Разработка и реализация стратегии развития предприятия

 

Определение направленности развития предприятия связано с рассмотрением известных особенностей альтернативных стратегий (табл. 13).

 

Таблица 13 - Особенности альтернативных стратегий

Стратегия роста	Стратегия ограниченного роста	Стратегия сокращения
Используется предприятиями в динамично развивающихся отраслях и быстро изменяющимися технологиями, на ранних стадиях жизненного цикла	Используется большинством предприятий в зрелых отраслях со стабильным ассортиментом продукции, при относительно слабых колебаниях конъюнктуры рынка и стабильной конкурентной позиции предприятия	Используется предприятиями в стадии финансового кризиса и на последних стадиях своего жизненного цикла
Основные типы поведения: - вертикальная интеграция; - обратная интеграция горизонтальной диверсификации; - конгломерантная диверсификация	Основные типы поведения: - усиление конкурентной позиции; - расширение рынка; - совершенствование продукции; - ограниченный рост производства и реализации продукции	Основные типы поведения: - сокращение структур; - сокращение расходов; - ликвидация.
Характеризуется высокими темпами развития финансовой деятельности, ее диверсификацией по фирмам и регионам	Характеризуется установлением целей «от достигнутого». Считается легким, наиболее удобным и наименее рискованным способом действия.	Характеризуется сокращением объемов и ассортимента выпускаемой продукции, уходом с отдельных сегментов рынка, установлением уровня цен ниже достигнутого в прошлом, тенденция ухудшения показателей

 

Особенности стратегического сокращения связаны с ухудшением всех показателей и приведением к управляемой ликвидации. Направленность стратегического сокращения прямо противоположна направленности стратегии роста и стабильности.

В случае успешного применения механизма противодействия развитие предприятия возвращается в русло стратегий роста или стабильности. Если с помощью механизма противодействия желаемого осуществить не удалось, переходим к подстратегии предотвращения банкротства. При успехе ситуация может быть возвращена в граничные области.

Для реализации механизма противодействия используют контроль финансовой устойчивости и текущей ликвидности предприятия по унифицированному графику с набором управляющих воздействий.

В этом варианте механизма противодействия блок показателей стратегической направленности развития предприятия представлен показателями финансовой устойчивости и текущей ликвидности. Изменение направленности движения этих показателей может служить ранними признаками неконтролируемого изменения направленности развития предприятия.

ООО ПКФ «Сьюзи», дабы избежать кризисной ситуации 2003 г., не подходит стратегия сокращения. Для увеличения запасов и затрат, увеличения суммы собственного капитала, необходимо развитие структуры - увеличение количества магазинов, рост штата обслуживающего персонала. Поэтому считаю необходимым предложить для предприятия стратегию ограниченного роста.

Цель управления стоимостью - максимизация стоимости предприятия. Способ управления стоимостью - управление факторами, влияющими на стоимость предприятия. Необходимо управлять этими факторами таким образом, чтобы стоимость возрастала. а результаты деятельности предприятия влияет множество различных факторов, основная классификация которых может быть представлена в виде внешней и внутренней среды.

К внутренним факторам, влияющим на стоимость предприятия, можно отнести;

- темпы роста продаж продукции, (услуг) предприятия;

- темпы роста чистой прибыли;

- норму доходности собственника.

К внешним факторам, влияющим на стоимость предприятия, можно отнести:

- уровень рисков (производственных, финансовых, организационных и др.);

- изменение стоимости заемного капитала;

- изменение налоговых ставок.

Организация процессом управления стоимостью предполагает ориентирование всех участников на достижение общей цели - максимизация стоимости предприятия, то есть процесс принятия управленческих решений строятся на ключевых факторах стоимости. Поскольку рассмотреть все факторы, влияющие на увеличение стоимости предприятия (а, соответственно, и нормализации финансовой устойчивости и увеличения платежеспособности) в данной работе не представляется возможным, то остановимся на одном из главных, на наш взгляд, факторе - темпах роста продаж продукции, тем более, что ООО ПК«Сьюзи» - торговая организация. Именно от него зависит в большей, мере стабилизация ситуации для предприятия, он непосредственно связан с другими внутренними факторами (например, темпы роста чистой прибыли),

Мы предложим некоторые пути увеличения продаж, связанные как с самим предприятием, так и с клиентской базой.

