Характеристика и оценка конкурентоспособности ООО «Стоун-Сервис – Нева» на рынке инструмента для камнеобработки

    Данная организация занимается покупкой и дальнейшей реализацией инструмента для камнеобработки. «Стоун-Сервис-Нева» - это консультационно-сервисный центр по камнеобрабатывающему инструменту в Санкт-Петербурге. Оптово-розничная торговля алмазного, абразивного электроинструмента и оборудования, а также средств для склеивания, защиты, очистки и препаратов по уходу за камнем.

    Фирма «Стоун-Сервис-Нева» работает на рынке камнеобрабатывающего оборудования с 1992 года и является представителем в России ряда крупных европейских фирм-производителей инструмента: Arntz (Германия), Flex (Германия), Abra Iride (Италия), Abrasivi Adria (Италия), Denver (Италия), Bellinzoni (Италия), Metallquatro (Италия), Diamant Boart (Бельгия), Marmoelettromecanica (Италия), Promech (Польша), Eurotungstene (Франция) и др. При их выборе руководство «Стоун-Сервис-Невы» придерживалось принципа "Лучшее из Европы по доступным ценам". Так же предпочтение отдавалось тем производителям, которые специализируются на определенных категориях товара. Опыт показывает, что именно такая продукция наиболее отвечает соотношению "цена/качество". Сейчас ассортимент товаров, предлагаемых фирмой "Стоун-Сервис-Нева", давно превышает 2 000 наименований и постоянно расширяется. В нем представлен как профессиональный, так и бытовой инструмент для камнеобрабатывающих, строительных, электротехнических работ, а также большой ассортимент расходных материалов и оборудования для камня.[11]

      

 

 

 Существует большое количество подходов к оценке количественных и

качественных характеристик состояния элементов внешней среды. Однако

наиболее распространенными, получившими практическое применение в

различных отраслях и сферах деятельности, являются модель М. Портера, PEST-анализ и SWOT-анализ, объединенные системным подходом к исследованию внешней и внутренней среды. С их помощью можно определить состояние конкурентной среды в какой-либо отрасли, получить общее представление о конкурентном положении фирмы и, в частности, её конкурентоспособности.

Методика анализа степени влияния факторов макросреды получила название PEST или, иначе, СТЕП -анализа. Так, обозначение СТЭП соответствует первым буквам названия макросред: (С) - социальная среда; (Т) - техническая (научно-техническая) среда; (Э) - экономическая среда;  (П) - политическая среда.

     Сопоставляя эти среды с принятыми в маркетинге элементами внешней макросреды можно идентифицировать социальную среду с демографической и культурной.

   Анализ факторов макросреды состоит из этапов. На первом этапе исследуется тенденция развития основных показателей, характеризующих каждую среду и создающих условия для производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельности хозяйствующего субъекта, его конкурентов, поставщиков и потребителей на микроуровне.

Ø Политическая среда влияет посредством создания новых законодательных актов, например, в сфере таможенной политики, природоохранной политики, налоговой политики.

Ø Социальная среда характеризуется показателями, отражающими состояние трудовых ресурсов и уровень занятости. Кроме того, к показателям, характеризующим социальную сферу, следует отнести такие как уровень образования населения, потребность кадров в различных отраслях производства, обслуживания.

 

Ø Экономическая среда представлена основными экономическими показателями, так или иначе влияющими на деятельность организации.

Ø Техническая (научно-техническая) среда отражается показателями: объем затрат на науку и инновации по субъектам Российской Федерации, количество патентов, изобретений, число техногенных катастроф и аварий.

   Второй этап состоит в определении прогнозов развития политической, экономической, социальной, технической сред на основе выявленных на первом этапе тенденций развития показателей, характеризующих эти среды. На третьем этапе строятся прогнозы влияния будущих состояний политической, экономической, демографической, культурной и научно-технической сред на элементы микросреды - поставщиков, потребителей и конкурентов, а также на хозяйствующий субъект.

  Проведенный анализ динамики развития макро- и микросреды, а также определение прогноза дальнейшего поведения основных элементов на заданную перспективу предоставляет возможность предвидеть изменение конъюнктуры рынка и условий ее существования, создаваемых макросредой.

      Полученные результаты анализа должны быть использованы для проведения так называемого SWOT-анализа сильных и слабых позиций хозяйствующего субъекта. SWOT-анализ имеет вид матрицы, в которой отражается равное количество факторов каждой группы; сильной позиции, слабой позиции, возможностей и рисков.[12]

        Таким образом, в обобщенном виде все четыре стратегии можно отнести к двум - развития (наступательной) или стабилизации (оборонительной). Стратегия развития использует достоинства (сильные позиции или факторы), и потенциал для достижения наилучших экономических результатов (доходов, прибыли, рентабельности). Стратегия стабилизации использует преимущества и возможности, которые, как правило, являются весьма ограниченными, для снижения затрат на получение продукции и услуг.

         

 Для стратегий развития строится матрица оценки потенциала,[13] в которой по трехбалльной системе отражается экспертная количественная оценка вероятности

использования конкретной возможности и степень ее влияния на получение

наилучших результатов коммерческой деятельности.

       В заключение всех видов анализа создается профиль среды, включающий экспертные количественные оценки важности и степени влияния каждого элемента внешней среды, а также внутреннего потенциала на деятельность хозяйствующего субъекта в будущем.

