Постепенные и прерывистые изменения. Необходимость изменений

Из­менение в стратегическом портфеле необходимо в случае происходящих на рынках (и/или в технологиях произ­водства), которые обслуживает компания, значительных перемен.

Такое изменение называется постепенным, ког­да оно происходит логически и связано с относительно незначительными различиями в исходном портфеле. На­пример, расширение рынка фирмы на какой-то регион в другой стране, улучшение технологии — постепенные из­менения. Брайан Куинн называл такие изменения «логи­ческими приращениями». Другие авторы описывают их как «эволюционный процесс изменений».

Изменение является прерывистым, когда оно не следу­ет исторической логике развития компании и представля­ет собой новое положение по одному из трех измерений. Один из показателей прерывности изменения — то, насколько компания отходит от рынка, на котором она специализировалась, от технологии, на которой основано производство продукции, в какой степени трансформиру­ются ее географические, экономические, культурные, соци­альные или политические позиции.

Другим показателем, который связан с первым, является сте­пень изменений, которые необходимы в культуре, струк­туре власти, организационной структуре и в схеме моти­вации и поощрения компании. Прерывистое изменение также называют «неизвестным».

Важной частью производствен­ных компаний становятся отделы исследований и разработок, которые обеспечивают возможность постепенно­го стратегического изменения продуктов/услуг/техно­логии. К середине XX в. появились отделы развития рынка, главная задача которых — управление посте­пенными изменениями на рынках компании. Пока эти отделы стояли на службе обусловленного логикой раз­вития компании роста производства, в организациях не существовало ни способностей, ни возможностей, ни сти­мулов для прерывистых изменений.

До 1950-х годов такого понятия, как стратегическая пре­рывность, равно как и потребности в его предсказании, во­обще не существовало. В результате проблема непрерывно­сти то возникала, то пропадала. Крупные изменения во внешней среде вынуждали компании, как правило, со зна­чительным опозданием обращать внимание на необходи­мость изменения стратегии. После того как переориентация компании завершалась, в центре внимания менеджмента вновь оказывались оперативные вопросы использования потенциала новой стратегической позиции, и так до тех пор, пока в среде вновь не происходили значительные изме­нения.

Классический пример прерывистого изменения стра­тегии — компания Du Pont. В 1909 г. был изобретен динамит, что сделало основную до того технологию про­изводства пороха устаревшей. В 1910-1918 годах в Dи Ропt произошла крупная переориентация стратегии, что значительно снизило ее зависимость от технологии про­изводства пороха и превратило компанию в исследова­тельскую, в лидера химической промышленности. Укре­пив свое лидерство, компания Du Pont не нуждалась в стратегических изменениях вплоть до 1950-х годов, когда произошло изменение конкурентной среды и подошло окончание срока владения основными патентами.

А. Чандлер изу­чил много других случаев, когда временное внимание к стратегии сменялось длительными периодами концент­рации на оперативных и административных проблемах. А. Чандлер показал, что необходимость в стратегических изменениях чаще всего осознается после значительного па­дения объема продаж или уровня доходов, при обострении конкуренции, продолжительной неспособности достичь це­левой прибыли. К сожалению, итог «учебы на своих ошиб­ках» оказывается весьма печальным — когда компания осознает стоящие перед нею проблемы, она уже слишком слаба, чтобы справиться с ними. Проблема эта сложна еще и потому, что ее симптомы, как правило, не очевидны. Для того чтобы понять, что проблема носит стратегический ха­рактер, необходимо провести глубокий анализ ситуации и одновременно найти решения оперативных (сокращение потерь!) и административных (реорганизация!) задач.

Обсуждались причины того, почему в XX в. многие ком­пании не могут позволить себе «роскошь» отношения к стратегическим проблемам как к единовременным, не могут ограничиться только укреплением своих стратегических по­зиций и возвращением к оперативным и административным вопросам. Постоянные изменения в технологиях, динамич­ность структуры глобальных рынков и насыщение спроса в основных отраслях — все это привело к резкому сокра­щению периода цикла стратегия—операции—стратегия.

Оказалось, что во многих отраслях, например электрон­ной, химической, фармацевтической, аэрокосмической, в про­изводстве пластмасс, больше не существует никакого цик­ла. Изменения происходят так быстро, что фирмы должны постоянно следить за средой, отыскивая в ней стратегиче­ские разрывы (это ускорение прекрасно иллюстрируется деятельностью по приобретению и слиянию компаний, которая является одним из основных инструментов стратегических изменений.)

Все это говорит о том, что:

1. В настоящее время ни одна компания не может чув­ствовать себя защищенной от угрозы устаревания технологии, насыщения спроса и социально-полити­ческих изменений.

2. В некоторых отраслях необходимо постоянно отсле­живать возникновение стратегических угроз и по­явление новых возможностей во внешней среде.

3. Все компании должны как минимум периодически пересматривать свои стратегические портфели. Как реакция на изменения, начавшиеся в 1950-х годах, в коммерческих фирмах постепенно развивается пе­риодическое стратегическое планирование. В наши дни стратегическое планирование в том или ином виде присутствует в подавляющем большинстве ком­паний.

Поэтому основной вопрос заключается не в том, нужно ли уделять внимание стратегии, а в том, как это делать и в какой степени. Для компании, которая впервые сталкива­ется со стратегическими проблемами, это всеравно что вопрос о курице и яйце; нельзя дать четкий ответ до тех пор, пока не будет проведен полный стратегический ана­лиз. Основные на­правления анализа можно указать уже сейчас:

1. Очевидно, что интенсивность анализа будет опреде­ляться имеющимися ресурсами. Компании, в кото­рой высшее руководство осуществляет один чело­век, будет достаточно простого пересмотра стратегии, другая, состоящая из большого числа подразделе­ний, может позволить себе основательное исследо­вание.

2. Основное влияние на выводы стратегического анализа оказывают характеристики внешней среды фирмы.

а) Если внешняя среда обладает высокой динамикой, развитие технологии происходит очень быстро, ха­рактерны частые смены технологий и/или структура рынка нестабильна, фирме необходимо будет посто­янно проводить стратегические изменения. Возмож­но, что компания придет к этому выводу еще до того, как будут получены первые результаты анализа.

б) Если отрасль, в которой работает фирма, является одной из тех немногих, которых ожидает относитель­но стабильное будущее, перед тем, как вводить посто­янный процесс стратегического планирования, следу­ет обязательно провести стратегический анализ.

3. Основное влияние на принимаемые решения ока­зывает степень необходимой перестройки страте­гии. Если окажется, что вся проблема заключается в незначительной «бреши» в товарно-рыночной по­зиции фирмы, для ее устранения может быть доста­точно специальных временных соглашений. Когда же необходимо полностью пересмотреть позиции компании, потребуется крупномасштабное перерас­пределение ресурсов на долгосрочной постоянной основе.

Если окончательное решение гласит, что требуется зна­чительная переориентация стратегии, за ним, скорее всего, последуют глубокие организационные изменения. Здесь очень важно осознать, что традиционные организационные формы развивались главным образом для решения опера­тивных проблем. Применение системы стратегического пла­нирования не гарантирует внедрения стратегий, равно как и то, что система эта вообще приживется в организации. Затраты и риск, сопровождающие стратегические измене­ния, требуют полной отдачи от руководителей, а также адекватной поддержки человеческими и финансовыми ре­сурсами.