2020-01-14
171
За результатами ринкових досліджень та аналізу сильних і слабких сторін ТОВ “Девелопер” було виконано SWOT-аналіз.
На першому кроці SWOT-аналізу методом мозкового штурму був виконаний якісний аналіз складу SWOT-факторів, які для зручності зведені у табл. 2.3.
Таблиця 2.3
Матриця SWOT-аналізу
| Сильні сторони (Strength): - висока якість товарів – S1; - наявність висококваліфікованих співробітників, більшість з яких сертифіковані проектні менеджери - S2; - зв’язки із організаціями-учасниками ринку девелопменту – S3; - зв’язки із провідними фахівцями в галузі управління проектами – S4. | Слабкі сторони (Weakness): - відсутність власного індивідуального іміджу та маловідомість – W1; - нестача фінансів – W2; - відсутність ефективної реклами – W3 |
| Загрози (Troubles): - збільшення не професіональної конкуренції серед консалтерів – T1; - негативний вплив політичних та економічних факторів на розвиток у сфері нерухомості – T2 | Можливості (Opportunities): - розширення спектру послуг– O1; - розширення фінансування – O2; - формування у керівників свідомості про необхідність залучення фахівців (консалтерів) до управління бізнесом – O3 |
На другому етапі SWOT-аналізу була виконана кількісна оцінка значимості SWOT-факторів, які були виявлені на першому кроці. Застосовувана методика – експертиза за технологією Дельфі. У ролі експертів виступало керівництво підприємства в зв’язку з конфіденційністю мети та результатів аналізу, який провадився.
Використовувана шкала оцінок:
| - 0 балів – не впливає; | - 75 балів – впливає сильно; |
| - 25 балів - впливає незначно; | - 100 балів – впливає дуже сильно |
| - 50 балів – помітно впливає; |
Результати анкетування приведені у табл. 2.4.
Таблиця 2.4
Кількісна оцінка факторів, виявлених в процесі SWOT-аналізу, бали
| Категорія факторів | Сильні сторони | Слабкі сторони | Усього: | ||||||
| Категорія факторів | Фактори | S1 - висока якість товарів | S2 - кваліфікований персонал | S3 - зв’язки із організаціями-учасниками ринку девелопменту | S4 - зв’язки із провідними фахівцями в галузі управління проектами | W1 - відсутність іміджу та маловідомість | W2 - нестача фінансів | W3 - відсутність ефективної реклами | |
| Загрози | T1 – збільшення не професіональної конкуренції серед консалтерів | 91,7 | 66,7 | 66,7 | 78,8 | 100 | 83,3 | 100 | 587,2 |
| Т2 - негативний вплив політичних та економічних факторів на розвиток у сфері нерухомості | 37,3 | 25,3 | 45,7 | 43,5 | 22,8 | 82,8 | 15,4 | 272,8 | |
| Можливості | О1 - розширення спектру послуг | 57,6 | 88,7 | 65,5 | 79,2 | 45,6 | 95,5 | 56,7 | 488,8 |
| О2 – розширення фінансування | 12,5 | 25 | 12,5 | 12,5 | 43,3 | 80,6 | 56,7 | 243,1 | |
| О3 – формування у керівників свідомості | 29,9 | 55,2 | 12,6 | 55,8 | 95,5 | 59,2 | 100 | 408,2 | |
| Усього: | 229 | 260,9 | 203 | 269,8 | 307,2 | 401 | 328,8 | 2000,1 | |
В табл. 2.4 сірою заливкою виділені експертні оцінки, які формують проблемне поле і стратегію підприємства як результат SWOT-аналізу (значимість сполучення факторів обрана на рівні 60 балів).
В табл. 2.5 приведені основні складові проблемного поля та SWOT-стратегії підприємства.
