Классификация и виды организационных структур

Организационные структуры подразделяются на четыре типа: традиционные, дивизиональные, матричные, комбинированные.

Традиционные структуры базируются на сочетании принципов линейной и функциональной департаментизации в проектировании организации.

Департаментизация - это процесс деления организации на отдельные блоки, которые могут называться отделами, отделениями или секторами. 

Традиционные структуры иногда называют еще классическими.

Устойчивость и рациональность выступали приоритетными параметрами при формировании классических организационных структур. В начале ХХ в. Немецкий социолог Макс Вебер сформулировал концепцию бюрократии, которая содержит следующие характеристики рациональной структуры:

- четкое разделение труда, что приводит к появлению высококвалифицированных специалистов в каждой должности;

- иерархичность уровней управления, при которой каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;

- наличие взаимоувязанной системы обобщенных формальных правил и стандартов, обеспечивающей однородность выполнения сотрудниками их обязанностей и скоординированность различных задач;

- формальная обезличенность выполнения официальными лицами должностных обязанностей;

- осуществление найма на работу в строгом соответствии с квалификационными требованиями. Защищенность служащих от произвольных увольнений [амерекосы, 339с.].

Бюрократические структуры развивались последовательно от более простых к более сложным.

 В числе традиционных структур выделяют следующие структуры:

- линейные;

- функциональные;

- линейно-функциональные;

- дивизеональтные.  

Линейная организационная структура одна из простейших организационных структур. Пример линейной организационной структуру представлен на рис. 4   

                 Рис.4 Схема линейной организационной структуры

 

Линейная структура построена на основе вертикальной иерархии управления и базируется на строгой подчиненности низшего звена высшему звену управления. При таком построении выполнение узкоспециализированных функций переплетается с системой подчиненности и ответственности за непосредственное выполнение задач, например, по проектированию, производству продукции и ее поставке потребителям [Мильнер, 106с.].

Линейная структура характерна при организации работ в низовых звеньях семейного или малого бизнеса. В данной структуре выполняемые работы очень однотипны, работники – не дифференцируются.  

Для того чтобы перейти к объяснению линейно-функциональной структуре рассмотрим отдельно функциональную организационную структуру, т.к функциональная структуризация является наиболее широко распространенной формой организации деятельности и имеет место почти на всех предприятиях на том или ином уровне организационной структуры. Схематически функциональная структура представлена на рис.5

 

 

 

                 

                  

      Рис.5 Схема функциональной организационной структуры

 

Цепочка команд поступает от президента (высшего руководителя) и пронизывает структуру сверху донизу. Руководство организацией сбыта, финансовыми вопросами, обработкой данных и другими функциями, которые свойственны конкретному предприятию, осуществляется вице-президентами. Управляющие отчитываются перед ними. И так далее вниз по иерархической лестнице задачи подлежат дальнейшему функциональному дроблению в соответствии с процессами [Мильнер, 106с.].  

В функциональной структуре происходит группировка персонала по широким задачам, которые они выполняют (например, производство, маркетинг, финансы и т.п.) Конкретные характеристики и черты деятельности того или иного подразделения соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всей организации. Когда же функциональная структура используется частично, одна из функций (например, финансирование) осуществляется либо на более высоком уровне управления, либо на одном уровне с подразделениями, структуризованными по продукту, заказчику или территориальному признаку.

В чистом виде функциональная структура практически не применяется, а используется в органическом сочетании с линейной структурой. Отсюда возникает линейно-функциональная структура (рис.6).

 

 

       Рис.6 Схема линейно-функциональной

        организационной структуры предприятия

В данной структуре разделение прав и ответственности дробится между разными органами, руководящими техническими разработками, например, закупкой сырья и материалов, производством, сбытом и т.д. Специальный аппарат управления, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, групп, бюро) называют службами (штабами – от англ. staff). Такие подразделения проводят свои решения либо через высшего руководителя, либо (в пределах специальных полномочий) прямо доводят их до специализированных служб или отдельно исполнителей на нижестоящем уровне. Функциональные подразделения, как правило, не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения производственным цехам. (Гречкова, с. 441) 

Линейно-функциональная структура применяется на предприятиях, где устойчиво выпускается огромное количество однородных продуктов и экономия на масштабах производства значительна [Мильнер, 106с.].

Линейно-функциональные структуры имеют ряд преимуществ и недостатков (табл.1).

Таблица 1

Преимущества и недостатки линейно-функциональной организационной структуры

Преимущества линейно-функциональной структуры

Недостатки линейно-функциональной структуры

§ четкость и определенность в системе взаимосвязей функций и подразделений § возможность сосредоточения руководителя на всей совокупности функциональных процессов § ясно выраженная ответственность § быстрая и адекватная реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих

§ отсутствие звеньев, занимающихся стратегическим планированием § непонимание стратегических перспектив руководителями многих уровней и, следовательно, доминирование оперативного управления § трудности в согласовании деятельности функциональных подразделений и определении ответственности при решении проблем, требующем участия нескольких подразделений § недостаточная гибкость и низкая степень адаптивности к динамике внешних факторов § несогласованность критериев эффективности функциональных подразделений и организации в целом § дистанцирование непосредственных исполнителей конкретных функций и лиц, принимающих решения § «перегрузка» руководителей верхнего уровня § возрастание зависимости результатов работы организации от личностных и деловых качеств руководителя § отсутствие возможностей для активизации внутренних коммуникаций и компенсации ощущения разобщенности между работниками различных подразделений

 

Анализ преимуществ и недостатков линейно-функциональной структуры организации приводит к выводу о сложности ее использования в современных условиях, когда актуальными становятся задачи рыночной адаптации [Томилов, 174с.]. 