Особое внимание следует обратить на стратегическое управление, которое призвано обеспечить конкурентоспособность предприятия в быстроменяющейся внешней среде. Необходимо создать такое превосходство, которое позволит достичь поставленных целей. Заметим, что большинство клиентов фирмы в настоящее время составляют покупатели, приехавшие в областной центр за покупками жители области. Ранее ситуация была более благоприятной, но в связи с появлением все большего количества конкурентов в данной области (продажа сантехники и отделочных материалов), клиентский список изменился, есть риск сокращения объемов продаж. К сожалению, руководство предприятия, вместо того, чтобы изменить стратегию управления, вину за уменьшение числа продаж переносит на обслуживающий персонал, что может привести к большой текучести кадров.

В настоящее время широкое распространение новаций в области технологии торговых процессов; экономики и управления торговыми сетями резко снизились возможности предприятия в части использования механизмов ценовой конкуренции. Это актуализирует такой альтернативный инструмент роста их конкурентоспособности, как повышение качества торгового обслуживания покупателей. Высокий уровень качества обслуживания всегда дает возможность для любой торговой сети значительно повышает степень удовлетворенности покупателей от посещения магазина, что согласно действию общеизвестного «закона следствия», способствует привлечению постоянных клиентов и обеспечивает для субъекта потребительского рынка устойчивого во времени оборота. Он также позволяет увеличивать долю продаж, что становится объективным основанием для последующего роста прибыли.

Степень удовлетворенности клиента от совершения покупки, его желание повторного посетить магазин, сильно зависит от следующих факторов:

- с каким настроением покупатель покидает магазин, то есть от способностей персонала рассеивать так называемый послепокупочный диссонанс - снижение уровня настроения покупателя после оплаты покупки, что согласно действию «закона следствия», может в будущем вызвать нежелание посещать повторно данное предприятие;

- соответствия ожиданиям клиента широты ассортимента и уровня цен;

- качества устного предложения со стороны продавцов, уровня их профессиональной компетенции, умения наладить эффективные коммуникативные связи с посетителем предприятия;

- время, которое покупатель тратит на приобретение товара;

- атмосферы торгового зала, напрямую зависимой от интерьера помещения, цветовых решений, освещения и т.д.

Если в применяемой системе торгового менеджмента игнорируются 1 и 5 моменты, то организация теряет оборот от возможных повторений покупок, что снижает ее шансы в конкурентной, борьбе.

При слабом учете 2, 3 и 4 моментов увеличивается доля посетителей, которые не всегда совершает запланированные покупки, В результате искусственно увеличивается потребность в обслуживающем персонале и в той части торговой площади, которая предназначена для передвижения покупателей в процессе их ознакомления с предлагаемым ассортиментом и выбора необходимого товара.

На наш взгляд, в розничной торговле наиболее «слабое звено» - качество устного предложения - вербальный контакт между продавцом и покупателем, в рамках которого привлекается внимание к конкретному товару и приводятся аргументы в пользу эффективности их приобретения в данном месте продаж.

Одной из бед ООО ПКФ «Сьюзи» является так называемый «интуитивный» подход к менеджменту, который характеризуется принципом «как получится», «как умеем». Для этого подхода типичное явление - пренебрежение изучением клиента, их потребностей и их удовлетворенности, изучением конкурентов, постоянным стремлением к увеличению операционной эффективности. Почти не используется управленческий контроль и стратегическое управление. Интересно, что сознательно решения не использовать, скажем, методы маркетинга или стратегического менеджмента не принимаются - просто отсутствует человек, который отвечает за обоснованное принятие подобных решений, а также нет людей, носителей нужных знаний. Набираемый персонал не имеет ни малейшего опыта работы, ни знаний основ маркетинга и менеджмента (что очень важно, поскольку и расстановкой товара, и обслуживанием покупателей, и разгрузкой занимаются одни и те же люди - продавцы). Из-за нехватки финансовых ресурсов предприятие пытается «экономить» на обучении персонала. Оно инвестируют средства в развитие материальной базы и др. и, в результате, продавец часто не знает как вступить в деловой контакт с покупателем, как аргументировать в пользу покупки (они сами зачастую не знают всех свойств продаваемого товара) и т.п. Сейчас эта проблема встает наиболее остро: потеря части клиентской базы (жители Курска часто предпочитают обращаться в другие фирмы, магазины, которые постоянно делают рекламу своих торговых структур, вкладывают денежные средства в оформление торговых залов и набирают более опытный персонал, а около 70% покупателей «Двины» - как уже говорилось, жители области), сокращение магазинов (дабы выйти из области финансовой неустойчивости), приводит к тому, что для того, чтобы начать отвоевывать потерянные позиции на рынке, начать нужно с обучения персонала, улучшения качества обслуживания.

