Основные условия мотивационной политики

В целом же, приведенный анализ научной литературы позволил выявить следующие правила мотивации персонала, соблюдение которых дает возможность увеличить эффективность политики мотивации [21]. А именно:

1. Любые действия должны быть осмысленными и целенаправленными.

2. Большинство людей испытывают радость от работы, от сопричастности к результатам деятельности. Для них очень важно понимать, какой степени от их труда зависит конечный результат.

3. Каждый хочет показать, на что он способен в своей работе.

4. Каждый стремится выразить себя в труде.

5. У каждого есть своя точка зрения на улучшение работы, и он хочет реализовать ее. В этой ситуации руководителю очень важно разобраться, насколько она соответствует специфике деятельности предприятия и т.п.

6. Человек хочет ощущать важность своего труда.

7. Каждый стремится к успеху. И руководителю важно учесть, что сильно развитой установки на успех еще недостаточно. Он не преуспеет, если у него не будет для этого возможностей, если его организация не предоставит ему достаточную степень инициативы и не будет вознаграждать его за то, что он делает.

8. Успех без признания ведет к разочарованию.

9. Каждый хочет получать всю информацию с оценкой его деятельности.

10. Сотрудники не терпят, если решения, относящиеся к ним, принимаются без их ведома. Прежде всего, необходимо поставить сотрудника в известность.

11. Каждому требуется информация о качестве его труда.

12. Контроль со стороны неприятен для всех.

13. Каждый стремится к новым знаниям.

14. Опережающие по отношению к оплате труда нагрузки ведут к уничтожению инициативы.

15. В цепочке "затраты - результат" каждый хочет быть себе шефом.

Формы морального поощрения. Работая с коллективом, руководителю необходимо использовать различные формы морального поощрения.

Приводим типичные формы морального поощрения, условно размещенные в порядке усиления мотивации:

· проведение доверительных бесед с подчиненными;

· поддержка инициативы и активности, внимательное отношение к индивидуальным предложениям;

· личная неформальная похвала руководителя нижестоящего уровня в процессе деловых контактов: устное поощрение, моральная поддержка, поздравления со знаменательными датами и т.п.;

· личная похвала деятельности нижестоящего руководителя в присутствии коллег на совещаниях, во время деловых встреч и на конференциях;

· раскрытие перед работником перспективы развития данной организации и в связи с этим перспективы его служебного роста;

· официальное поручение руководителю нижестоящего уровня временно решать отдельные вопросы от своего имени. Это поднимает работника в собственных глазах, способствует усилению своего авторитета, развитию инициативы. В действие входит важный стимул - оправдать доверие;

· постоянная, фиксированная передача части полномочий одному подчиненному руководителем с расчетом на развитие инициативы;

· поручение работнику участвовать в работе на вышестоящем уровне или за пределами данной организации в различных комиссиях, совещаниях, конференциях;

· поручение работнику в присутствии руководителя доложить вышестоящему руководителю тот или иной вопрос;

· поручение руководителя доложить самостоятельно (без присутствия непосредственного начальника) вопрос вышестоящему руководителю;

· рекомендация для выступления руководителя с рассказом о состоянии и перспективах работы представляемого им коллектива в печати, по радио и телевидению;

· поручения, выходящие за рамки обычных обязанностей, отдельные ответственные задания, связанные с проявлением личной инициативы, компетенции и управленческого искусства;

· выдвижение в резерв на вышестоящую должность;

· вынесение благодарностей, вручение грамот, присвоение почетных званий с вручением различных наград; ходатайство о награждении правительственными медалями и орденами;

В практике американского менеджмента чаще всего употребляются три способа моральной мотивации работника. [4]

Признание заслуг. Для улучшения морального духа работников очень важно признание их заслуг, поскольку многие люди нуждаются в повышенном внимании со стороны руководства. По форме это признание может быть самым разнообразным - простым или более сложным, официальным и неофициальным, дружеским (банкет в честь одного или группы отличившися работников). Главное, чтобы это признание было искренним, потому что неискреннее, фальшивое признание принесет обратный результат.

Справедливое отношение. Фаворитизм, блат, кумовство, родственные связи и другие подобные привычные для нас явления встречаются в американской деловой жизни значительно реже. Там, где это наблюдается, руководитель быстро теряет уважение со стороны подчиненных.

Видным аспектом справедливости является чувство самоуважения индивида. Независимо от образования, уровня интеллектуального развития, вида работы, у каждого человека есть чувство гордости и достоинства. Это особенно остро проявляется, когда его начинают критиковать (даже справедливо) в присутствии коллег. Критика нужна, но она даст более положительные результаты, если будет происходить в конфиденциальной обстановке. Чувство личного участия в успехе фирмы. Одним из самых ценных способов морального стимулирования работников является демонстрация важности именно их вклада в конечный результат производства. У этого способа множество форм.

Каждый сотрудник должен знать критерии, по которым оценивается его труд. Важно разработать такие правила и методы организации труда, а также контроля и оценки достижений, чтобы руководители не несли ответственности за положение, на которое они не в состоянии оказать какого-либо влияния.

