2020-04-12
1520Уровни анализа эффективности менеджмента в сфере культуры
Эффективность, независимо от вида (социальная, технологическая, организационная, экономическая) проявляет зависимость от уровня анализа управленческого процесса. Так, можно говорить об эффективности деятельности организации и об эффективности управления ею или на макроуровне - группой организаций. Если эффективность на уровне деятельности организации связана с анализом целей, результатов и затрат в осуществлении ее непосредственных социальных функций (для сферы культуры - организация досуга, просветительская деятельность и т. д.), то эффективность на уровне управления связана с анализом эффективности относительно функций менеджмента (принятия решений, планирования, учета, контроля,эффективности мотивации и т. д.).
С точки зрения управленческих функций, централизация (как концентрация материальных, трудовых и финансовых ресурсов) является положительным фактором, поскольку всякая централизация ведет к более оперативному административному руководству, упорядочению и унификации планирования, учета и отчетности. Однако централизация, будучи фактором повышения эффективности (целесообразности, результативности и экономичности) управления, не всегда и не при всяких условиях ведет к улучшению и повышению качества работы учреждений культуры. Если для целей управления чем крупнее централизованная клубная или библиотечная система, тем лучше (недаром в практике менеджмента давно отмечена тенденция к росту и разбуханию системы управления), то для целей собственно деятельности учреждений это не всегда эффективно.
|
|
|
Или: для целей управления инициирование развития платных услуг в сфере культуры - это фактор повышения эффективности деятельности.
Для целей же деятельности приоритет платных мероприятий зачастую вступает в противоречие с социальными функциями учреждений культуры, что не является эффективным с точки зрения социальной эффективности.
Отметим, экстенсивное развитие сферы культуры (привлечение дополнительных ресурсов) не ведет к росту эффективности как экономичности, а совершенствование методики и форм культурно-досуговой работы, не требуя новых затрат (либо при тех же затратах), может привести к росту эффективности.
Таким образом, совершенствование управления может, при снижении затрат и сохранении результатов работы, вести к повышению эффективности деятельности учреждения культуры или сети учреждений. Поэтому именно совершенствование менеджмента и выступает наиболее мощным рычагом интенсификации деятельности учреждений сферы культуры (когда при том же объеме привлеченных ресурсов производится большее количество культурных благ высокого уровня качества).
|
|
|
При рассмотрении эффективности менеджмента в сфере культуры можно выделить три уровня анализа:
– уровень социокультурной деятельности населения, реализуемой в учреждениях сферы культуры;
– уровень деятельности учреждений по организации социокультурной деятельности населения;
– уровень управления деятельностью учреждений сферы культуры.
С учетом того, что эффективность является синергетическим показателем, где существует некоторая степень акцентуации видов эффективности на каждом из указанных выше уровней, то:
- у ровень управления тяготеет к акценту на экономичность.;
-уровень деятельности организации – к акценту на результативность;
-уровень социокультурной деятельности – нацелесообразность.
Поиск обобществленного показателя эффективности связан с выявлением возможности ее определения по видам и уровням.
Управление производством культурного блага (продукта) – это процесс руководства деятельностью социально – культурных институтов по достижению и предоставлению продуктов и услуг, отвечающих требованиям культурных благ, в соответствии со структурой культурных предпочтений и удовлетворенности потребителей.
Достичь высокой эффективности менеджмента в области производства культурного блага (продукта) позволяет соблюдение следующих параметров:
- ориентация на потребителя, что необходимо для обеспечения конкурентоспособности предлагаемых учреждением культуры культурных продуктов и услуг на соответствующем рынке и способствует удовлетворению не только действительных, но и потенциальных запросов потребителей;
- активная роль высшего руководства социально – культурного института, которая состоит в создании необходимых условий для обеспечения единства целей и деятельности учреждения в области качества и для господства идеологии качества среди всех работников;
- вовлечение сотрудников в процесс реализации стратегических целей в области качества с целью осознания необходимости в улучшениях, для чего требуется специальное обучение сотрудников и в первую очередь руководителей функциональных служб и структурных подразделений учреждений культуры;
- соблюдение процессного подхода к управлению, в соответствии с которым предоставление культурного продукта и управление их качеством рассматривается как совокупность последовательных и взаимосвязанных процессов;
- соблюдение системного подхода к управлению, в соответствии с которым социокультурная деятельность рассматривается как процесс, результат и система одновременно;
- постоянное улучшение качества, то есть отсутствие пределов улучшения деятельности учреждений культуры и ее результатов;
- принятие решений, основанное на фактах, с целью исключения необоснованных решений.
Система управления эффективностью
Система управления эффективностью деятельности организации сферы культуры представляет собой совокупность управленческих органов и объектов управления, мероприятий, методов и средств, направленных на установление, обеспечение и поддержание высокого уровня качества культурных благ, а соответственно и всей деятельности.
Наряду с этим целесообразно отметить, что управление в сфере культуры имеет свою специфику: отсутствие системы стандартизации качества культурных продуктов делает управление качеством социально – культурной деятельности лишь содержащим требования рекомендательного и индивидуального характера.