Понятно, что ООО ПКФ «Сьюзи» не всегда может выделить средства для дополнительного обучения персонала, но ведь возможно проводить развивающие занятия и тренинги внутри организации, либо один раз в неделю, либо в течение какого-то определенного времени (например, две-три недели подряд). Занятия могут проводить как сотрудники, имеющие опыт работы, так и те, кто еще имеет и определенные нужные знания (таковые имеются в организации), либо для особо сложных занятий пригласить разового специалиста со стороны.

Чем выше конкуренция, тем сложнее привлекать клиентов. Приходится искать различные инструменты воздействия на потребителей. ООО ПКФ «Сьюзи» использует для этого так называемый «Клуб покупателей», выдавая за покупку на сумму свыше трех (сейчас уже и свыше одной) тысяч рублей дисконтную книжку покупателя. На все последующие покупки от одной тысячи рублей покупатель получает скидку 5%. Один раз в год фирмами, входящими в этот Клуб проводится розыгрыш призов. Нам кажется, что эта система уже несколько устарела, это понимают и другие члены Клуба, и проводят, помимо этого множество различных других акций, призванных привлечь покупателя. ООО ПКФ «Сьюзи», к сожалению, в этом направлении ничего не предпринимает, находясь в состоянии стагнации в деле привлечения клиентуры. Хотелось бы предложить один из приемов, который уже опробован, но еще в Курске не приобрел широкую известность.

Так как торговая фирма «Сьюзи» занимается сантехникой и отделочными материалами, то предполагается, что клиент приходит в данный магазин решая, где совершать покупки во время ремонта. Главное - с помощью качественного обслуживания, о котором велась речь, привлечь его именно к этой сети магазинов. Следует учитывать, что ремонт - дело затяжное, в большинстве случаев, а потому, в течение длительного промежутка времени этот покупатель становится постоянным клиентом, если условия и обслуживание его удовлетворяют. Поэтому можно смело включать бонусные программы поощрения, смысл которых заключается в том, что за покупки в магазине потребитель, участвующий в программе, получает призовые очки (бонусы) и может рассчитывать на ценный приз (к окончанию ремонта, например). Но право на получение подарка еще нужно заслужить: совершить несколько покупок и накопить нужное количество бонусов. Чем больше поощрительных очков на счету, тем лучше подарок. Поэтому у участников программы складывается впечатление: чем больше они тратят, тем больше получают. Осознание того, что бонусный счет растет, а время получения заветного подарка приближается, заставляет потребителя увеличивать среднюю сумму покупки в тех местах, где он может получить призовые очки. Например, он собирался в «Двине» приобрести только унитаз, но затем решает взять и умывальник, и смесители, и даже за «мелочевкой» (фитингами, шурупами) он уже идет именно сюда, тем более, что, рассмотрев ассортимент представленных товаров, покупатель помимо намеченной сантехники придет еще и за отделочными материалами.

Подарками для клиентов, участвующих в программах, могут быть товары компании организатора или ее партнеров, привлеченных для участия в такой программе. С помощью бонусной программы компания может увеличить свои продажи в два и более раза. Но для реализации как бонусной программы, так и для увеличения продаж вообще, привлечения покупателя с целью сделать его постоянным клиентом, нужно соблюдать одно достаточно важное условие - ассортимент должен быть постоянно полон и в наличии. В фирме «Сьюзи» поставки нерегулярны, наиболее ходовой товар через несколько дней после завоза остается в единичном экземпляре, либо выбор оставляет желать лучшего (в частности, смесители, арматура, фановые трубы и др. - это по сантехнике, а также декоры для плитки, ходовые размеры вентрешеток, жидкие гвозди и др. - это по отделочным материалам. Потому и выходит, что единичный покупатель так и остается единичным, т.к. придя в следующий раз, покупатель может не найти понравившуюся или нужную ему вещь. Лишь исправив эту ситуацию, можно пенять на работающий персонал.

Для связи с клиентами компаний используются самые разные способы. В том числе и Интернет, ставшим основным каналом коммуникаций. У «Двины» существует сайт-визитка в более расширенном варианте, где помимо основного минимума информации (рассказ о фирме, реквизиты и план проезда) есть реклама товаров, предлагаемых компанией. Это товары известных производителей, таких как «Polaris», «Ariston», «Termex», «Radomir», одним из дилеров которой она является. Что же касается другого вида товаров, то практически никакой информации о них нет. При этом сайт находится практически в неизменном виде, не пополняясь новой информацией. Для такой фирмы как «Сьюзи», которая держится на рынке почти десяти лет, этого, конечно же маловато. Минимум, который должен быть в Интернете - это информационный сайт, который призван информировать посетителя о секторе рынка, на котором работает компания. Это могут быть как почти энциклопедические материалы, так и публикации в прессе на заданную тематику. Программа-максимум такого сайта - стать основным источником информации для потребителя по заданной тематике.