2020-01-14
147
Анализ управления дебиторской задолженностью в ОАО «Хлеб» позволил сделать определенные выводы:
1) наблюдается ежегодный рост дебиторской задолженности, удельный вес дебиторской задолженности в оборотных активах в 2008 году составил 93%. Имеется просроченная задолженность;
2) не ведется работа по определению платежеспособности клиентов и не контролируется состояние расчетов с покупателями по просроченным задолженностям;
3) условия договоров не гарантируют своевременное поступление денежных средств от покупателей;
4) не разрабатываются и не применяются приемы по ускорению востребования долгов.
Объем дебиторской задолженности находится в зависимости от следующих показателей:
- объема продаж в кредит;
- действующей кредитной политики (условий кредита);
- эффективности сбора долга (инкассации);
- вероятности возникновения безнадежных долгов.
Работники, связанные с реализацией услуг, могут оказывать влияние на прибыльность и объем дебиторской задолженности, пользуясь доступными и стандартными инструментами, в частности, путем: использование факторинга; предоставления товарного кредита; предоставления отсрочки платежа; предложения скидки на продукцию; предложения скидки за оплату раньше стандартного срока. Все они используются для стимулирования дополнительных объемов продаж.
Оценка реального состояния дебиторской задолженности, т.е. оценка вероятности безнадежных долгов - один из важнейших вопросов управления оборотными активами. Эта оценка ведется отдельно по группам дебиторской задолженности с различными сроками возникновения. Финансовый менеджер должен использовать накопленную на предприятии статистику, а также прибегнуть к услугам экспертов-консультантов.
Произведем оценку реального состояния дебиторской задолженности ООО «Хлеб» Липецкого района Липецкой области.
Таблица 19. Оценка реального состояния дебиторской задолженности ООО «Хлеб» Липецкого района Липецкой области на 31.12.08 г.
| Классификация дебиторов по срокам возникновения задолженности, дни. | Сумма дебиторской задолженности, тыс. руб. | Удельный вес в общей сумме, % | Вероятность безнадежных долгов, % | Сумма безнадежных долгов, тыс.руб. | Реальная величина задолженности |
| 0 – 30 | 956 | 5,5 | 2 | 19,12 | 936,88 |
| 30 – 60 | 2037 | 11,8 | 4 | 81,48 | 1955,52 |
| 60 – 90 | 1841 | 10,7 | 7 | 128,87 | 1712,13 |
| 90 – 120 | 2859 | 16,6 | 15 | 428,85 | 2430,15 |
| 120 – 150 | 1732 | 10,1 | 25 | 433 | 1299 |
| 150 – 180 | 2159 | 12,5 | 50 | 1079,5 | 1079,5 |
| 180 – 360 | 1533 | 8,9 | 75 | 1149,75 | 383,25 |
| Свыше 360 | 4126 | 23,9 | 95 | 3919,7 | 206,3 |
| Итого | 17243 | 100 | х | 7240,27 | 10002,73 |
Из данных таблицы 19 видно, что в ООО «Хлеб» на 31.12.2008г. сумма безнадежной дебиторской задолженности составляет 7240,27 тыс. руб. В основном это задолженность свыше 180 дней и составляет 6149 тыс. рублей.
С целью максимизации притока денежных средств предприятию следует использовать разнообразные модели договоров с гибкими условиями формы оплаты и ценообразования. Возможны различные варианты: от предоплаты или частичной предоплаты до передачи на реализацию и банковской гарантии.
Предложение скидок оправдано в трех основных ситуациях:
1. Если снижение цены приводит к расширению продаж, а структура затрат такова, что реализация данной продукции отражается на увеличении общей прибыли, товар высокоэластичен и имеет достаточно высокую долю постоянных затрат;
2. Система скидок за ускорение оплаты более эффективна, чем система штрафных санкций за просроченную оплату.
