расходятся во мнениях по поводу возможных способов оценки эффективности мероприятий, направленных на повышение мотивации персонала.
Часть специалистов предлагает рассчитывать только экономический эффект от оптимизации системы материального стимулирования, другие анализируют динамику таких показателей, как: текучесть кадров, производительность труда работников, коэффициент необоснованных потерь рабочего времени (перекуры, чаепития, общение по ICQ и т.д.), степень напряженности в коллективе (ведь не секрет, что, чем менее человек удовлетворен своими положением, тем более он раздражен, конфликтен).
На практике встречаются и вовсе не однозначные экзотические методы вроде «мониторинга улыбок». Много и таких, кто вообще ничего не оценивает, а действует исходя из убеждения, что хуже точно не будет. Единого подхода, устоявшейся методики оценки эффективности улучшения мотивации в принципе не существует. Никакой способ не может претендовать на истину в последней инстанции. Каждый профессионал в области HR руководствуется своими наработками, опирается на личный опыт и методом проб и ошибок находит для себя оптимальный метод определения эффекта от внедрения собственных разработок, направленных на повышение мотивированности персонала.
В любом случае, какой бы подход не применялся, измерение осуществляется на основе косвенных признаков. И это вполне логично, потому что, если эффект от изменения расчета заработной платы еще допустимо просчитать точно (да и то далеко не всегда), то оценить, например, прямой экономический эффект от такого нематериального механизма стимулирования как публикация положительной статьи о сотруднике в корпоративной газете представляется чем то из области фантастики.
Но, несмотря на вышесказанное, недостаточно предложить теоретически стройный, «красиво описанный» и аргументированный комплекс мероприятий по совершенствованию системы мотивации, необходимо протестировать его на практике и оценить действенность, пусть и по косвенным признакам.
Оценка эффективности управления мотивацией персонала включает в себя два вида оценки: с одной стороны, оценка экономической эффективности (производительность, прибыль, рентабельность), с другой - оценка социальной эффективности (лояльность персонала, настрой сотрудников на работу с высокой отдачей, степень удовлетворения основных потребностей работников).
Для оценки усовершенствованной системы мотивации сотрудников отдела продаж ООО "ТК Декопласт М" была использована методика «результативность-эффективность». Далее представлен отчет о применении данной методики.
Проверка на результативность заключается в том, чтобы оценить, достигнуты ли цели, поставленные перед внедрением обновленной и расширенной мотивационной системы. Проведенное исследование существующей системы мотивации сбытового персонала на предприятии ООО "ТК Декопласт М» позволило выявить основные проблемы и, в соответствие с ними, определить цели совершенствования. Первая цель - повысить эффективность системы мотивации применительно к достижению целей предприятия (экономическая эффективность). Вторая цель – достигнуть более высокой удовлетворенности менеджеров существующими механизмами стимулирования (социальная эффективность).
Начнем со второй цели. Чтобы выяснить, достигнута ли она, вновь было проведено анкетирование по уже использовавшейся на этапе исследования методике (табл. 4).
Таблица 4
Результаты повторного анкетирования по определению коэффициента удовлетворенности менеджеров отдела продаж ООО "ТК Декопласт М" действующей системой стимулирования
| Критерий | Количество респондентов (распределение по ответам) | Балл | Средний балл | Вес в итоговой оценке (от 1) | Балл с учетом веса |
| Удовлетворенность существующей системой материального стимулирования. | 0 | 1 | 7,00 | 0,12 | 0,84 |
| 1 | 4 | ||||
| 2 | 7 | ||||
| 1 | 10 | ||||
| Развитость механизмов нематериального (морального) стимулирования.
| 0 | 1 | 7,75 | 0,12 | 0,93 |
| 0 | 4 | ||||
| 3 | 7 | ||||
| 1 | 10 | ||||
| Понимание формирования зарплаты, ее справедливость. | 0 | 1 | 7,75 | 0,11 | 0,85 |
| 0 | 4 | ||||
| 3 | 7 | ||||
| 1 | 10 | ||||
| Возможность самореализации. | 1 | 1 | 5,50 | 0,11 | 0,61 |
| 1 | 4 | ||||
| 1 | 7 | ||||
| 1 | 10 | ||||
| Санитарно-гигиенический условия, график работы. | 0 | 1 | 6,25 | 0,10 | 0,63 |
| 1 | 4 | ||||
| 3 | 7 | ||||
| 0 | 10 | ||||
| Сложность и разнообразие работы. Перспективы роста. | 0 | 1 | 6,25 | 0,10 | 0,63 |
| 2 | 4 | ||||
| 1 | 7 | ||||
| 1 | 10 | ||||
| Смена места работы, увольнение. | 0 | 1 | 5,50 | 0,12 | 0,66 |
| 2 | 4 | ||||
| 2 | 7 | ||||
| 0 | 10 | ||||
| Оценка психологического климата. | 0 | 1 | 7,75 | 0,11 | 0,85 |
| 0 | 4 | ||||
| 3 | 7 | ||||
| 1 | 10 | ||||
| Инициатива и участие персонала в совершенствовании работы по улучшению деятельности предприятия, участие в управлении предприятием. | 0 | 1 | 6,25 | 0,11 | 0,69 |
| 1 | 7 | ||||
| 2 | 4 | ||||
| 1 | 10 | ||||
| Итоговый балл | 6,68 | ||||
Цель вне всяких сомнений была достигнута: удовлетворенность персонала подразделения продаж выросла на 24,7 %.