Каждому хочется осознать, что его работа общественно полезна, что в ней нуждаются, ждут ее конечного результата, поэтому целенаправленное воздействие на подчиненных. должно подкрепляться сообщениями об их достижениях.

Большое значение для формирования мотивов труда имеет оценка достижимости целей. Если получение искомого блага не требует особых усилий либо это благо очень трудно получить, то есть требуются сверх усилия, то мотив труда чаще всего не формируется. И в том и в другом случае работник пассивен. При часом повторении таких ситуаций появляется так называемый феномен выученной беспомощности, исключающий трудовую активность.

Мотив труда формируется только в том случае, когда трудовая деятельность является если не единственным, то основным условием получения блага. Если же критерием в распределительных отношениях служат статусные различия (должность, квалификационные разряды, степени, звания и т.п.), стаж работы, принадлежность к определенной социальной группе (ветеран, инвалид, участник войны, мать-одиночка и др.), то формируются мотивы служебного продвижения, получения разряда, степени или звания, закрепления за рабочим местом и т.д., которые не обязательно предполагают трудовую активность работника, так как могут достигаться при помощи других видов деятельности.

В научной литературе выделены следующие виды мотивов к труду:

1. Мотив социальности (потребность быть в коллективе). Данный мотив особенно характерен для восточного (японского) стиля управления персоналом «групповая мораль». Потребность «работать в хорошем коллективе», по мнению многих социологов, входит в лидирующую группу ориентации работников в России и Украине.

2. Мотив самоутверждения характерен для значительного числа работников, преимущественно молодого и зрелого возраста. По мнению Герцберга, он является собственно мотивирующим фактором для сотрудников высокой квалификации.

3. Мотив самостоятельности присущ работникам с «хозяйской» мотивацией, которые готовы жертвовать стабильностью, а иногда и более высокими заработками взамен установки «быть хозяином и самостоятельно вести свой бизнес».

4. Мотив надежности (стабильности) присутствует тогда, когда предпочтение отдается стабильности бытия и деятельности. В силу различных причин (исторических, этнических и др.) доля украинцев и россиян, ориентирующихся на надежность и стабильность, существенно выше доли тех, кто предпочитает риск и предпринимательство.

5. Мотив приобретения нового (знаний, средств труда, технологий, вещей) лежит в основе многих элементов воздействия. Особенно он выражен в среде высококвалифицированных специалистов.

6. Мотив справедливости. В каждом обществе устанавливается свое понимание справедливости. Однако несоблюдение справедливости с точки зрения работников ведет к демотивации.

7. Мотив состязательности как основа организации соревнования на предприятии один из сильнейших мотивов, действующий во все времена. Определенная степень выражения состязательности генетически присуща каждому человеку. При малых затратах он дает ощутимый экономический эффект.

Здесь важно учитывать такие принципы:

- дифференциации соревнующихся по группам, близким условиям, характеру производства и т.д.;

- одинаковой системы показателей;

- определения занятых мест всех соревнующихся;

- строго дифференцированного поощрения победителей;

- увеличение заработной платы при занятии призовых мест не менее чем на треть.

При соблюдении этих принципов система «норма труда – оплата труда» заменяется системой «норма труда – победа – рост оплаты труда» что существенно мотивирует персонал.

В научной литературе по менеджменту (Г.Н Сартан, А.Ю. Смирнов, В.В. Гудимов, Н.В. Подхватили, М.Р. Алешунас [48], В.П. Сладкевич, А.Д. Чернявский [49]) известны четыре основных метода улучшения мотивации и повышения результативности трудовой деятельности:

1. Материальный метод, представляющий собой систему стимулирования сотрудников, основанная на теории подкрепления;

2. Целевой метод, суть которого заключается в регулировании поведения сотрудников с помощью постановки целей, или управление по целям (MBO);

3. Метод обогащения труда и проектирования работ, в основе которого лежит изменение характеристик работы;

4. Метод партисипативности, предусматривающий вовлечение работников в управление.

За последнее двадцатилетие проведены обширные исследования проблемы влияния постановки целей на мотивацию и эффективность деятельности. Большинство исследований было сосредоточено на проверке следующих гипотез:

- трудные цели ведут к более высокой результативности по сравнению с легкими целями;

- конкретные сложные цели ведут к более высокой результативности, чем отсутствие целей или их постановка в общем виде: «Делайте максимум возможного»;

- цели опосредствуют или смягчают влияние, которое оказывают на результаты денежные стимулы, недостаток времени, знание результатов, участие в принятии решений, конкуренция и т.д.

Указанные выводы вытекают из теории постановки целей, предложенной Дж. Локком еще в 1968 году и из исследований Р.Стуза и Д. Портера, проведенных в 1983 г.[51].

Постановка цели в той или иной форме, по мнению Д.А. Аширова, может оказать непосредственное влияние на мотивацию и результативность работника. [6] Постановка цели предполагает процесс планирования на самом низком уровне: руководитель подразделения – исполнитель. Она способствует тому, что критерий результативности становится понятным каждому работнику. Четкость целей, их совместимость, приверженность целям существенны для обеспечения действенности, экономичности и качества. Так или иначе, при любой попытке повысить производительность и результативность труда решающую роль играет «человеческий фактор»: коммуникации, сотрудничество, координация, участие, приверженность делу.