Для организаций с широкой номенклатурой продукции, действующих в среде с быстроменяющимися потребительскими и технологическими потребностями, а также, для организаций, осуществляющих свою деятельность в широких международных масштабах, одновременно на нескольких рынках в странах с различными социально-экономическими системами и законодательством наиболее подходящей будет дивизиональная структура [амерекосы, 343с.].

Дивизиональную схему, по А.Слоуну, можно определить как «скоординированную децентрализацию» [томилов, 175с.]. Пример дивизиональной структуры представлен на рисунке 7.

 

                      Рис.7 Дивизиональная организационная структура

Высший уровень управления в организации осуществляет централизацию планирования и распределения основных ресурсов, а также принимает стратегические решения. Подразделения принимают решения тактического и оперативного характера и несут ответственность за получение прибыли.

Дивизиональная структура разбивает сложную линейно-функциональную организацию на отдельные блоки, в которых по своему решаются «местные» проблемы. Отдельные дивизионы могут быть бюрократическими или также дивизиональными, иметь авторитарного руководителя либо служить образцом демократии [Томилов, 176с.]. 

Существуют структуры, которые сформированы либо по продуктовому, либо по территориальному признаку. Они чаще всего применяются в крупных корпорациях, которые выпускают широкую номенклатуру продукции для различных рынков. В данном случае наиболее типична для них продуктовая организационная структура (рис.8).

 

 

 

 

Рис.8 Продуктовая организационная структура

 

При данной структуре центральной штаб-квартире организации подчиняются специализированные по видам продукции отделения с самостоятельной хозяйственной деятельностью. Здесь допускается делегирование высшим управленческим звеном обширных полномочий по руководству производственной, сбытовой, вспомогательной и инженерной деятельностью, связанной с изготовлением конкретного продукта или ассортимента продуктов.

Деление по территориальному принципу является довольно распространенным способом структуризации предприятий, рассредоточенных на обширной территории. Такие структуры еще именуются как региональные (рис.9)

 

 

Рис.9 Региональная организационная структура

 

Все виды деятельности организации на данной территории группируются и подчиняются его высшему руководителю. 

Дивизиональная структура имеет ряд преимуществ и недостатков.

Преимущества:

- из работы высшего руководства исключается решение текущих задач;

- отделение оперативного уровня управления, концентрирующегося на производстве конкретного продукта, от стратегического, отвечающего за развитие организации в целом;

- перенос ответственности за прибыль на «продуктовый» уровень, что высвобождает время высшего руководства для обдумывания стратегических задач;

- повышения внимания в процессе работ к конкретному результату (продукту, потребителю, рынку);

- развитие децентрализации, инициативы и автономии,;

- перевод «эффекта бутылочного горла» с верхнего уровня вниз, ослабление его негативного действия.

Недостатки дивизиональной структуры:

- противопоставление целей продукта общим организационным целям;

- возникновение дублирования в работе и увеличение численности персонала, за счет чего происходит рост доходов на содержание дополнительных служб;

- автономность частей организации затрудняет проведение контроля сверху. 

Чтобы организации имели возможность реагировать на изменения окружающей среды и внедрять новую технологию были разработаны адаптивные организационные структуры.

Два основных типа адаптивных организационных структур, используемых сегодня, - это проектные и матричные организации.

Проектная организация – это временная структура, создаваемая для решения конкретных задач.

 Как правило, это команда из самых квалифицированных сотрудников организации собранная для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества, не выходя за пределы установленной сметы. После завершения проекта, команда распускается.

Основное преимущество проектной организационной структуры – концентрация всех усилий на решение одной-единственной задачи. 

При совмещении структур двух видов: проектной и линейно-функциональной, образуется современный эффективный тип организационной структуры, которая называется матричная организационная структура. Схема матричной структуры показана на рис.10

 

 

                       - рабочие автономные группы

                          

Рис.10 Матричная организационная структура

Матричная структура – это структура, в которой объединены относительно автономные группы, ориентированные на реализацию отдельных проектов и развитие отдельных направлений деятельности [Томилов, 176с.]. Каждая группа свободна в поиске методов организации своей работы. Она самостоятельно приобретает ресурсы и распределяет произведенную продукцию. Отличительной чертой матричной структуры является формальное наличие у работника одновременно двух начальников, обладающих равными правами.

Преимуществами данной структуры является:

- высокая способность адаптации к изменениям внешней среды;

- изменение баланса между техническими и административными целями;

- изменение баланса между функциями и продуктом;

- возможность гибкого использования кадров, имеющих и функциональную и продуктовую подготовку;

- развитие механизмов множественности власти и принятия решений на местах (в группах);

Недостатки:

- двойное подчинение может стать источником конфликтов;

- двусмысленность роли работника и его руководителей;

- создание напряженности в отношениях между работниками;

- необходимость длительной подготовки работников при внедрении структуры;

- необходимость соответствующей организационной культуры;

- сложность и громоздкость структуры;

- высокие накладные расходы;

- неэффективность структуры в кризисные периоды.  

Кроме традиционных и адаптивных оргструктур существуют комбинированные (смешанные) организационные структуры, которые могут состоять из различных выше представленных структур. Практика изобилует комбинированными структурами, соединяющими в себе свойства линейно-функциональных, дивизиональных и матричных структур.

Таким образом, из множества видов организационных структур менеджер должен выбрать наиболее оптимальную для своего предприятия.  

 

 

Принципы построения