Организационная культура

 

Из 12 сотрудников в отделе выделяется начальник и зам. начальник остальные сотрудники подчиняются им отсюда следует что в Управлении Пенсионного фонда Российской Федерации Балашовского района Саратовской области иерархический или другими словами бюрократический тип организационной культуры. Для которого характерен акцент на стратегию внутри организации и последовательный образ действий в стабильной окружающей среде. Здесь символы, образцы для подражания и церемонии подчеркивают важность сотрудничества, традиций и соответствия утвержденной политике. Управления Пенсионного фонда Российской Федерации в Балашовском районе Саратовской области преуспевает благодаря своей хорошей внутренней интеграции и экономичности. Ключевыми ценностями успеха считаются четкой распределение полномочий по принятию решений, стандартизированные правили и процедуры, механизмы и учета контроля.

К элементам организационной культуры относят такие ее параметры и свойства:

Индивидуальная автономность - степень ответственности, независимости и возможности проявления инициативы в организации;

Структура - взаимодействие органов управления и отдельных лиц, действующих правил, прямого руководства и контроля;

Направление - уровень формирования целей и перспектив деятельности организации;

Интеграция - степень поддержки отдельных частей (субъектов) организации в целях обеспечения скоординированной деятельности;

Управленческое обеспечение - степень обеспечения четких коммуникационных связей в организации;

Поддержка - уровень помощи подчиненным, оказываемой руководителями;

Стимулирование - степень зависимости вознаграждения от результата труда;

Идентифицированность - степень отождествления работников с организацией;

Управление конфликтами - степень разрешаемости конфликтов;

Управление рисками - степень поощрения инноваций и принятие на себя риска.

Организационные изменения

 

Изменения в организации - это мероприятия, направленные на достижение качественно новых связей между объектами управления, реализуемых с целью адаптации организации к изменению внешней среды.

Принимая решение об изменениях, руководство должно быть проактивным или реактивным, т.е. или само проявлять активность, или реагировать на требования ситуации. Поэтому управление изменениями может быть спонтанным, вызванным влиянием неожиданных факторов нестабильности, или же подготовленным и целенаправленны. Объективная необходимость изменений может быть как ответом на уже возникшую проблему, так и ее предвосхищением. В связи с этим выделяют следующие типы действий по осуществлению изменений. Изменение, которое принимается для исправления ошибки, обнаруженной системой контроля, - типичное реактивное действие. Действие, предпринятое для того, чтобы отреагировать на предоставленную окружением возможность, даже если пока не существует фактической проблемы, будет действие проактивным.

Толчком для изменений может стать любое зафиксированное отклонение показателей деятельности от ранее намеченного плана. Исходным пунктом любого эффективного преобразования должна быть совместно осознанная проблема организации. Такие отклонения могут быть как отрицательными связанными с ухудшением конъюнктуры, так и положительными, вызванными неожиданным положительным эффектом от ранее предпринятых действий.

Диагностика проблем организации

 

В пенсионном фонде российской федерации мы выявили несколько проблем:

Автаркия подразделений;

Бессубъектность;

Преобладание личных отношений над служебными;

Патологии строения организации:

Автаркия подразделений - замкнутость отделов на собственных задачах сосредоточенность на внутренних проблемах причём в отрыве от целей, интересов смежных подразделений и организации в целом.

Патология в организационных отношениях:

Бессубъектность - сотрудники либо не хотят либо не могут делать что-то за пределами предписанного.

Преобладание личных отношений над служебными. Возникает при включение в организацию дружеских или родственных отношений.

Отдел персонифицированного учёта мало взаимодействует с другими отделами, так как в этом отделе существует задача немного отличающаяся от других.

Так как цель наблюдаемого отдела отлична от других, то сотрудники не могут выполнять просьбы коллег с других отделов, это может способствовать конфликтной ситуации между ними.

В каждой организации работают люди у которых существуют свои личные проблемы и заботы которые могут "выплескиваться" на окружающих. Это всегда мешает отношениям в коллективе и отражается на работоспособности служащих, приводит к разногласиям. В отделе персонифицированного учёта данная проблема не столь ярко выражена, так как начальник отдела "сглаживает угловатости" в отношениях сотрудников, но все-таки она существует, и в данном курсовом проекте мы попробуем предложить решение этой проблемы.

Наше предложение для решения проблемы, преобладания личных отношений над служебными - полная автоматизация приема граждан.