Результаты диагностического исследования. Управление персоналом глазами топ-менеджеров общества

Статус кадровой службы общества, по оценкам топ-менеджеров, достаточно высок и во многом определяется повышенным вниманием к кадровым вопросам со стороны управляющего, а также инициативностью и профессионализмом руководителя дирекции кадровой политики (ДКП), который входит в состав топ-менеджмента общества и принимает непосредственное участие в работе "управляющего совета". Такую ситуацию можно считать едва ли не исключительной в отечественной практике. Добавим, что служба по управлению персоналом на уровне топ-менеджмента воспринимается не только как исполнитель, но и инициатор изменений. В частности, ДКП является локомотивом крупного процесса реструктуризации общества.

К сильным сторонам управления персоналом топ-менеджеры общества относят:

-наличие профессиональной и слаженной команды управленцев верхнего уровня, что отражается на всей вертикали управления. Это обусловлено не случайной совместимостью, а формируется целенаправленно;

-высокий профессионализм коллектива общества;

-выстроенный механизм кадровой работы/кадровые технологии (в виде политик и стандартов центрального офиса) и контроль их исполнения;

-наличие системы в работе по развитию персонала (обучение, резерв, ротация);

-социальные гарантии и защищенность работников;

-развивающаяся система мотивации персонала (направленная на удержание ценных сотрудников и достижение общих целей);

-динамизм и инновационность коллектива, что во многом определяется практикой мобильного персонала и политикой продвижения (развития) персонала.

В числе слабых (проблемных) сторон управления персоналом были отмечены:

-смещение приоритетов в вопросах обучения и развития (система подготовки резерва) в сторону количества в ущерб качеству;

-"узкий" региональный рынок кадровых ресурсов, что создает отдельные "очаги" дефицита кадров и сказывается на уровне квалификации;

-недостаточный уровень взаимопонимания кадровой службы и линейных менеджеров (последние перегружены заданиями от ДКП и относятся к ним во многом формально, не всегда осознавая их практическую ценность);

-недостаточно высокий уровень управленческой квалификации (особенно у руководителей среднего звена): выделяются вопросы планирования и расстановки приоритетов, делегирования полномочий.

Диагностическое интервью выявило следующие ожидания со стороны топ-менеджмента общества в отношении дирекции кадровой политики:

-повышение качества обучения (практическая направленность, актуальная тематическая подборка, системность и индивидуальный подход);

-оптимизация структуры и численности с целью повышения эффективности и прозрачности бизнеса, улучшения управляемости процессами и подразделениями, в том числе:

-оформление новой структуры;

-инициация и контроль описания и стандартизации процессов, формирование "матриц" ответственности;

-внедрение показателей оценки эффективности новых структур и процессов;

-повышение качества оценки персонала (смещение акцентов с личностных компетенций на профессиональные; реалистичность карьерного планирования);

-изменение культуры управления и внутренних взаимоотношений в обществе ("зеленый свет" творчеству и инициативе, эффективные горизонтальные коммуникации);

-управление эффективностью труда работников и подразделений (в т. ч. сделать доступной и понятной линейным менеджерам систему оценки эффективности труда, адаптировать ее к конкретным видам деятельности, чтобы менеджеры могли использовать оценку как реальный инструмент управления и стимулирования);

-обеспечение дефицитными кадрами (отдельные профессии);

-усиление контактов и рабочего взаимодействия ДКП с менеджерами (консультирование, помощь, получение обратной связи);

-сравнительный анализ вложений в персонал и их отдачи (как по обществу в целом, так и по каждому сотруднику). Механизм оценки стоимости сотрудника.