3. Если система скидок интенсифицирует приток денежных средств в условиях дефицита на предприятии, возможно краткосрочное критическое снижение цен вплоть до отрицательного финансового результата от проведения конкретных сделок.
Во всех случаях можно говорить о спонтанном финансировании, которое при инфляции ведет к уменьшению текущей стоимости реализованной продукции, поэтому следует точно оценить возможность предоставления скидки по досрочной оплате.
При использовании отсрочки платежа предприятие получает положительный эффект, выраженный в повышении объемов продаж и увеличении массы прибыли. Отрицательный эффект связан с тем, что субъект начинает нести определенные издержки, в частности, издержки от не использования средств, связанных в дебиторской задолженности, издержки по проведению инкассационной политики, увеличение вероятности возникновения безнадежных долгов из-за увеличения отсрочки платежа.
Рассмотрим пример сравнительной оценки двух вариантов краткосрочного финансирования: предоставление скидки ради скорейшего покрытия потребности в денежных средствах или получение кредита без предоставления скидки.
Инфляционный рост цен в среднем за месяц достигает 1,1%; договорный срок оплаты составляет 30 дней; при оплате по факту отгрузки в начале месяца скидка 3%; банковский процент по краткосрочному кредиту – 21%; рентабельность альтернативных вложений капитала – 12%.
Таблица 20. Расчет эффективности предоставления скидки с цены продукции для ООО «Хлеб»
| Показатель | Предоставление скидки | Кредит |
| Индекс цен | 1,011 | 1,011 |
| Коэффициент дисконтирования | 0,99 | 0,99 |
| Потери от скидки с каждой 1000 руб., руб. | 30 | - |
| Потери от инфляции с каждой 1000 руб., руб. | - | 10 |
| Доход от альтернативных вариантов вложений капитала, руб. | 115,24 | 118,8 |
| Оплата процентов, руб. | - | 17,5 |
| Финансовый результат, руб. | 85,24 | 91,3 |
Из данных таблицы 20 видно, что при предоставлении скидки ООО «Хлеб» может получить доход больше, чем при использовании кредита.
Сравнивая положительные и отрицательные эффекты у описанного подхода, отметим, что положительных эффектов от использования скидок больше. Основным недостатком системы скидок являются большие издержки, связанные со снижением цены продукта.
Эффективность предлагаемой модели управления дебиторской задолженностью оценивается по критерию максимизации прибыли предприятия.
Для данной модели вводится следующее ограничение: все изменения в кредитной политике вступают в силу одновременно для всех покупателей, то есть в любой момент времени действует только одна система расчетов. Не допускается работать с одними покупателями по одним условиям, а с другими – по другим. Для осуществления этой возможности необходимо разделить покупателей на группы по кредитным условиям (они могут отличаться для различных в финансовом отношении групп хозяйствующих субъектов) и проводить анализ раздельно.
Для управления дебиторской задолженностью необходимо следующее:
1. Определение условий предоставления кредита при продаже товаров, его срока и системы скидок. Необходимо в кредитном договоре указать размер штрафов и пени при нарушении сроков оплаты за кредит. Например: при задержки оплаты до 15 дней установить пеню в размере 5%, а задержке оплаты до 20 дней - 10%.
2. Определение гарантий предоставления кредита. Самый простой способ продажи товаров – это открытый счет, когда в соответствии с заключенным контрактом покупателю выставляется счет.
Более сложный, но более надежный способ, - получение письменного обязательства клиента заплатить деньги, т.е. получение векселя. Векселя разделяют на обычные, когда покупатель в письменной форме признает свою задолженность и обязуется заплатить определенную сумму к определенному сроку, и переводные, или коммерческие. Коммерческие векселя широко используются в международной торговле. При этом продавец выписывает покупателю (или его агенту) какую-то сумму к оплате к определенному сроку. Если производится немедленная оплата по предъявлению, то выписывается предъявительский переводной вексель, в других случаях – переводной вексель на срок, который акцептируется либо покупателем, либо его банком. Покупателям, которые своевременно не рассчитываются за приобретенный в кредит товар или услуг необходимо в дальнейшем отказывать в предоставлении кредита.
