2020-01-14
99
Лояльность покупателей к магазину во многом связана с тем, насколько комфортны условия для выбора и совершения покупок. Поэтому роль работников торгового зала, обеспечивающих эти условия, постоянно растет. Питер Ф. Друкер писал: «Рациональность потребителя – это рациональность его личной ситуации». То же самое можно сказать и о рациональности продавцов, если персонал магазина не заинтересован в показателях его работы. Один из явных симптомов низкой мотивации - неудовлетворительная организация рабочих мест, когда в первую очередь принимается в расчет удобство продавца, а не покупателей. Бессистемная выкладка – еще не самое худшее, встречается даже размещение товарного запаса на полке на уровне глаз. При размещении групп товаров и отдельных товаров в зале приоритетом является равномерность нагрузки на продавцов, а не принципы совместного приобретения, импульсных покупок и т.п. Еще один симптом – снижение уровня обслуживания.
Персонал торгового зала должен чётко понимать, какие товары являются ключевыми. Неверно, когда продавцы ориентированы на какой-либо один показатель оценки их деятельности. Ориентация на товары с высокой доходностью при низкой оборачиваемости может оставить магазин без покупателей, особенно если претензии работать на элитном рынке не подкреплены соответствующей подготовкой сотрудников. Продавцы магазинов, расположенных в жилых районах, иногда попадаются в ловушку «ходового» товара. Есть товары частого спроса, привлекательные для людей с низким доходом, их покупателей называют «покупателями продукта, а не марки». Это не самая выгодная группа покупателей, но, бывает, многочисленная и самая запоминающаяся. Неоднократно наблюдается ситуация, когда посетители рассматривают дорогие товары и жаждут получить совет, но – увы! - им приходится ждать, пока продавщица обслужит очередь покупателей товара дешёвого. Те, кто все же дождался, могут получить в ответ нечто невразумительное, поскольку привычка работать с покупателями продукта, а не марки снижает уровень консультаций.
Желание продавца поддерживать хорошие отношения с постоянными покупателями может только радовать хозяина. Но бывают случаи, когда это не позволяет магазину увеличить прибыль. Известно, что магазин, в котором с течением времени ничего не меняется, теряет привлекательность в глазах покупателей. Колебания спроса, праздники и сезонность требуют постоянных изменений соотношения площадей, отводимых под группы товаров и отдельные товары. Тут-то и встает вопрос: кто будет это делать? Далеко не всякий магазин может себе позволить держать штатного мерчандайзера или пользоваться услугами консультантов. В глазах сотрудников изменение выкладки часто выглядит просто как лишняя нагрузка, и в ход идут горячие объяснения, почему нельзя ничего менять: наш магазин и наши покупатели – особенные, и передовой опыт других торговых предприятий применить невозможно и не нужно. Задача руководства магазина – заинтересовать сотрудников, чтобы интересы дела были связаны с личным интересом продавцов.
Выбор методов материального и нематериального стимулирования зависит от многих условий: ассортиментной политики и специализации магазина, формы обслуживания, вообще, образа торговой точки. Но есть система оплаты, которая может быть признана эффективной во многих условиях:
· 1 блок - постоянная часть оплаты;
· 2 блок - оплата по количеству набранных очков-бонусов: за поддержание магазина в привлекательном для покупателей виде, чистоту и аккуратность, оформление торгового зала к праздникам, выкладку товара, продвижение продукции, качество обслуживания покупателей. При этом, очки могут быть и со знаком «минус»;
· 3 блок - проценты с продаж или премии при выполнении определённого минимума.
Для повышения лояльности персонала очень эффективна организация питания. В продовольственном магазине кормить работников достаточно легко и дешево. Некондиционные товары во многих случаях выгоднее продавать сотрудникам по низким ценам. Безусловно, с ростом благосостояния сотрудников растет значение нематериальных стимулов, и одним из важнейших является обучение персонала торгового предприятия.
Из предоставленных информационных материалов сложилось понимание, что управление во Франции - это четко разработанная система с индивидуальным подходом к каждому работнику. Так как производственный процесс на французских предприятиях налажен с точностью почти часовой, то и требования к рабочему месту, а также к работникам, их компетенциям и функциям полностью определены и прописаны, а деятельность работников четко регламентирована.
Поэтому и при подборе персонала работник всегда знает, что от него потребуют и что он получит; существуют четко обозначенные направления при найме: on demande (что хочет работодатель), on dinne (что дадут работнику, каковы условия его труда), on exige (что будут требовать с работника).
Так как текучесть персонала во Франции гораздо меньше российской, то и на работу принимаются главным образом выпускники школ, которых предприятие потом "доращивает" до необходимого профессионального и должностного уровня.