Учитывая полученный результат, вернемся к первой цели, для определения степени достижения которой, была проанализирована динамика основных показателей работы отдела продаж ООО "ТК Декопласт М". Сопоставлены данные на 1 ноября 2008 года (до начала реализации проекта по совершенствованию мотивационной системы) с показателями по состоянию на 1 марта 2009 года (спустя 4 месяца – срок, заложенный в проекте на внедрение) (табл. 4).
Таблица 4
Динамика основных результатов деятельности отдела продаж
ООО "ТК Декопласт М"
| Период Показатель | На 01.11.2008 (данные за октябрь 2008 г.) | На 01.03.2009 (данные за февраль 2009г.) | Динамика |
| Объем продаж в денежном выражении (тыс. руб.) | 4 800,00 | 6 200,00 | 29,17% |
| Высокорентабельная продукция в объеме продаж (%) | 15,0 | 19,0 | 4,00 |
| Прибыль от продаж (тыс.руб.) | 500,00 | 785,00 | 57,00% |
| Рентабельность (%) | 10,42 | 12,66 | 2,24 |
| Количество рекламаций (шт.) | 21 | 8 | -61,90% |
| Количество потерянных клиентов (ед.) | 4 | 1 | -75,00% |
| Количество восстановленных клиентов (ед.) | 2 | 7 | 250,00% |
| Количество новых клиентов (ед.) | 3 | 6 | 100,00% |
| Повторные отгрузки новым клиентам (%) | 41,3 | 64,7 | 23,40 |
| Показатель удовлетворенности менеджеров продаж (%) | 42,1 | 66,8 | 24,70 |
По данным таблицы можно сделать следующий вывод: за период, отведенный на апробацию разработанного и внедренного в отделе продаж ООО "ТК Декопласт М" проекта мероприятий по совершенствованию мотивации сбытового персонала, абсолютно все показатели продемонстрировали весьма неплохой рост.
Увеличение объема продаж говорит само за себя. Также произошло небольшое перераспределение пула продаж в сторону более выгодных для предприятия позиций, что отразилось на повышении рентабельности. Соблюдение стандартов обслуживания клиентов выразилось в снижении таких показателей, как количество рекламаций и количество потерянных клиентов, а также в увеличении притока новых клиентов (в том числе перешедших в категорию лояльных – с повторной отгрузкой) и возвращения некоторых бывших клиентов.
Но было бы некорректно ограничиться только радостной констатацией факта, что все поставленные цели достигнуты. Хотя, на первый взгляд, показатели внушают небывалый оптимизм. Достижение любой цели имеет свою стоимость. Эффективностью как раз и является отношение полученного результата к затраченным усилиям.
Повышение показателя удовлетворенности менеджеров отдела продаж ООО "ТК Декопласт М" на 24,7 % стало причиной роста всех показателей работы отдела. Основным из них была определена прибыль от продаж, которая увеличилась на 57%, а в денежном выражении на 285 тысяч рублей – ведь именно на получение прибыли (краткосрочной или долгосрочной) в конечном итоге направлена любая коммерческая деятельность, несмотря на то, что в последнее время наметилась повальная тенденция прикрывать эту цель разными красиво звучащими лозунгами про ориентацию на клиента как самоцель.
Конечно, было бы опрометчиво утверждать, что только повышение удовлетворенности персонала позволило прибыли прирасти на данную сумму. Вне всяких сомнений, это произошло с участием множества других факторов, но все эти факторы, во-первых, невозможно до конца выявить и учесть, а во-вторых, точно измерить степень их влияния. Таким образом, есть в наличие полученный результат, остается только скорректировать его на затраченные усилия, чтобы формула эффективности стала полной.
По данным, предоставленным бухгалтерией ООО "ТК Декопласт М", общая сумма затрат на претворение в жизнь предложенного проекта мероприятий по совершенствованию мотивации сбытового персонала ООО "ТК Декопласт М" составила рублей 254 789,00 рублей. Рассчитаем эффективность, разделив полученную прибыль 285 000 рублей на 254 789,00 рублей - общую сумму затрат на повышение мотивации. Именно это число, равное 1,12, и будет являться показателем эффективности предложенного проекта мероприятий по совершенствованию мотивации сбытового персонала ООО "ТК Декопласт М".
Таким образом, можно сделать вывод о том, что разработанная на основе проведенного диагностирующего исследования программа по совершенствованию механизмов мотивации менеджеров отдела продаж ООО "ТК Декопласт М" была успешно реализована на предприятии в период с 01.11.2008 по 01.03.2009 гг. Эффективность проекта составила 12 копеек прибыли на каждый вложенный рубль, то есть эффект от внедрения = 12 %.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В теоретической части настоящей дипломной работы проанализирована и систематизирована научная литература, сформулированы основные понятия, рассмотрены основные теории мотивации, уделено внимание важным аспектам, раскрывающим современные подходы к организации мотивации персонала в организациях.
