2020-01-14
90
Юридичний план
Організаційною формою підприємства є товариство з обмеженою відповідальністю (ТОВ), оскільки, згідно результатів проведеного системного аналізу переваг та недоліків різних організаційних форм за даними експертного опитування, ця форма є найбільш прийнятною по сукупності характеристик, що послужило основою для прийняття рішення про організаційну форму колективного підприємства. Результати та висновки аналізу наведені у табл. 3.1.
Таблиця 3.1
Характеристика ТОВ як форми організації
| № | Переваги | Недоліки |
| 1. | Простота організації | Загальне керівництво персоналом |
| 2. | Мобільність діяльності | Справи ведуться всіма засновниками |
| 3. | Доля прибутку пропорційна долі внеску | Обмежена відповідальність по боргах та обов’язках |
| 4. | Малий розмір статутного фонду | Мала частка власних ліквідних засобів |
| 5. | Чіткий розподіл функцій | Проблеми з ліквідацією |
Таким чином, найкращою організаційно-правовою формою для створюваної фірми є товариство з обмеженою відповідальністю, що дозволяє:
- визначити конкретний внесок та розмір прибутку, що належить отримати;
- визначити точний розмір ризику та втрат;
- зберегти товариство при виході з нього когось з засновників;
- рівномірно розподіляти функції управління та керівництва справами товариства.
Організаційний план
Організаційна структура консалтингової фірми представлено на рис. 3.1.
До штату співробітників входитимуть: директор фірми – 1 особа, старший консультант – 1 особа; консультанти за напрямками діяльності – 3 особи; бухгалтер – 1 особа; офіс-менеджер – 1 особа; прибиральниця – 1 особа.
Рис. 3.1. Організаційна структура консалтингової фірми
Слід зазначити, що в майбутньому можливе розширення штату співробітників в залежності від потреб бізнесу.
Згідно статуту ТОВ “Девелопер” усі громадяни, які своєю працею беруть участь в діяльності товариства на основі трудового договору (контракту, угоди), а також інших форм, що регулюють трудові відносини, складають трудовий колектив товариства.
Працівниками фірми є співробітники досвідчені фахівці у сфері управління проектами та девелопменту, мають певний досвід практичної роботи. Директор фірми – Васильчук Віталій Леонідович, сертифікований проектний менеджер, рівень А. Структура штату фірми, посадові обов’язки та посадовий оклад наведено в табл. 2.6.
Таблиця 3.2
Персонал консалтингової фірми
| Посада | Посадові обов’язки | Посадовий оклад, дол. США |
| Директор | Проведення переговорів із керівниками фірм-потенційними клієнтами, підготовка загальних рішень щодо проблематики | 1500+бонус |
| Консультанти | Робота із клієнтами, розробка проекту, брокеридж, експертиза проекту, бізнес-планування та ін. | 800+бонус |
| Офіс-менеджер | Діло виробництво, підтримання комфорту офісу | 400+бонус |
При роботі над конкретним консалтинговим проектом може виникнути потреба в залученні додаткових співробітників.
План виробництва
Розрахункові параметри проекту в указаному періоді наведені в табл. 3.3.
Таблиця 3.3
Параметри проекту
| Параметр | Значення |
| Дата початку проекту | 02.07.07 |
| Дата закінчення проекту | 01.10.07 |
| Тривалість | 92 дні |
Результати розрахунку параметрів задач приведені в табл. А.1 (див. додаток А). Календарний план проекту у вигляді діаграми Ганта приведений у додатку А на рис. А.1. З календарного плану витікає, що тривалість підготовчого періоду – 3 місяці; етап виробництва послуг починається з 1 жовтня 2007 р. після проведення відкриття та заключення контрактів;
Прогноз плану збуту базується на результатах проведених маркетингових дослідженнях ринку споживачів і на можливостях фірми з надання вищезазначених послуг (табл. 3.4).
