Таблица 1
Критерии классификации | Группы | |
Период установления | Стратегические Тактические | Оперативные |
Содержание | Экономические Организационные Научные | Социальные Технические Политические |
Структура | Маркетинговые Инновационные Кадровые | Финансовые Административные |
Среда | Внутренние | Внешние |
Приоритетность. | Особо приоритетные Приоритетные | Прочие |
Измеримость | Количественные | Качественные |
Повторяемость | Постоянные (повторяющиеся) | Разовые |
Иерархии | Организации | Подразделения |
Стадии жизненного цикла | Проектирование и создание объекта Рост объекта | Зрелость объекта Завершение жизненного цикла объекта |
Очевидно, что в любой организации с различными структурными подразделениями и несколькими уров- нями управления складывается иерархия целей. В об- щем смысле применительно к социальной системе иерархия представляет собой принцип ее вертикаль- ного строения, который проявляется в пирамидальном и многоуровневом строении властных отношений, кон- центрации власти, властных полномочий и ответствен- ности на верхних ступенях управленческой пирами- ды. Особенность иерархического построения целей в организации состоит в том, что: (1) цели более высоко- го уровня всегда носят более широкий характер и имеют долгосрочный временной интервал достижения;
|
|
(2) цели более низкого уровня являются своеобразны- ми «средствами достижения» целей более высокого уровня. В организации иерархия целей играет очень важную роль, ибо она устанавливает ее структуру и обеспечивает ориентацию деятельности всех органи- зационных подразделений на достижение целей верх- него уровня: если иерархия целей построена правиль-
но, то каждое подразделение, достигая своих целей, 875
вносит необходимый вклад в достижение общеоргани- зационных целей. Зачастую иерархия организацион- ных целей описывается или изображается в виде т. н.
«дерева целей», в котором осуществляется последова- тельная декомпозиция главной цели на подцели.
В различных организациях процесс установления целей проходит по-разному. В одних организациях уста- новление целей полностью централизовано (т. е. все цели определяются высшим уровнем организационного руко- водства), в других— полностью децентрализовано (в этом случае в процессе установления целей участвует не толь- ко высшее руководство, но и более низкие уровни орга- низации; здесь процессы целеполагания осуществляют- ся двумя способами: (1) — процесс определения целей идет сверху вниз, и каждый нижестоящий уровень опре- деляет свои цели, исходя из того, какие цели были уста- новлены для более высокого уровня; (2) — процесс опре- деления целей идет снизу вверх: нижестоящие звенья устанавливают себе цели, которые служат фундаментом для установления целей последующего, более высокого уровня). Есть организации, в которых процесс установ- ления целей имеет промежуточный характер и «вбира- ет» в себя черты обоих вышеупомянутых подходов. Вме- сте с тем нет сомнений, что решающая роль в процессе целеполагания принадлежит высшему руководству.
|
|
Разработка целей организации предполагает про- ведение анализа окружающей среды с последующим осмыслением его результатов, а также формулировку организационной миссии. Не останавливаясь подроб- но на процессе выработки целей организации, отме- тим его основные этапы. Правильно организованный процесс целеполагания предполагает последователь- ную реализацию четырех фаз:
• выявление и анализ тех тенденций, которые наблю- даются в окружении;
• установление целей для организации в целом;
• построение иерархии целей;
• установление индивидуальных целей для каждого отдельного работника организации (здесь каждый из работников как бы включается через свои пер- сональные цели в процесс совместного достиже- ния конечных целей организации и получает пред- ставление не только о том, чего ему предстоит достичь, но и о том, как результаты его труда ска- жутся на конечных результатах функционирова-
876 ния организации).
Одним из направлений практической деятельнос- ти современных менеджеров является уже рассмотрен- ное нами управление по целям. Суть этой концепции состоит в следующем: менеджмент как целостная си- стема управления ориентируется на достижение всей совокупности целей и задач, стоящих перед организа- цией, поэтому каждый руководитель, от высшего до низшего, должен иметь четкие цели в рамках возло- женных на него обязанностей. Соответствующую це- левую ориентацию работы своего подразделения он должен обеспечивать в течение планового периода времени. Цели и задачи менеджмента не только дово- дятся, но и согласуются путем предварительного об- суждения с менеджерами всех уровней, которые на- правляют свои усилия, ресурсы и энергию на их достижение. Таким образом, процесс управления по це- лям состоит из четырех этапов:
1) определяется круг полномочий и обязанностей всех руководителей организации;
2) осуществляется разработка целей менеджмента в рамках установленных обязанностей; •
3) составляются реальные планы достижения постав- ленных целей;
4) производятся контроль, измерение, оценка работы и полученных каждым руководителем результатов.