3. Определение надежности покупателя или вероятности оплаты полученных им товаров. В этом могут помочь широко распространенные публикуемые рейтинги, анализ опубликованной финансовой отчетности потенциального покупателя, конструирование индексов риска, анализ баланса. Необходимо иметь широкий спектр потенциальных покупателей, чтобы была возможность исключать некредитоспособных клиентов.
4. Определение суммы кредита, предоставляемого каждому конкретному покупателю. В данном случае, как правило, делаются расчеты, основанные на вероятности оплаты покупателем товара, возможности повторения заказов, размера выгод и убытков, получаемых от оплаты (неоплаты) товара.
5. Определение политики сбора дебиторской задолженности. Фирма за определенную плату передает право на получение денег по дебиторской задолженности специализированной фирме. Последняя может обеспечить сбор, страхование и финансирование дебиторской задолженности либо оказать помощь по ее взысканию и страхованию сомнительных долгов. Существует возможность получения кредитной страховки при необходимости защиты от безнадежных долгов. Эти операции известны как факторинг.
Развитие рыночных отношений и инфраструктуры финансового рынка позволяют использовать в практике финансового менеджмента ряд новых форм управления дебиторской задолженностью - ее рефинансирование, т.е. ускоренный перевод в другие формы оборотных активов предприятия: денежные средства и высоколиквидные краткосрочные ценные бумаги.
Основными формами рефинансирования дебиторской задолженности, используемыми в настоящее время, являются:
· факторинг;
· учет векселей, выданных покупателями продукции;
· форфейтинг.
Факторинг представляет собой финансовую операцию, заключающуюся в уступке предприятием-продавцом права получения денежных средств по платежным документам за поставленную продукцию в пользу банка или специализированной компании - <фактор компании>, которые принимают на себя все кредитные риски по инкассации долга. За осуществление такой операции банк (фактор-компания) взимают с предприятия-продавца определенную комиссионную плату в процентах к сумме платежа. Ставки комиссионной платы дифференцируются с учетом уровня платежеспособности покупателя продукции и предусмотренных сроков ее оплаты.
Факторинг имеет ряд преимуществ, таких, как быстрое предоставление денежных средств, снижение накладных расходов, так как функция слежения за кредитоспособностью больше не требуется, получение финансовых консультаций, обеспечение возможности получения авансов, особенно необходимых при сезонных операциях и укрепления позиций балансового отчета предприятия.
Недостатки факторинга: высокая стоимость и негативное впечатление, складывающееся у покупателей в результате смены держателя дебиторской задолженности. Факторинговые фирмы иногда вызывают негативные чувства у покупателей в связи с командным методом сбора денежных средств по просроченным счетам.
Необходимо использовать, если возможно, механизм факторинга. На наш взгляд, к услугам факторинговой компании следует прибегать в основном после наступления сроков платежа по счету и в периоды острой нехватки денежных средств.
Наиболее предпочтительным является передача прав взыскания денежных средств с клиентов по обязательствам, срок возникновения которых составляет 180-360 дней. По более поздним долгам факторинговая компания или банк может запросить слишком высокий процент или вообще отказать в предоставлении услуг. На наш взгляд, целесообразно исследуемому предприятию воспользоваться услугами факторинговых компаний, так как на его балансе имеется просроченная дебиторская задолженность.
Определим эффективность факторинговой операции для ООО «Хлеб». Сумма дебиторской задолженности, которая подвергнется факторингу, составит 1533 тыс. руб. Комиссионная плата за осуществление факторинговой операции взимается банком в размере 2% от суммы долга; банк предоставляет предприятию кредит в форме предварительной оплаты его долговых требований в размере 75% от суммы долга; процентная ставка за предоставляемый банком кредит составляет 21%; средний уровень процентной ставки составляет 25%.