Так, во французской сети гипермаркетов на тренингах для кассиров больше внимания уделяется повышению их самооценки, важности их работы. Сотрудники четко понимают, что именно по качеству их работы судят о магазине в целом. Кстати, даже название этого тренинга звучит по-деловому – «Коммерческое поведение хозяйки кассы». Особенность этого тренинга состоит в том, что в его ходе проводятся параллели и используются аналогии с работой стюардессы. Во французском языке даже название этих двух профессий звучит похоже: hotesse de l’air – стюардесса, «хозяйка воздуха» и hotesse de caisse – кассир, хозяйка кассы.
Действующая система обучения в торговой сети, как правило, базируется на четырех этапах прохождения процесса подготовки персонала:
1-й этап – функциональные знания и навыки,
2-й этап – общие знания и навыки,
3-й этап – навыки личной эффективности,
4-й этап – менеджерские навыки.
1 и 2-й этапы предполагают обязательное «первичное обучение», которое проходят все новые сотрудники, что является важным элементом адаптации новичков к работе в компании. В процессе такого обучения сотрудники получают информацию общего характера о компании, требованиях, предъявляемых к персоналу, ассортименте продукции, ее товароведческих характеристиках, внутренних правилах осуществления кассовых операций, работе с пластиковыми картами.
3 и 4-й этапы предназначены для действующих сотрудников, которые позволяют развивать навыки личной эффективности и навыки руководителя, что, безусловно, обеспечивает всестороннее развитие сотрудников. Таким образом, мы создаем более эффективный кадровый резерв, подготовленный не только в области организации торговли, но и в области самоорганизации и управления человеческими ресурсами. Помимо вышеперечисленных программ обучения в компании существует традиция выездных корпоративных семинаров для руководителей среднего звена и топ-менеджмента.
На первичное обучение новых сотрудников отводится одна неделя, остальные курсы и тренинги проводятся с периодичностью раз в три – шесть месяцев.
Заключение.
Из данной работы, прежде всего, можно извлечь следующее: эффективное управление персоналом признается сегодня важнейшим фактором конкурентоспособности компаний и достижения ими экономического успеха; в основе эффективного управления персоналом лежит продуманная стратегия использования «человеческих ресурсов», основанная на рыночных принципах хозяйствования; кадровые службы в фирме обладают высоким статусом и широкими полномочиями для комплексного системного управления трудовыми ресурсами.
Изучая и осмысливая зарубежный опыт организации и управления, не следует, всё же, его переоценивать. Чужой опыт не универсален. Но известная польза от критического и конструктивного его изучения может быть.
Список использованной литературы.
1) Лайкер Дж., Майер Д. – Практика Дао Toyota. М.: 2008;
2) Лайкер Дж., Морган Дж. – Система разработки продукции в Toyotе. М.: 2007;
3) Модель менеджмента ведущих корпораций – Канбан и система «Точно вовремя» на Toyote. М.:2008;
4) Куцивол В.А. – Японский опыт управления персоналом // Управление персоналом. 2005 №7 (114)
5) Костякова Е. – Секреты Toyota – Как получить прибыль из мирового кризиса http://in-drive.ru/index.php 9.11.2008
6) http://www.ktucons.ru/index.;
7) http://www.autoreview.ru/archive/2007/23/toyota_history/index;
8) http://www.ci-journal.ru/article/50/2008/01japan_brand
9) http://mixport.ru/referat/referat/59087/
10) http://www.autotagil.ru/vse_novosti/novosti_avtoportala/toyota_ nastuplenie_ v_usloviyah_krizisa/
11) http://www.autotagil.ru/avtopremery/toyota_iq_2009_yaponskij_ otvet_krizisu
12) http://blog.easy-export.com/2008/10/08/sekrety-toyota -%e2% 80% 93-kak-poluchit-pribyl-iz-mirovogo-krizis/
13) http://art.thelib.ru/business/ideas/krizis_v_gm_sigral_na_ruku_ toyota_ yaponskiy_avtoproizvoditel_stanovitsya_krupneyshim_v_mire.html
14)Шамхалов Ф.И. Американский менеджмент: Теория и практика. – М.: Наука, 2003.
15)Управление персоналом: Учебник для вузов /Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М: ЮНИТИ, 2002. —560 с.
16) http://www.umcd.ru/news/5
17) http://hrmanagment.narod2.ru/Mc-donalds-upravlenie-personalom.html
18) http://www.dvpt.ru/?page=analytics002
19) http://www.rosfinconsulting.ru/managment/article/?id=43
20) Подбор кадров во Франции // Человек и труд.– 2002.– № 4;
21) Как подбирать сотрудников и их учить. // За рубежом.– 2003.– № 13;
22) http://t4b.narod.ru/files/litera-1-6.html