П. Друкер связывает возникновение системы це- лей с многообразием задач, решаемых менеджерами в разных секторах, а также с разнообразием потребно- стей различных социальных групп как внутри, так и вне организации, заинтересованных в ее деятельнос- ти. Он формулирует два тезиса: 1) менеджер не может эффективно управлять организацией, ориентируясь только на экономическую цель; 2) работа по формиро- ванию системы целей и с системой целей необходима любым деловым организациям, поскольку их выжива- ние и успешное развитие зависят от удовлетворения многообразных потребностей социальных групп.
В многочисленных исследованиях, анализирующих концепцию управления по целям, отмечается ряд ее несомненных достоинств, среди которых называются: повышение эффективности работы; усиление мотивации работников; возможность «продвижения к конечному результату» малыми шагами; улучшение взаимоотноше- ний между руководителями и подчиненными; совершен- ствование системы контроля и оценки работы каждого члена организации. В то же время за годы использова-
|
|
ния этой системы выявились и некоторые ее недостат- ки. Так, например, система не приносит успеха в плохо управляемой организации, при отсутствии личной моти- вации и необходимой для управления информации, а также в условиях плохой организации контроля. Кроме того, необходимо учитывать, что это трудоемкий, слож- ный и длительный процесс, дающий результат только там, где для него есть соответствующие условия.
Наряду с системой управления по целям исполь- зуется и другой подход к установлению целей органи- зации — менеджмент-аудит, представляющий собой исследование всех аспектов работы организации и ее подразделений с целью разработки рекомендаций по изменению практики менеджмента и выявления сфер деятельности, в которых имеются возможности даль- нейшего сокращения расходов. Менеджмент-аудит позволяет совету директоров и менеджменту органи- заций устанавливать новые приоритеты в области це- лей и планов работы, а осуществление его производит- ся с помощью подробного перечня вопросов, ответы на которые дают необходимый для глубокого анализа положения дел в организации материал.
Даже краткий анализ процесса целеполагания де- монстрирует большое количество разнообразных мето- дов и способов определения организационных целей. Вместе с тем важно помнить, что, будучи установленны- ми, цели автоматически получают статус закона для организации, ее подразделений и индивидуальных чле- нов, из чего, однако, никак не следуют их вечность и неизменность. В силу динамизма среды цели могут ме- няться: корректироваться всякий раз, когда этго требу- ют обстоятельства, или изменяться систематически, в стиле упреждения. При последнем подходе в организа- ции устанавливаются долгосрочные цели, на базе кото- рых вырабатываются детализированные краткосрочные (обычно годовые) цели. По достижении этих целей раз- рабатываются новые долгосрочные цели, при этом в них учитываются изменения, которые происходят в среде, и изменения, происходящие в наборе и уровне требова- ний, выдвигаемых по отношению к организации субъек- тами влияния. На основе новых долгосрочных целей определяются цели краткосрочные, по достижении ко- торых опять происходит выработка новых долгосрочных целей. При таком подходе не происходит достижения долгосрочных целей, поскольку они регулярно меняют- ся, однако в деятельности организации постоянно при- сутствует долгосрочная целевая ориентация и регуляр-
|
|
но проводится корректировка курса с учетом вновь воз- никающих обстоятельств и возможностей.
Коммуникации в системе управления
В самом начале, нашего повествования мы упоми- нали внутриорганизационные процессы, которые, с одной стороны, формируются и направляются менедж- ментом, а с другой — являются важной и неотъемлемой частью любой управленческой деятельности. К ним, несомненно, относятся процессы коммуникации и при- нятия решений. Существующие в организации нормы и формы коммуникации (данный термин происходит от латинского «communis», «общий»: субъект, передающий информацию, пытается установить «общность» с субъек- том, ее получающим; отсюда коммуникация может быть определена как передача с помощью общих символов не только информации, но и значений, и смысла. Кста- ти, общие символы могут быть вербальными И невер- бальными — поза, выражение лица, движение рук или глаз — наиболее интересный аспект которых состоит в том, что их невозможно подавить. Было установлено, что лишь 7% воздействия сообщения определяется его вер- бальным содержанием; остальное воздействие имеет не- вербальную природу — 38% определено модуляцией голоса, 55% — выражением лица369 . Более того, когда коммуникация противоречива, и невербальное сообще- ние противоречит вербальному, ее получатель придает большее значение невербальному сообщению370) оказы- вают значительное влияние на внутриорганизационный климат. Существуют организации, в которых практику- ется преимущественно или исключительно письменная форма коммуникаций. Есть организации, где все кон- такты осуществляются в виде разговора; многие приме- няют комбинацию этих форм. Важной характеристикой коммуникаций является наличие ограничений на них: по- добные аспекты коммуникационных процессов состав- ляют предмет особой заботы руководства организации в том случае, если оно стремится к созданию благоприят- ного организационного климата и рабочей атмосферы.
