Конкурентные стратегии и преимущества фирмы
Для всесторонне успешной деятельности на рынке фирма должна обладать тем или иным абсолютным преимуществом перед конкурентами. В настоящее время конкуренция имеет тенденцию к ужесточению практически на всех уровнях рыночных отношений. Руководитель предприятия должен знать о своих преимуществах и максимально эффективно их использовать. Эти преимущества получили название конкурентные преимущества.
Под конкурентным преимуществом понимается способность фирмы действовать в одном или нескольких направлениях, в которых конкуренты не хотят или не имеют возможности соответствовать уровням создаваемой ею ценности и издержек.[4]
Существует и другое определение: «Конкурентное преимущество системы, обладаемая системой какая-либо эксклюзивная ценность, дающая ей превосходство перед конкурентами» М. Портер считает, что позицию фирмы в отрасли определяет конкурентное преимущество, которое делится на два основных вида: более низкие издержки и дифференциация товаров.[5]
|
|
Низкие издержки позволяют фирмы продавать тот же товар, что и у конкурентов, но по более низкой цене, получая дополнительную прибыль за счет
большего числа клиентов. Можно продавать товар и по той же цене, получая прибыль за счет разницы в издержках. Дифференциация, в свою очередь, позволяет предлагать потребителю качественно другой товар, наделенный особыми свойствами или возможностями, что даёт также дополнительную прибыль. Но дифференцированная продукция не должна быть намного дороже, а низкие издержки не должны быть во вред качеству продукции. На этих
положениях основываются конкурентные стратегии М.Портера:
конкурентное преимущество; низкие издержки; высокое качество; охват рынка; лидерство в издержках; стратегия дифференциации;концентрация на издержках; концентрация на дифференциации.
1. Концентрация на издержках - происходит массовое снижение издержек
на всех этапах производства и реализации продукции. Данная стратегия применяется при ориентации на потребителей, для которых цена является единственным фактором при принятии решения о покупке.
2. Лидерство в издержках - происходит экономия на масштабе производства и привлечение большого количества потребителей, для которых цена является определяющим фактором. Преимущества стратегии: быстрый рост объема продаж за счет вытеснения товаров-субститутов; ужесточение барьера себестоимости для фирм, стремящихся в отрасль; наличие резервов при повышении цен на сырьё. Это должно быть крупносерийное или массовое производство с жестким контролем себестоимости продукции. Желательна оптовая реализация продукции.
|
|
3. Стратегия дифференциации - происходит специализация на продукции, имеющей явные преимущества с точки зрения потребителей. Преимущества стратегии: завоевание лояльности на базе повышения качества и расширения ассортимента; ужесточение входного барьера в отрасль путем привязки потребителей. Необходимо наличие легкопереналаживаемого производства с высоким уровнем конструктивной подготовки.
4. Концентрация на дифференциации - происходит обслуживание особого (ценового) сегмента рынка. Главным преимуществом является уход от массовой конкуренции. Это должно быть мелкосерийное производство, расположенное в
непосредственной близости от потребителей.
Ведущая консалтинговая компания США (Бостонская консультационная группа - БКГ) разработала матрицу «рост - доля рынка»(Рис.1) Разработка стратегий осуществляется на основе портфельного анализа, то есть вся фирма делится на
стратегические бизнес-единицы (СБЕ) - отдельные области её деятельности.
Стратегии вырабатываются относительно положения каждой единицы на матрице. Размер каждого бизнеса пропорционален площади круга.[6] На рисунке представлено возможное расположение СБЕ какой-либо компании.
Матрица «рост - доля рынка» разделена на 4 квадранта. В них представлены области деятельности фирмы:
1. «Вопросительные знаки». Это СБЕ, действующие на рынках с высокими темпами роста, но обладающие низкой относительной долей рынка. Требуется значительное вложение денежных средств, чтобы не отстать от конкурентов и попытаться обойти лидера.
2. «Звезды». Являются лидерами на рынке. Хотя не всегда дают большую прибыль, так как требуют больших вложений.
3. «Денежные дойные коровы». Рынок уже не растет, а доля велика. Этой СБЕ достаточно удерживаться на месте и получать большую прибыль.
4. «Собаки». Не приносят достаточно высокой прибыли. Руководство должно решить вопрос о дальнейшей судьбе этой СБЕ.
После того как компания определила место каждой СБЕ в матрице, она должна проанализировать содержимое своего бизнес-портфеля и определить дальнейшую стратегию развития.
Более четкий анализ позиции СБЕ и определение стратегических целей позволяет осуществить модель «General Electric».
Для организации работ по обеспечению конкурентоспособности фирмы нужно определить её стратегию развития, миссию, возможности, сильные и слабые стороны. Определить эти факторы и ответить на все вопросы, возникающие в процессе организации работ, поможет система обеспечения конкурентоспособности (далее - СОК) и полный её анализ.