Организационной структуры ОАО «Алтай-кокс»

Внедрение изменений значительно отличается от режима «нормального» функционирования предприятия. Для того, что бы процесс оптимизации легче протекал для персонала ОАО «Алтай-кокс» необходимо выполнить ряд ниже перечисленных рекомендаций.

Начальный этап оптимизации на предприятии должен предусматривать первоочередное снятие или смягчение проблем связанных с оптимизацией организационной структуры.

Отказываться от «жестких» методов внедрения нельзя, но наряду с ними важно использовать другой тип инструментов (назовем их "мягкими") - терпеливое объяснение сотрудникам компании целей изменений, новых принципов работы, совместное обсуждение возможных проблем и поиск решений - одним словом, все, что создает доверие.

Если этого не делать предприятие, пережив этап бурного роста, постепенно перейдет в фазу стагнации с последующим спадом. Жестко проводя изменения, высшее руководство повышает возникающие при этом издержки и риски, связанные с оттоком квалифицированного персонала.

Снятию напряжения послужит разъяснительная работа высшего руководства и его «открытость» - доступность для любого работника в любое время рабочего дня. Некоторые заявления об уходе, поданные в этот период, должны игнорироваться.

Успех внедрения оптимизации в значительной мере зависит от возможности использовать «опорные точки» и методы. В качестве опорных точек могут выступать наиболее компетентные и авторитетные работники и руководители. К ним применяется отдельный подход: с ними проводится предварительное обсуждение планируемых мероприятий. Поддержка изменений ключевыми людьми является почти гарантией успеха.

В качестве опорных методов нужно использовать технологии, в значительной степени привычные для персонала, и в то же время позволяющие регламентировать новые взаимодействия. Наиболее удобным является закрепление новых технологий через автоматизацию. Совершенствование программного комплекса воспринимается персоналом, как нормальный эволюционный процесс, и в то же время технология, «зашитая» в программу, может выполняться единственным образом, - т.е. возвращение к старым методам работы просто невозможно.

Другой опорный метод - документооборот. Если предприятие «до перестройки» применяло регламентированную систему документооборота, предусматривающую последовательность определенных процедур согласования решений, то часть новых взаимодействий может закрепляться документооборотом. Восприятие его персоналом несколько негативное, как рутины и «бюрократии», но с ним мирятся, как с неизбежным злом.

В процессе внедрения обязательно выявляются недостатки в технологической проработке изменений. Некоторые методики не приносят запланированных результатов, для некоторых возможно улучшение. В этих случаях не следует держаться запланированных схем, а необходимо принимать соответствующие меры. Трудность состоит в том, чтобы определить, действительно ли неоптимальна методика, или сбои вызваны некачественной работой персонала.

Другой особенностью внедрения является постепенное изменение ситуации под влиянием эволюционных процессов. Применение и совершенствование части технологий и методик вызывает изменение другой части, не затронутой оптимизацией. При достаточной длительности процесса внедрения, прежние наработки требуют корректировки, а частично - не могут быть применены. Этот процесс позитивен, оптимизация отчасти предназначена для придания предприятию гибкости, возможности реагирования на рыночные изменения. Наиболее адекватным решением здесь является анализ складывающейся перед каждым этапом внедрения ситуации, и принятие решения о применении, модификации, или отмене запланированных при диагностике изменений.

При любой оптимизации с течением времени происходит частичный возврат к старым методам работы и взаимодействиям. Это объективный процесс, который слабо поддается коррекции. Величина «отката» может быть незначительной или критической - в зависимости от качества разработок и качества внедрения. Нельзя допускать критический откат, т.е. сводящий на нет все улучшения, т.к. повторная попытка оптимизации не будет иметь кредита доверия со стороны персонала. Минимальный откат свидетельствует о качественно проведенной работе.

Тенденция к росту затрат и запаздывание изменений характерны для любой организации. Поэтому любую работу со структурой стоит вести в тесной привязке к целям, стратегии и бизнес-планам компании. Эффективный инструмент для этого - "План по структуре и персоналу". Руководство компании должно его утверждать при ежегодном планировании как часть годового бизнес-плана. В этом документе учитываются цели компании, изменения в структуре, задачи в области управления персоналом, бюджетные параметры. План по структуре и персоналу может детализироваться и включаться в индивидуальные планы отдельных руководителей. Это вовлечет их в процесс изменений и создаст дополнительную заинтересованность в результатах.

Не приходится надеяться, что единожды разработанная структура ОАО «Алтай-кокс» будет идеальной всегда. Более того, нет ни одной идеальной, лишенной недостатков структуры. Подходить к ее разработке и совершенствованию надо так же, как к наведению порядка в доме.

Сложно найти оптимальную организационную структуру. Найти образец — сложная задача, но еще труднее — использовать. Руководство ОАО «Алтай-кокс» максимально приблизилось к необходимому типу структуры для предприятия.

Таким образом, для того чтобы организационная структура и в дальнейшем соответствовала целям и стратегии предприятия, необходимо регулярно проводить ее анализ и модификацию.

 

 

Заключение

Изучив теоретические аспекты построения оргструктур, мы выявили:

- понятие организационной структуры, ее значение и роль в организации;

- классификацию и виды организационных структур;

- принципы построения организационных структур.

Теория построения оргструктур дает менеджерам богатый материал для эффективной практической управленческой деятельности.

