Люди с высоким уровнем отзывчивости: дипломатичные и тактичные до конца

 

Вы всегда знаете, что чувствуют другие люди. Но этим дело не ограничивается. Когда люди взволнованы или подавлены, злятся или скучают, вы не только понимаете их чувства, но и сами переживаете  то же самое. Радуются ли они новой работе или злятся из‑за спора, вы тоже немного радуетесь или огорчаетесь вместе с ними.

Вы с такой готовностью сопереживаете людям, что эта ваша способность – ставить себя на место другого – становится просто автоматической реакцией. Вы ничего не можете с собой поделать – вам нужно знать, что люди чувствуют. Столь остро чувствуя эмоции других людей, вы легко определяете то, что вас объединяет с ними, а не разделяет. Вам легче согласиться с человеком, чем противоречить ему. А когда вы высказываете собственное мнение, то стараетесь быть дипломатичным и тактичным. Вы тщательно подбираете слова, тон, манеры и время. Вы не хотите никого обижать или злить. По сути, вы стремитесь сотрудничать, а не воевать.

Встречаясь с людьми с тяжелыми взглядами, вы инстинктивно пробираетесь по минному полю их эмоций. И вы с удовольствием проявляете гибкость. Для того чтобы поддержать отношения с этими людьми, вы готовы уступить, пойти на компромисс или даже совсем отступиться. Вы сделаете все, что угодно, только бы сохранить гармонию отношений.

Вы понимаете, что если ставить всех окружающих впереди себя, то иногда можно оказаться в хвосте. И осознаете, что иногда вы соглашаетесь на большее, чем вам хотелось бы. И что иногда на вас взваливают неинтересную работу или неприемлемые для вас решения. Но в большинстве случаев вы не возражаете против всего этого.

 

 

Раскройте свои таланты: для людей с низким уровнем отзывчивости

 

Как вы думаете, каким должен быть хороший судебный пристав? Помните, что судебные приставы изымают за долги имущество у людей, которые не смогли выплатить свой кредит. Итак, кого бы вы наняли на эту работу?

Я наблюдал, как служба судебных приставов проводила собеседование с одним кандидатом. Эндрю, двухметрового роста, мощный, как регбист, говорил односложными фразами, а его голос походил на рычание. Работал он вышибалой в ночном клубе. Ах да, в свободное время он занимался кикбоксингом. Идеальный кандидат, правда?

Нет, неправда.

Компания отвергла его. Босс объяснил мне, что на самом деле его лучший работник – Бренда, невысокая сорокалетняя женщина с тихим голосом. Потому что судебным приставам запрещено применять физическую силу. В отличие от известного заблуждения, что судебные приставы – этакие качки, на самом деле они не имеют права вышибать двери и толкать людей. Напротив, Бренда своим обаянием добивалась того, что люди сами открывали ей дверь и позволяли вынести их телевизоры, игровые приставки и диваны. Она говорила людям, что понимает их ситуацию и разделяет их боль. Она убеждала агрессивно настроенных людей успокоиться и впустить ее.

Прямой путь не всегда приводит к желаемым результатам. Если вы высказываете свои требования и мнение, это означает, что люди всегда знают вашу позицию. Но проблема в том, что большинство людей не может просто сказать «нет».

Попросите должника отдать вам его DVD‑плейер, и он пошлет вас к черту. Напомните курильщику, что сигареты погубят его. Скажите коллеге, что его методы работы не самые эффективные. Или постарайтесь объяснить клиентам, что они совершат ошибку, если не выберут вашу продукцию. Как вы думаете, что они ответят? Кто‑нибудь из них поблагодарит вас за совет? Кто‑нибудь из них изменит свое поведение?

Скорее всего, нет.

Будучи человеком с низким уровнем отзывчивости, вы – голос разума, логики и рациональности. Проблема в том, что большинство людей крайне нелогичные, эмоциональные, непостижимые. Возможно, вы «правы» в большинстве случаев, но это не значит, что люди прислушаются к вам. Если вы хотите стать успешным, добиться большего в отношениях с людьми, иногда вам придется выбирать окольный, а не прямой путь. Рекомендации, предложенные в этом разделе, подскажут вам, как это сделать.

 

Психология влияния и убеждения

 

Указывать на факты и объяснять, чего вы хотите, – не всегда эффективно. А что же эффективно?

Консультируя бизнес‑лидеров, чтобы помочь им стать успешнее, я наблюдаю работу множества менеджеров. Председатель одной организации – банкетной службы для состоятельных людей – всего добился за 20 лет упорного труда. Но я заметил, что идеи его команды часто не производят на него никакого впечатления, даже те, которые могли принести пользу его бизнесу.

Сотрудники, которым удалось добиться его поддержки по своим проектам и насладиться всеми благами карьерного роста, поняли, что выгода для бизнеса имела лишь второстепенное значение. Для того чтобы преуспеть, им приходилось умасливать председателя и тешить его эго. Когда я передал ему свои наблюдения, он все сначала отрицал. Но я был человеком со стороны и четко видел, что идея, выгодная для бизнеса, но не льстившая председателю, оказывалась обреченной.

Как и у этого председателя, у большинства людей есть «любимая мозоль» – источник внутренней мотивации, который стимулирует их и на который они реагируют. Для одних – это деньги, все ясно и просто. Для других – это популярность или статус и желание произвести впечатление на коллег, друзей или семью. Третьи стремятся к безопасности, хотят быть хорошими в глазах Божьих или стать частью команды, или обрести семью. Это может быть потребность в признании – человек хочет, чтобы его ценили как блестящего лидера, любящего родителя, специалиста в данной области. Или иметь простую, спокойную жизнь.

У людей разная мотивация. И, что еще хуже, она бывает разной в разных ситуациях. Однако лишь немногих можно мотивировать только «правильным» или «наилучшим» поведением в той или иной ситуации.

Люди с высоким уровнем отзывчивости ставят себя на место других людей, чтобы понять их мотивацию – стремления, болевые точки; для них это естественно. Но вы тоже можете этому научиться. Сделайте это, и вы раскроете секрет влияния на окружающих людей и их убеждения.