2020-01-14
1249
1. Давайте сотрудникам такую работу, которая позволила бы им общаться
2. Создавайте на рабочих местах дух единой команды
3. Проводите с подчиненными периодические совещания
4. Не старайтесь разрушить возникшие неформальные группы, если они не наносят организации реального ущерба
5. Создавайте условия для социальной активности членов организации вне ее рамок
1. Предлагайте подчиненным более содержательную работу
2. Обеспечьте им положительную обратную связь с достигнутыми результатами
3. Высоко оценивайте и поощряйте достигнутые подчиненными результаты
4. Привлекайте подчиненных к формулировке целей и выработке решений
5. Делегируйте подчиненным дополнительные права и полномочия
6. Продвигайте подчиненных по служебной лестнице"
7. Обеспечивайте обучение и переподготовку, которая повышает уровень компетентности
1. Обеспечивайте подчиненным возможности для обучения и развития, которые позволили бы полностью использовать их потенциал
2. Давайте подчиненным сложную и важную работу, требующую от них полной отдачи
3. Поощряйте и развивайте у подчиненных творческие способности
Менеджеры, действующие на международной арене, также как и их коллеги, действующие внутри какой-либо страны, должны обеспечивать возможности для удовлетворения потребностей сотрудников. Поскольку в различных странах относительная важность потребностей определяется по-разному, руководители организаций, действующих на международном уровне, должны знать эти различия и принимать их в расчет.
В одном достаточно полном исследовании на базе иерархии потребностей Маслоу был проведен сопоставительный анализ пяти различных групп руководителей. Эти группы были сформированы по географическому принципу:
1) руководители английских и американских фирм;
2) японские руководители;
3) руководители фирм северных и центрально-европейских стран (ФРГ, Дания, Швеция и Норвегия);
4) руководители фирм южных и западных европейских стран (Испания, Франция, Бельгия, Италия);
5) руководители фирм развивающихся стран (Аргентина, Чили, Индия). Один из результатов этого исследования состоял в том, что руководители из развивающихся стран придавали большее значение всем потребностям иерархии Маслоу и степени их удовлетворения, чем руководители каких-либо других стран. Руководители из развивающихся и юго-западных европейских стран более всего стремятся удовлетворить социальные потребности. Это говорит о важности использования при работе с ними таких вознаграждений, как повышение статуса, социальное уважение, признание заслуг. Более позднее исследование на эту же тему, составленное на основании результатов опросов и посвященное определению потребности людей из более чем 40 стран, позволяет сделать вывод, что теории мотивации, разработанные американскими учеными, базируются на неявном допущении о том, что американская система культурных ценностей и идеалов существует и за границей. Однако это не соответствует действительности.
К сожалению, систематических исследований мотивации на международном уровне не проводилось. Тем не менее, можно заключить, что руководители, действующие на международном уровне, должны постоянно учитывать, понимать и внимательно относиться к культурным отличиям потребностей людей, с которыми они взаимодействуют. Руководители должны всячески избегать явного предпочтения сотрудников одной национальности другой. Нельзя рассчитывать на то, что люди, которыми вы управляете за рубежом, обладают теми же потребностями, что и у вас в стране. Что же делать? Надо обеспечивать удовлетворение потребностей людей, которыми вы управляете, если они работают эффективно.
Основная критика теории Маслоу сводилась к тому, что ей не удалось учесть индивидуальные отличия людей. В итоге, как отмечает Митчелл: «Руководители должны знать, что предпочитает тот или иной сотрудник в системе вознаграждений, и что заставляет какого-то из ваших подчиненных отказываться от совместной работы с другими. Разные люди любят разные вещи, и если руководитель хочет эффективно мотивировать своих подчиненных, он должен чувствовать их индивидуальные потребности».
А. Маслоу уделяет основное внимание внутренним потребностям индивидов. Популярная интерпретация её наводит на мысль о том, что в современном обществе большинство работников удовлетворили свои потребности более низкого порядка, поэтому они мотивированы преимущественно потребностями более высокого порядка. И наконец, поощрение сотрудника предполагает предварительную идентификацию его доминирующих потребностей.
Модель человеческих потребностей образует базу анализа и практического использования методов регулирования поведения, привлекает внимание исследователей прежде всего к сущности (природе) мотивирующих людей стимулов. Вот почему она известна как теория содержания мотивации, изучающее преимущественно внутреннее «Я» человека и воздействие его текущих потребностей на поведение индивида.
Однако менеджеры организации вряд ли способны (даже если у них возникнет такое желание) отслеживать (измерять их уровень, контролировать изменения) возникающие у сотрудников потребности. Далее, простое знание основных нужд работников не предлагает менеджерам никаких «рецептов» того, что же им делать с имеющейся информацией. Отсюда возникает интерес к моделям мотивации, которые в большей степени ориентированы на конкретные результаты, поддаются точному измерению и предполагают систематическое применение различных стимулов.
психологический контракт организационный поведение