Таблица 21. Расчет эффективности факторинговой операции
| Показатель | Расчет | Результат |
| Комиссионная плата, тыс. руб. | 1533*2/100 | 30,66 |
| Плата за пользование кредитом, тыс. руб. | (1533*0,75)*21/100 | 241,45 |
| Итого расходы | 30,66 + 241,45 | 302,77 |
С учетом рассчитанной суммы дополнительных расходов определим их уровень по отношению к дополнительно полученным денежным активам. Он составит: 
Сопоставляя полученный показатель(23,7) со средним уровнем процентной ставки (25%) мы видим, что осуществление факторинговой операции для ООО «Хлеб» более выгодно, чем получение финансового кредита.
Управление дебиторской задолженностью должно строиться на основе выбранной политики работы с платежами. Эта политика должна предусматривать следующие направления:
1. Мониторинг продаж. Для его осуществления необходимы:
- реестр плательщиков для отслеживания сумм продаж, сроков платежа и т.д.;
- классификация в реестре продаж по группам «постоянный - новый»;
- отслеживание просроченной задолженности, размера безнадежных долгов;
- расчет потенциальной задолженности.
2. Проработка политики по управлению задолженностью, а именно:
- работа с клиентами-неплательщиками (встречи, переговоры и т.д.);
- расчет издержек за пользование краткосрочными кредитами;
- увязка сроков погашения дебиторской задолженности со сроками погашения кредиторской задолженности (анализ и оптимизация);
- оценка затрат на привлечение специальных «инструментов» воздействия, факторинга.
3. Выработкаинкассационной политики на предприятии, включающей в себя:
- срок и количество письменных оповещений по долгу;
- проведение личных встреч с клиентами-должниками;
- разработку условий выплаты долга и санкций за просрочку платежа;
- обращение к уполномоченным органами с просьбой о взыскании долга с неплательщика;
- действия по продаже долга.
В ходе управления дебиторской задолженностью ООО «Хлеб» необходимо проводить ранжирование дебиторов по группам риска, связанного с возникновением несостоятельных и безнадежных долгов. При этом из числа партнеров предприятия исключаются дебиторы с высоким уровнем риска. Для этого необходимо собрать информацию о клиентах-дебиторах и тщательно проанализировать ее, принимая решение о предоставлении или отказе в кредите (при этом изучается финансовое состояние клиентов и их значимость (незначительный, средний, крупный).
Незначительных клиентов условно можно разбить на пять категорий в зависимости от уровня риска, которому предприятие подвергается в результате полной или частичной неоплаты дебиторской задолженности
По первой категории кредит можно предоставлять автоматически. По второй – кредит может быть разрешен до определенного объема, который определяется предприятием. По третьей – лимит по кредиту должен быть более строгим. По четвертой – кредит предоставляется в исключительных случаях. По пятой категории кредит не предоставляется вообще. Крупного клиента следует рассматривать как совокупность небольших клиентов, случайные убытки от которых полностью коррелируют друг с другом. Если предприятие продает в кредит крупным клиентам, то проблема состоит в том, чтобы узнать максимальный риск, возникающий в данной ситуации, и его возможные последствия. Если возникающий в результате убыток будет настолько велик, что может привести предприятие к банкротству, следует отказать клиенту в кредите, даже если вероятность не возврата средств низка.
Предприятиям, для которых характерен высокий уровень дебиторской задолженности и соответствующие потери, целесообразно организовать систему аналитического учета дебиторской задолженности не только по срокам, как это было ранее, но и по размерам, географии, юридическим и физическим лицам, срокам погашения при заключении сделок.
В некоторых случаях целесообразно проводить инвентаризацию долгов ежемесячно, но обязательно с принятием мер воздействия на недобросовестных дебиторов. Все это будет способствовать притоку денежных средств и снижению безнадежных долгов.