Анализ организационной структуры исследуемого предприятия ОАО «Алтай-кокс» проводился на основе существующих условий и результатов деятельности данной организации.

На основании проведенного экономического анализа в ОАО «Алтай-кокс» были выявлены следующие стороны экономической деятельности предприятия - работа данной организации является рентабельной, финансово-экономическое положение устойчивое.

Анализ организационной структуры показал, что на предприятии функционирует линейно-функциональная организационная структура управления с наличием вертикального и горизонтального разделения труда.  

В структуре ОАО «Алтай-кокс» разделение прав и ответственности дробится между разными органами. Существует специальный аппарат управления, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, групп, бюро). Такие подразделения проводят свои решения либо через высшего руководителя, либо (в пределах специальных полномочий) прямо доводят их до специализированных служб или отдельно исполнителей на нижестоящем уровне. Функциональные подразделения, как правило, не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения производственным цехам. Деятельность подразделений четко контролируется вынесшим руководством.

Оптимизация организационной структуры управления ОАО «Алтай-кокс» проведенная в начале 2007 году сопровождались положительными изменениями экономических показателей предприятия. Это свидетельствует о том, что оргструктура явилась одним из составляющих способствующих улучшению результатов деятельности ОАО «Алтай-кокс».  

 Но проведенная оптимизация «жесткими» методами отрицательно отразилась на персонале предприятия, а именно:

- непонимание перемен сотрудниками организации;

- снижение мотивации;

- возрастание внутренних конфликтов;

- уход части дееспособного персонала.

Для того, чтобы процесс оптимизации осуществлялся менее болезненно для персонала предприятия были предложены следующие рекомендации:

- наряду с «жесткими» методами внедрения использовать «мягкие» - терпеливое объяснение персоналу целей изменения, новых принципов работы, совместное обсуждение проблем и поиск решений и т.д.;

- высшее руководство должно стать «открытым» для любого работника в любое время рабочего дня для разъяснительной работы;

- применить отдельный подход к авторитетным работникам и руководителям – провести с ними предварительное обсуждение планируемых мероприятий, таким образом заручиться их поддержкой;

- закрепить новую технологию взаимодействий через автоматизацию предприятия и документооборот;

- в целях сокращения оттока квалифицированного персонала стараться игнорировать заявления об уходе;

- проводить материальное и моральное стимулирование сотрудников.

Дальнейшую работу со структурой на предприятии следует вести в тесной привязке к целям, стратегии и бизнес-планам ОАО «Алтай-кокс». Для этого необходимо ежегодно разрабатывать «План по структуре и персоналу» и утверждать руководством как ежегодный финансовый план. При этом «План по структуре и персоналу» следует детализировать и включит в индивидуальные планы отдельных руководителей, таким образом создавать дополнительную заинтересованность в результатах.

При выявлении недостатков в технологической проработке изменений необходимо принимать соответствующие меры по корректировке. Проводить анализ складывающейся перед каждым этапом внедрения ситуации и принимать решения о применении, модификации, или отмене запланированных мероприятий при диагностике оптимизации оргструктуры. 

Таким образом, внедрение предложенных рекомендаций должно положительно сказаться на управленческой деятельности, повысить эффективность организационной структуры ОАО «Алтай-кокс» и тем самым оказать положительное влияние на результативность и эффективность деятельности организации.

 

 

Список литературы:

 

1. Веснин В.Р. Менеджмент: учеб. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2005. – 504с.

2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. – М.: Гардарики, 2000. – 528с.

3. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ-Дана, 2005. -  511с.

4. Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика / Пер. с англ. Под ред. Ю.Н. Каптуревского – СПб: Издательство «Питер», 1999. – 560с.

5. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: учеб. пособ. – 8-е изд., стереотип. М.: Новое знание, 2005. – 336с.

6. Менеджмент. Учебник / Под. ред. В.В. Томилова. – М.: Юрайт-Издат, 2003. – 591с.

7. Менеджмент (Современный российский менеджмент): Учебник / Под ред. Ф.М. Русинова и М.Л. Разау. – М.: ФБК-ПРЕСС, 1999. – 504с.3

8. Менеджмент ХХI века / Под ред. С.Чоудхари: Пер. с англ. – М.: ИНФРА-М, 2002. – ХIV, 448 с.

9. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 2005. – 720с.

10. Милосердов Д.О. Модель реинжиниринга бизнес-процессов организационно-управленческой структуры промышленных предприятий // Менеджмент в России и за рубежом. – 2006.-№4

11. Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2002. – 480 с.

12. Смолкин А.М. Менеджмент: основы организации: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2002. – 248 с.

13. Удалов Ф.Е., Алехина О.Ф. Централизация и децентрализация управления экономикой и предприятием глазами руководителей // ЭКО. – 2007.-№2

14. Удалов Ф.Е., Алехина О.Ф. Централизация и децентрализация управления экономикой и предприятием глазами руководителей // ЭКО. – 2007.-№2

15. Хохлова Т.П. Эволюция методологии организационного проэктирования: динамическое горизонтальное структурирование // Менеджмент в России и за рубежом. – 2006.-№4

16. Шушкин М.А., Забаева М.Н. Оценка конкурентоспособности предприятий с дивизиональной структурой управления // Менеджмент в России и за рубежом. – 2006.-№1

17.   

18.