Как распознать победителя

Генерал Уильям Уэстморленд проводил однажды смотр взвода десантников‑парашютистов во Вьетнаме. Проходя вдоль шеренги, он задавал каждому вопрос: "Ну что, сынок, нравится тебе прыгать?" "Очень нравится, сэр!" – прозвучал первый ответ. "Ну что, нравится тебе прыгать?"‑ спросил он следующего. "Самое сильное переживание в моей жизни, сэр!" – воскликнул парашютист. "Ну что, нравится тебе прыгать?" – спросил он третьего. "Терпеть не могу", – ответил тот. "Так почему же ты это делаешь?" "Потому что хочу быть среди тех парней, которым нравится прыгать".

Деннис Коннор, человек, который положил конец победам австралийцев в гонках яхт и вернул в США Кубок Америки, одержав победу на четырех дистанциях, объяснил в немногих словах, как он этого добился: "Я окружаю себя только лучшими людьми и благодаря этому сам выгля‑ жу лучше". Победители умеют быстро вновь обрести спортивную форму и после сильного удара. Джон Грант, входивший в команду Коннора, выразился по этому поводу следующим образом: "Деннису нравится сознавать, что около него люди, которые будут действовать хорошо, когда дела пойдут плохо". И это полезное для руководителя инстинктивное чувство, независимо от того, стоите ли вы у руля двенадцатиметровой яхты или во главе предприятия стоимостью в миллиард долларов.

Победители окружают себя другими победителями. Победитель знает, что он победитель. Он не нуждается в том, чтобы его окружали второсортные людишки и подхалимы, расточающие ему комплименты, лестные для его самолюбия. Он знает, что одержит больше побед и пойдет дальше, имея соратников, которые не только в состоянии не отставать от него, но могут и его кой‑чему научить.

Если вы собираетесь установить новые деловые связи, то во всех случаях, а уж особенно когда речь идет о постоянном сотрудничестве, вам следует внимательно присмотреться не только к личности руководителя предполагаемой фирмы‑партнера. Обратите внимание и на его отношения с подчиненными. Доверяет ли он им? Делегирует ли он им свои полномочия? Дополняют ли они его способности, будучи сильными администраторами, тогда как он является в первую очередь "мистером Внешним"? Или они просто его дублеры? Если они слабые работники, то у вас в будущем возникнут проблемы. Вы будете по горло заняты, добиваясь, чтобы все было сделано так, как вы хотите. Вступая в деловые связи, вы неизбежно попадете в зависимость от персонала вашего нового партнера, от их способностей и энергии. И если это слабые работники, то ваше положение окажется не очень‑то завидным.

Урок 44

Ваши самые лучшие сотрудники, возможно, проводят свое самое продуктивное время, уставившись в стенку

Имеет широкое хождение история о том, как один управляющий, который не мог пойти на концерт, где исполнялась "Неоконченная симфония" Шуберта, отдал свои билеты руководителю отдела по изучению затрат рабочего времени – или, попросту говоря, специалисту по анализу эффективности – и получил следующий отчет:

В течение длительного времени четыре музыканта, играющие на гобоях, ничем не были заняты. Число их следует уменьшить, а их работу распределить среди всего оркестра.

Сорок скрипок исполняли одну и ту же мелодию. Это представляется ненужным дублированием, и это подразделение необходимо резко сократить. Если требуется более громкое звучание, то этого можно достичь с помощью электронного усилителя.

Значительные усилия были затрачены на исполнение нот в одну восьмую и в одну шестнадцатую. Это представляется чрезмерным украшательством, и все ноты следовало бы округлить до одной восьмой. Если это будет сделано, то это позволит использовать стажеров и специалистов более низкой квалификации.

Нет никакой пользы в повторении на рожках мелодии, которая уже прозвучала в исполнении струнных инструментов. Если устранить все эти излишества, то продолжительность концерта сократится до двадцати минут. Если бы Шуберт обратил внимание на эти детали, то он, вероятно, все‑таки смог бы закончить свою симфонию.

Эффективность, которая достигается за счет уменьшения творческого потенциала, является контрпродуктивиой. Не ставьте знак равенства между активностью и эффективностью. Вы платите своим руководящим работникам за то, чтобы они видели картину в целом. Не допускайте, чтобы они погрязли в болоте бессмысленных совещаний и в бумаготворчестве. Объявите как‑нибудь, что в данную пятницу рабочий день продолжается только до полудня. Отмените раз или два утренние совещания в понедельник. Скажите членам вашего "мозгового штаба", чтобы они однажды вместо подготовки очередного совещания и участия в нем провели то же время за своими письменными столами, просто обдумывая какую‑нибудь оригинальную мысль. Пусть это будет нечто такое, о чем они раньше в своих докладах вам никогда не упоминали. И даже не требуйте от них представления результатов. Просто посмотрите, что потом произойдет.

В случае если вы обнаружите, что один из ваших администраторов уставился в стенку (вспомните музыканта, игравшего на гобое) вместо того, чтобы писать очередной отчет, подойдите и поздравьте его или ее.

Очень может быть, что в этот миг они приносят фирме гораздо больше пользы, чем если бы делали что‑либо другое. Они думают. Это самая трудная, самая важная задача, которую только может выполнять человек. Именно благодаря этому вы стали тем, кто вы есть. ДУМАЙТЕ! Этот девиз всего из одного слова избрал концерн, которому больше всего подражают в США, – ИБМ. Поощряйте это.

Урок 45