Таблиця 3.4
План збуту
| Послуги Дата | Послуги з управління проектами (год.) | Експертиза проекту, бізнес-плану (розрахунок в аркушах) | Брокеридж, послуга з формування пулу арендаторів | Проведення тренінгів за темою замовника (розрахунок в годинах |
| 1 кв 2007 2 кв 2007 3 кв 2007 4 кв 2007 1 кв 2008 2 кв 2008 3 кв 2008 4 кв 2008 | 0 60 60 80 80 80 80 80 | 20 40 50 60 60 60 60 60 | 0 1 1 1 1 2 2 2 | 2 3 6 3 3 3 6 3 |
Для більшої зручності послуги були згруповані за змістом виконуваних робіт: послуги з управління проектами (розрахунок в годинах); експертиза проекту, бізнес-плану (розрахунок в аркушах); брокеридж; проведення тренінгів за темою замовника (розрахунок в годинах).
Вартість проекту складає майже 100 000 доларів США, що відповідає встановленим обмеженням щодо бюджету проекту. Бюджет проекту включає забезпечення усіх необхідних робіт ресурсами. Для виконання робіт проекту потрібні різноманітні ресурси. З метою визначення потреби проекту у ресурсах було проведено аналіз кожної із робіт, що представлені в табл. Б.1 (див. додаток Б).
Ціни на послуги, що пропонує фірма наступні (табл. 3.5).
Таблиця 3.5
Ціни на послуги
| Назва послуги | Ціна (грн.) |
| Послуги з управління проектами (грн./година) | 250,00 |
| Експертиза проекту (грн./аркуш) | 500,00 |
| Експертиза бізнес-плану (грн./аркуш) | 500,00 |
| Брокеридж, послуга з формування пулу орендаторів (шт.) | 5000,00 |
| Проведення тренінгів за темою замовника (розрахунок в годинах) | 500,00 |
Аналіз ризиків
Аналіз зовнішніх загроз і слабких сторін бізнесу дають першу інформацію про джерела ризиків проекту. У табл. 3.6, 3.6 представлений їх аналіз і зазначені можливі шляхи зменшення чи подолання несприятливих факторів зовнішнього і внутрішнього середовища бізнесу.
Таблиця 3.6
Аналіз внутрішніх ризиків
| Слабкі сторони | Заходи зі зменшення чи/та подолання |
| Недостатня відомість консалтингової фірми. | Створення позитивного іміджу за рахунок реклами, паблісіті, а також відгуків клієнтів. |
| Відсутність відповідних приміщень та технічних засобів. | Придбання відповідного приміщення та обладнання, необхідного для роботи. |
Найбільш вагомими факторами ризику, на наш погляд, є маловідомість фірми на ринку консалтингових послуг у Дніпропетровському регіоні, подоланню якого сприятиме поповнення переліку виконаних проектів, підтримка зв’язків із постійними клієнтами, відгуки клієнтів, а також поступовий розвиток маркетингової діяльності фірми. При вживанні своєчасних заходів з профілактики цих ризиків, існує наявна можливість їх уникнути.
Таблиця 3.7
Аналіз зовнішніх ризиків
| Загрози | Заходи зі зменшення чи/та подолання |
| Негативний вплив політичних та економічних факторів на розвиток у сфері нерухомості. | Постійний аналіз ринкової ситуації, своєчасне прийняття рішень щодо розширення асортименту послуг, розробки нових схем оплати послуг; підвищення конкурентоспроможності фірми |
| Збільшення непрофесійної конкуренції серед консалтерів. | Проведення навчання персоналу фірми за напрямками діяльності, сертифікація консультантів, сертифікація послуг фірми. |
Обидва вище перелічені фактори ризику макросередовища є важливими при планування діяльності фірми, оскільки відсутність інтересу з боку споживачів і швидке зростання конкуренції серед консалтингових фірм м. Дніпропетровська змушує керівництво фірми постійно відслідковувати тенденції змін на ринку, робити своєчасні висновки щодо подальшого розвитку її діяльності. проводити заходи спрямовані на самоаналіз організації та її функціональних підрозділів, а також на розроблення та оновлення стратегії розвитку.