Для принятия тактических решений и получения наиболее полной картины состояния конкуренции фирме необходим количественный анализ конкурентной среды. Для проведения PEST-анализа рассмотрим влияние на деятельность данной организации пяти сред: политико-правовой, экономической, социально-демографической, технологической и природной. В каждой среде рассмотрим несколько наиболее важных факторов. Таким образом, по результатам PEST-анализа можно сделать вывод, что наибольшее влияние на деятельность данной организации оказывает экономическая среда, поэтому необходимо предусмотреть мероприятия по мониторингу, в первую очередь, этой среды. SWOT-анализ позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны фирмы, а также потенциальные возможности и угрозы. Необходимо отметить, что SWOT-анализ - лишь один из возможных подходов к формированию стратегии фирмы. Наиболее полной картина будет, если в сочетании со SWOT-анализом менеджер попытается применить и другие методы стратегического планирования (сценарное планирование, матрицу БКГ).

Сравнивая фирму «Стоун-Сервис-Нева» с ее конкурентами, можно выделить ее сильные и слабые стороны, возможности и угрозы. Стратегия строится на сильных сторонах и возможностях. Необходимо уменьшить влияние слабостей и угроз. SWOT-Analyse- Сильные стороны фирмы:Наличие собственной площади и

 

 

сервисного центра; Гибкая ценовая политика; Наличие опыта работы с

покупателями; Налаженные связи с рядом камнедобывающих и камнеобрабатывающих фирм; Наличие благоприятного имиджа фирмы; Наличие дочерних компаний, занимающихся маркетингом и сбытом; Наличие

высококвалифицированных специалистов; Возможность быстро осваивать новые виды товаров, поступающие из Европы и Китая; Внедрение СRM; В перспективе расширение территории площади фирмы; Открытие филиала в Москве и т.д.

Слабые стороны фирмы: Угрозы внешней среды- Последнее время возникли проблемы с качеством АШК из Китая (качество ниже среднего);Текучесть кадров (20%);Расположение фирмы на окраине города; Тесное помещение» Нестабильность курса доллара (закупочные цены привязаны к $, а продают в рублях);Угроза усиления конкуренции на внутреннем рынке; Происходит изменение политики поставщиков.

Таким образом, для достижения своих целей фирмы необходимо в первую очередь использовать возможности сильных сторон, а именно продвигать магазины как единую сеть, искать способы эффективного управления большим потоком покупателей, который возникает благодаря расположению магазинов в зонах высокой проходимости. Необходимо осуществлять реализацию мероприятий, направленных на выделение из общей массы соседних магазинов, использование мерчандайзинга для повышения объема продаж за счет спонтанных покупок, направление потоков покупателей внутри магазина, поддерживать цены на уровне ниже, чем у конкурентов и обращать особое внимание на работу персонала передней линии.

Для оценки конкурентоспособности «Стоун-Сервис-Невы» был выбран метод комплексной оценки товарных систем МКОТС, как один из наиболее приемлемых и объективно оценивающих ситуацию методов. В 2005 году было проведено соответствующее исследование в виде опроса среди посетителей. Всего было опрошено 200 респондентов, с разделением времени опроса на будни и выходные. Результаты опроса фиксировались в базе данных и обрабатывались.

 

Данный метод комплексной оценки позволил оценить:

1) существующее положение фирмы,

2) выявить основных конкурентов,

3) значимость для потребителя отдельных составляющих факторов, как в самой

4) организации, так и у потенциальных конкурентов,

5) степень удовлетворенности потребителей предлагаемым ассортиментом товаров.

На первом этапе были выявлены факторы для оценки магазина. Формирование комплекса факторов производилось экспертами на основе личного опыта и знаний в области маркетинга и мерчандайзинга путем обсуждения, методом «мозгового штурма» (Brainstorming).

   На втором этапе был составлен опросный лист, на основе полученных факторов, для потенциальных потребителей, в основу которых были вложены следующие задачи:

1. определение значимости факторов для потребителя (от 1 до 6)

2. определение отношения потребителя к каждому из факторов по дифференциальной шкале (10 максимум, 1 минимум).

3. определение основных конкурентов (максимум назвать 3)

4. определение отношения потребителя по каждому из этих же факторов по дифференциальной шкале только у конкурентов (10 максимум, 1 минимум)

  Результаты опроса фиксировались в базе данных. На третьем этапе производилась: оценка веса (значимости) факторов, оценка удовлетворенности потребителей и потенциальными конкурентами, которых последние называли самостоятельно. Данные обрабатывались в базе данных. На основе полученных результатов можно сделать следующие выводы:Наиболее “слабым местом” фирмы «Стоун-Сервис-Нева» оказалось качество отечественной продукции, а наиболее «сильным» - персонал магазина и местоположение.Таким образом, фирме необходимо принять усилия по усовершенствованию качества продаваемого

 

 

инструмента и использовать это в своей рекламной кампании.

    Менее важными факторами для всех групп оказались: персонал и месторасположение магазина. На следующем, четвертом этапе, были выявлены

основные конкуренты и получены показатели по каждому. Основными конкурентами фирмы «Стоун-Сервис-Нева» являются: ООО «Китараус», ООО «РУС-Дистар», компания «Сардис» в Санкт-Петербурге.

Если оценить их по «общей интегральной оценке конкурентоспособности» (КПУ), то можно составить рейтинг магазинов одежды Санкт-Петербурга информация предоставлена отделом маркетинга фирмы «Стоун-Сервис-Нева»

   На последнем, пятом этапе, была произведена оценка «слабых / сильных» сторон относительно основных конкурентов и выработаны рекомендации по улучшению существующих показателей и повышению реальной конкурентоспособности магазина.