Говоря о коммуникации как о процессе, мы имеем в виду передачу информации от одного субъекта дру- гому, при этом субъектами могут выступать как отдель- ные личности (и в этом случае коммуникация носит межличностный характер371 ), так и группы и даже
целые организации. Коммуникация включает в себя и то, что передается, и то, как это «что» передается. Переоценить важность коммуникаций в процессе уп- равления практически невозможно. Едва ли не все, что делают руководители, чтобы облегчить организации достижение ее целей, требует эффективного обмена информацией. И это неудивительно, ведь если люди не смогут обмениваться информацией, они не сумеют и работать вместе, формулируя цели и добиваясь их.
Согласно проведенным исследованиям, руководи- тель тратит на коммуникации от 50 до 90% своего рабо- чего времени. Это кажется невероятным, но становится понятным, если учесть, что руководитель занимается этим, дабы реализовать свои роли в межличностных от- ношениях, информационном обмене и процессах приня- тия решений, не говоря уж об управленческих функциях планирования, организации, мотивации и контроля. Именно потому, что обмен информацией буквально
«встроен» во все основные виды управленческой дея- тельности, мы называем коммуникации связующим про- цессом.
Особый интерес для управленцев представляют коммуникационные сети организации — соединения участвующих в коммуникационном процессе индиви- дов с помощью информационных потоков. В данном случае мы имеем дело не с индивидами как таковыми, а с коммуникационными отношениями между ними. Коммуникационная сеть включает потоки посланий или сигналов между двумя или более индивидами и концентрируется на выработанных в организации об- разцах этих потоков. Задача формальной организаци- онной структуры заключается в том, чтобы придать коммуникационным потокам правильное направле- ние. Размеры подразделений в организации ограни- чивают возможности развития коммуникационной сети: если размер группы увеличивается, то возраста- ет и количество возможных коммуникационных отно- шений. Существуют устоявшиеся образцы коммуника- ционных сетей, используемых в группах различной численности. В сетях типа «кружок» члены группы могут общаться только с теми, кто расположен рядом с ними; в сетях тина «колесо» представлена формаль- ная, централизованная иерархия власти, при которой подчиненные общаются друг с другом через своего начальника. Другой тип властной иерархии представ- ляют сети типа «цепочка», в которых появляются эле-
менты децентрализации— горизонтальные связи.
«Всеканальные» сети представляют полностью децен- трализованные группы, обычно это требуется, когда необходимо обеспечить участие в решении сложных проблем всех. Подобный подход называют еще откры- тыми коммуникациями. Знание различных типов ком- муникационных сетей особенно важно для понимания отношений власти и контроля в организации.
Коммуникационная сеть состоит из вертикальных, горизонтальных и диагональных связей. Так, инфор- мация перемещается внутри организации с уровня на уровень в рамках вертикальных коммуникаций. Она может передаваться по нисходящей, т. е. с высших уровней на низшие. Наиболее распространенными формами нисходящего общения являются рабочие инструкции, официальные докладные записки, поли- тические заявления, процедуры руководства, публика- ции компании. Помимо общения по нисходящей орга- низация нуждается в коммуникациях по восходящей, т. е. снизу вверх. Эти коммуникации выполняют функ- цию оповещения верха о том, что делается на низших уровнях: таким путем руководство узнает о текущих или назревающих проблемах и предлагает возможные ва- рианты исправления положения дел. Наиболее харак- терными способами восходящего общения являются
«ящики для предложений», групповые встречи и про- цедуры рассмотрения жалоб и предложений.