Таблиця 2.5
Проблемне поле та стратегія дій ТОВ «Девелопер»
| Тип стратегії | Шифр проблеми | SWOT-стратегія |
| ST- стратегії | (S1,T1) | Подальше підвищення якості товару, виходячи з вимог споживачів |
| (S2,T1) | Моральне і матеріальне стимулювання працівників, залучення їх до вирішення тактичних і стратегічних задач | |
| (S3,T1) | Залучення організацій-учасників ринку девелопменту у здійснення діяльності фірми та підвищення її конкурентоздатності | |
| (S4,T1) | Залучення спеціалістів з управління проектами у здійснення діяльності фірми та підвищення її конкурентоздатності | |
| WT-стратегії | (W1,T1) | Стимулювання обізнаності споживачів та підвищення іміджу фірми |
| (W2,T1) | Спираючись на допомогу персоналу, створити концепцію іміджу фірми та шляхи його просування | |
| (W3,T1) | Створення якісної реклами у різних ЗМІ | |
| (W4,T1) | Створення якісної багатоточкової стендової реклами | |
| (W2,T2) | Пошук та залучення інвесторів та спонсорів | |
| SО- стратегії | (S2,О1) | Залучення кваліфікованого персоналу щодо розробки та розширення спектру послуг |
| (S3,О1) | Залучення організацій-учасників ринку девелопменту до розробки та розширення спектру послуг | |
| (S4,О1) | Залучення провідних фахівців в галузі управління проектами до розробки та розширення спектру послуг | |
| WO-стратегії | (W2,O1) | Пошук вітчизняних та іноземних інвесторів та спонсорів |
| (W2,O2) | Пошук вітчизняних та іноземних інвесторів та спонсорів | |
| (W1,O3) | Розробка програм та заходів щодо формування у керівників свідомості про необхідність залучення фахівців (консалтерів) до управління бізнесом | |
| (W3,O3) | Розробка рекламних заходів щодо формування у керівників свідомості про необхідність залучення консалтерів до управління бізнесом |
Проведений SWOT-аналіз дозволяє виділити наступну стратегію організації. Передбачається використовувати стратегію проникнення на ринок оскільки вона є ефективною, коли ринок росте чи ще не насичений. Фірма може розраховувати на розширення збуту наявних послуг на існуючих ринках за допомогою інтенсифікації надання послуг, послідовного наступального просування і використання конкурентноздатних цін. Це залучить тих, хто раніше не користався продукцією даної фірми, а також клієнтів конкурентів і збільшить попит уже залучених споживачів.
План маркетингу
План маркетингу (комплекс маркетингу) консалтингової фірми з надання послуг у сфері девелопменту відбиває чотири основні складові:
1. Product - продукт,
2. Prіce - ціна,
3. Place - товаророзподіл (канали розподілу),
4. Promotіon - просування товару
Планування товарної стратегії. Бізнес-центр буде спеціалізуватись на наданні широкого спектру послуг з управління проектами – від обґрунтування здійснення проекту, побудови бізнес-плану, моніторингу й контролю за реалізацією проекту до дослідження „комерційного виживання фірм” і пошуку шляхів підвищення ефективності їх бізнесу. Передбачається комплексний системний підхід до вирішення різноманітних проблем, з якими зіштовхуються керівники в процесі розвитку бізнесу, гнучкість реагування на зміни потреб клієнтів, освоєння та розвиток нових напрямків діяльності. При цьому гарантується висока якість роботи і комплексність аналізу проблем клієнта.
Ціни і цінові стратегії. Ціна на послуги – на розповсюджені послуги – нижче ніж у конкурентів, на унікальні – вище. Передбачена певна система знижок для постійних клієнтів.
Канали збуту та збутові стратегії. Фірма планує використовувати канали збуту нульового рівня, тобто працювати зі своїми клієнтами без посередників. Каналами збуту будуть безпосредньо юридичні та фізичні особи, що потребують консалтингових полсуг у сфері девелопменту.
Планування просування продукту. Для визначення стратегії просування продукту фірми необхідно визначити цілі та задачі рекламної діяльності.
Цілі та задачі рекламної діяльності фірми:
- на етапі заснування: дати інформацію потенційним клієнтам про створення фірми, її послуги та можливості;
- на етапі становлення: завоювати місце на ринку консалтингових послуг, привернути увагу клієнтів, партнерів по бізнесу, конкурентів;
- на етапі стабілізації: утримати місце на ринку, мати, по можливості, більшу кількість постійних клієнтів, розширити кількість постійних послуг;
- на наступних етапах: розширити рентабельні послуги та введення нових
Головним заходом з просування послуг буде створення WEB-сайту з інформацією про діяльність консалтингової фірми. Також передбачається надати рекламні оголошення про діяльність фірми у професійних періодичних виданнях таких як: «Commercial Property». «Property Times», «Експерт», «Янус нерухомість», «Строительство и реконструкция», «Коммерческая недвижимость».
На сьогоднішній день в Україні відбувається багато різноманітних заходів пов’язаних із девелопментом: форуми, конференції, виставки, семінари тощо. Співробітники фірми будуть брати активну участь.
Бюджет витрат на рекламу наведений у табл. 2.6.
Таблиця 2.6
Бюджет витрат на рекламу (згідно прийнятого рішення)
| Види реклами | Витрати на рекламу | Всього: | ||||
| липень-грудень 2007 р. | 2008 р. | |||||
| Заснув. | 2 міс. | 4 міс. | 6 міс. | 2 й рік | ||
| Журнали, грн | 4000 | 4000 | 4000 | 4000 | 16000 | 32000 |
| Підтримка сайту, грн | 1000 | 1000 | 1000 | 1000 | 4000 | 8000 |
| Участь у виставках, грн | - | 5000 | - | 15000 | 20000 | 40000 |
| Презентаційні матеріали | 5000 | - | - | - | 5000 | 10000 |
| Всього: | 10000 | 10000 | 5000 | 20000 | 45000 | 90000 |
Покриття витрат на рекламу буде здійснюватися за рахунок:
- на етапі заснування – за рахунок коштів засновників;
- в наступні періоди – за рахунок доходу (прибутку).