Практический аспект исследования заключался в анализе системы мотивации персонала на примере промышленного предприятия - ООО «ТК Декопласт М»; включал в себя анализ кадрового направления работы всего предприятия и изучение эффективности механизмов мотивации персонала на примере менеджеров отдела продаж.
В результате проведенного исследования сделаны следующие выводы: на предприятии отсутствует система управления персоналом кадровая стратегия и политика; разрозненные кадровые функции рассредоточены по подразделениям и топ-менеджменту в качестве второстепенной нагрузки; предприятие недополучает эффективность в связи с тем, что не все функции и задачи, входящие в сферу управления персоналом, в ООО «ТК Декопласт М» существуют и реализованы на должном уровне, что приводит к затруднению управления трудовыми процессами и снижению мотивации сотрудников; выявлены определенные недостатки в системе материального стимулирования, не используется широчайший арсенал методов морального (нематериального стимулирования).
Согласно задачам данного исследования, на основе информации, собранной и проанализированной в ходе изучения системы мотивации в ООО «ТК Декопласт М», был разработан проект мероприятий, направленный на совершенствование мотивации персонала отдела продаж ООО "ТК Декопласт М". Корректирующие мероприятия были предложены для улучшения действующей системы материального стимулирования, а также представлены рекомендации по разработке системы нематериального стимулирования менеджеров продаж предприятия, которая, к моменту диагностического исследования, находилась на нулевом уровне.
Был проведен расчет эффективности предложенной программы мероприятий по совершенствованию мотивации сбытового персонала по методике «результативность-эффективность». В результате расчета определено, что проект мероприятий по совершенствованию механизмов стимулирования менеджеров отдела продаж имеет практическую ценность и успешно реализован в ООО «ТК Декопласт М» в период с 01.11.2008 по 01.03.2009 гг.. Эффективность проекта составила 12 копеек прибыли на каждый вложенный рубль, то есть эффект от внедрения = 12 %.
Предложенные мероприятия будут также учтены на предприятии и в дальнейшей работе по регулярной актуализации системы мотивации. Таким образом, цель и задачи, поставленные в настоящей дипломной работе, достигнуты.
СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. Трудовой кодекс Российской Федерации. – М., 2004.
2. Гражданский кодекс Российской Федерации. – Ч. 1, 2, 3. – М., 2004. – 448 с.
3. Абчук В.А. Менеджмент: Учебник. – СПб., 2006. – 543 с.
4. Афонин И.В. Управление развитием предприятия. – М., 2004. – 356 с.
5. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. – М., 2008. – 224 с.
6. Бовыкин В.И. Новый менеджмент. Управление предприятием на уровне высших стандартов: теория и практика эффективного управления. – М., 2004. – 342 с.
7. Вайсман А. Стратегия менеджмента: 5 факторов успеха: Пер. с нем. – М., 2003. – 287 с.
8. Ветлужский Е.Н. Мотивация и оплата труда: Инструменты. Методики. Практика. – М., 2008. -149 с.
9. Виханский О.В., Наумов А.И. Менеджмент. – М., 2003. – 442 с.
10. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. – М., 2006.
11. Карнеги Д. Мотивационные теории. – М., 2004. – 105 с.
12. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. – М., 2005. - 452 с.
13. Кинан К. Эффективная мотивация: Кратко и ясно. – М., 2007. – 80 с.
14. Мещеряков Б.Г., Зинченко В.П. Большой психологический словарь. – М., 2007. – 672 с.
15. Муравьев А.И. Предпринимательство: Учебник. – СПб., 2001. – 696 с.
16. Раицкий К.А. Экономика организации (предприятия): Учебник. – М., 2005. – 1043 с.
17. Трофимов Н.С. Современное управление персоналом организации. – М., 2002.
18. Фатхутдинов Р.А. Управление конкурентноспособностью организации. – М., 2004. – 544 с.
19. Яковлева Т.Г. Мотивация персонала. Построение эффективной системы оплаты труда. – СПб., 2009. – 240 с.
20. Общий менеджмент. Дайджест учебного курса / Под ред. А.К. Казанцева. – М., 2003. – 375.
21. Основы менеджмента / Под ред. В.Р. Веснина. – М., 2004. – 560 с.
22. Экономика предприятия / Под ред. В.П. Волкова, А.И. Ильина. – М., 2004. – 440 с.
23. Чередниченко И.П., Тельных Н.В. Психология управления / Серия «Учебники высшей школы» - Ростов – н/Дону, 2004.
24. Варданян И.А. Новые тенденции к мотивации персонала // Управление персоналом. – 2005. - № 9-10.
25. Герчиков В.И. Типологичная модель мотивации // Управление персоналом. – 2004. - № 3.
26. Данилова Е. Типичные ошибки при создании системы мотивации // Финансовый директор. – 2005. - № 6.
Приложение 1