В дополнение к обмену информацией по нисходя- щей или восходящей организации нуждаются в гори- зонтальных коммуникациях, поскольку состоят из мно- жества подразделений, обмен информацией между которыми необходим для координации задач и дей- ствий. Горизонтальное общение — это общение, кото- рое проходит через функции в организации; оно необ- ходимо для координации и интеграции разнообразных организационных функций. Поскольку организация — это система взаимосвязанных элементов, руководство должно добиваться, чтобы специализированные эле- менты работали совместно, продвигая организацию в нужном направлении. Дополнительные выгоды от ком- муникаций по горизонтали заключаются в формирова- нии равноправных отношений. Доказано, что такие отношения являются важной составляющей удовлет- воренности работников организации.
Кроме того, существует и так называемое «диаго- нальное общение» — коммуникационный канал, пере-
секающий функции и уровни организации. В большин- стве случаев этот канал используется тогда, когда чле- ны организации не могут общаться эффективно, ис- пользуя другие каналы.
Ещеч одним каналом организационных коммуника- ций,правда, неформальным, является каналраспростра- нения слухов: последние «витают возле автоматов с охлажденной водой, по коридорам, в столовых и в лю- бом другом месте, где люди собираются группами», — пишет в своей работе «Поведение людей на работе» (1977) известный исследователь К. Дэвис. Слухи— «не- проверенные сведения, обычно циркулирующие внут- ри организации (внутренние толки) или в ее внешней среде (внешние толки)372» — делятся на четыре катего- рии373: мечты и чаяния (желания и надежды тех, кто инициирует возникновение слухов), слухи-«пугала» (страхи и опасения работников, вызывающие общее беспокойство в коллективе), «вбивание клиньев» (это наиболее агрессивный тип слухов: они разделяют груп- пы и подрывают лояльность. Подобные слухи продик- тованы агрессивностью или даже ненавистью; это не- гативные слухи, вносящие раскол: они, как правило, унизительны для организации или индивида и способ- ны нанести урон репугации других лиц), финальный слух (слух в предвидении каких-то действий, возникающий тогда, когда сотрудники длительное время ожидали наступления определенного события).
Приписываемая слухам репутация неточной ин- формации сохраняется и сегодня. Тем не менее иссле- дования показывают, что информация, передаваемая по каналам неформального общения, т. е. слухи, чаще оказывается точной, нежели искаженной. И вообще, слухи, толки и сплетни настолько глубоко укоренены в жизни организаций, что менеджеры не могут не счи- таться с ними. Важно помнить, что слухи особенно трудно опровергать с течением времени, так как под- робности становятся убедительными, а информация — воспринятой общественным мнением.
Процесс обмена информацией включает пять ба- зовых элементов: коммуникатор (лицо, генерирующее идеи или собирающее информацию и передающее ее); сообщение (информация, закодированная с помощью символов); среда или канал (средство передачи инфор- мации); получатель (лицо, которому предназначена ин- формация и которое интерпретирует ее) и обратная связь. Проще эти элементы можно пояснить следую-
щим образом: кто говорит, что говорит, каким путем, кому и с каким эффектом — эти пять вопросов были впервые предложены Г. Лассвелом в его работе «Власть и личность» (1948). Общая схема процесса передачи информации представлена на рис. 5.1.
Рис. 5./. Процесс передачи информации
Наиболее широко используемая модель коммуни- кации основана главным образом на ранних работах К. Шеннона и У. Вивера, а также В. Шрамма374. Эти иссле- дователи представили общий процесс общения, который может быть использован во всех ситуациях. Базовые элементы его включают зарождение идеи, кодирование и выбор канала, сообщение, передачу, среду, декодиро- вание (расшифровку, перевод символов отправителя в мысли получателя), обратную связь (опорную реакцию на то, что услышано, прочитано или увидено, при кото- рой информация буквально «отсылается» назад отпра- вителю, свидетельствуя о мере понимания, доверия к сообщению, усвоения и согласия с сообщением) и по- мехи. Не останавливаясь подробно на различных поме- хах, шумах, барьерах, стоящих на пути эффективных коммуникативных процессов, отметим лишь, что они могут возникать в каждом из элементов общения. С це- лью их устранения менеджеры должны разъяснять смысл своих сообщений, регулировать поток информа- ции, использовать обратную связь, развивать сопере- живание, поощрять взаимное доверие, упрощать свой язык и быть эффективными слушателями, т. е. стремить- ся не только к тому, чтобы быть понятыми, но и к тому, чтобы понять.