Такой подход позволяет менеджерам сферы культуры не только адаптировать опыт управления качеством промышленной отрасли, но и разработать специализированную систему принципов, ряд действий и рекомендаций в отношении управления эффективностью деятельности организаций сферы культуры, а также структурировать всю совокупность знаний о качестве культурного продукта и управления им на современном этапе.
|
|
|
В соответствии с Методическими указаниями, разработанными по заказу Министерства культуры Российской Федерации органам исполнительной власти субъектов Российской Федерации и органам местного самоуправления по отнесению организаций культуры к эффективным по качеству и доступности услуг с учетом функциональной специфики показатели эффективности деятельности организаций сферы культуры деятельность организаций должна соответствовать следующим базовым требованиям, предъявляемым к целевым показателям:
– адекватность (показатель должен очевидным образом характеризовать прогресс в достижении цели или решении задачи и охватывать все существенные аспекты достижения цели или решения задачи деятельности организации);
– точность (погрешности измерения не должны приводить к искаженному представлению о результатах деятельности организации);
– объективность (не допускается использование показателей, улучшение отчетных значений которых возможно при ухудшении реального положения дел);
– достоверность (способ сбора и обработки исходной информации должен допускать возможность проверки точности полученных данных в процессе независимого мониторинга и оценки эффективности деятельности организации);
– однозначность (определение показателя должно обеспечивать одинаковое понимание существа измеряемой характеристики как специалистами, так и конечными потребителями услуг, включая индивидуальных потребителей, для чего следует избегать излишне сложных показателей и показателей, не имеющих четкого, общепринятого определения и единиц измерения);
– экономичность (получение отчетных данных должно проводиться с минимально возможными затратами; применяемые показатели должны в максимальной степени основываться на уже существующих процедурах сбора информации);
|
|
|
– сопоставимость (выбор показателей следует осуществлять исходя из необходимости непрерывного накопления данных и обеспечения их сопоставимости за отдельные периоды и с показателями, используемыми для оценки деятельности других организаций);
– своевременность и регулярность получения информации о их состоянии (отчетные данные должны поступать с определенной периодичностью и с незначительным временным интервалом между моментом сбора информации и сроком ее использования (для использования в целях мониторинга отчетные данные должны предоставляться не реже одного раза в год).
При разработке показателей эффективности менеджмента при осуществлении деятельности организаций сферы культуры рекомендуется обратить внимание на следующие параметры:
– целевые показатели (индикаторы) развития сферы культуры, определенные «дорожными картами»;
– показатели выполнения государственного (муниципального) задания на оказание государственных (муниципальных) услуг (выполнения работ);
– показатели качества оказания государственных (муниципальных) услуг;
– показатели роста доходов от оказания платных услуг по сравнению с предыдущим периодом;
– показатели охвата населения услугами организаций культуры.
Значение устанавливаемого показателя должно иметь динамическую характеристику показателей эффективности управления деятельностью – степень фактического изменения показателя по сравнению с соответствующим периодом прошлого года.
В соответствии с методическими указаниями оценка эффективности деятельности организаций сферы культуры осуществляется по четырем направлениям:
– эффективность использования финансовых средств;
– эффективность работы по повышению потребительского спроса на услуги организаций культуры;
– эффективность использования имущества организациями культуры;
– эффективность использования рабочего времени на оказание услуг.
По каждому направлению оценки, в зависимости от его значимости, устанавливается весовое значение в процентах в общей оценке эффективности деятельности организаций культуры.
С учетом изложенного материала уточним Признаки эффективного менеджмента:
1. Деятельность организации должна быть на потребителя, что называется "Лицом к потребителю". Логика данного признака такова: Только 4 из 100 неудовлетворенных потребителей жалуются. Но каждый расскажет примерно 10 друзьям и коллегам о своем печальном опыте. Значит, не удовлетворив как следует потребности 100 потребителей, организация может потерять 1000 потребителей.Только один из 10 неудовлетворённых потребителей может вернуться. А привлечение нового потребителя стоит в 5 раз дороже, чем сохранение уже имеющегося.
2. «Каждый работник рассматривается как источник идей, а не просто как пара рабочих рук». Логика данного признака такова: Управление персоналом должно строиться с учетом человеческой природы. При этом нужно учитывать следующее: все люди любят чувствовать себя победителями, хотя являются они таковыми далеко не всегда; часто ощущение более важно, чем реальное положение; человек способен оперировать одновременно не более чем полудюжиной фактов; люди очень чувствительны на поощрение и наказание; обычно люди судят по делам, а не по словам; человек стремится удовлетворить свои потребности и амбиции.
3. В организации должна быть создана атмосфера поиска.Образцовые организации отличают децентрализация управления, развитие самостоятельности, предприимчивости. Атмосфера поиска создается поддержкой энтузиастов, развитием всех форм деловых контактов между сотрудниками, коллегиальностью управления, мягкой внутренней конкуренцией.
4. Ценностное руководство. Во многих образцовых организациях повсеместно используются истории, лозунги и легенды, связанные с ее деятельностью, ее видных руководителей и специалистов. Это важно, поскольку отражает общие укоренившиеся ценности организации, т. е. ее культуру. Чем сильнее культура организации и чем в большей степени она ориентирована на рынок, тем меньше нужны директивные наставления, организационные схемы, подробные процедуры и правила.
5. Простота формы, скромный штат управления. Внутренние структурные формы и системы образцовых организаций должны отличатся изящной простотой.
6. Сильные лидеры. Ценности и методы менеджмента, превращающие организации в образцовые, устанавливаются и развиваются под влиянием сильных лидеров.
Пути повышения эффективности менеджмента в организации:
Системный подход к повышению эффективности менеджмента в организации должен учитывать все наиболее важные взаимозависимые элементы:
Совместные ценности - культура организации.
Стратегия - стратегические цели, политика организации, перспективные планы.
Структура - состав и подчиненность подразделений организации, распределение функций, прав, ответственности.
Системы - правила и процедуры принятия решений по всем функциональным областям, информационная система.
Стиль - руководители организации, стиль руководства, коллегиальность в управлении.
Состав работников - подбор, мотивация, социально-психологические аспекты.
Сумма навыков - обучение персонала, повышение квалификации, переподготовка.
Основные мероприятия по повышению эффективности менеджмента:
- совершенствование структуры организации, более рациональное распределение функций, прав, ответственности;
- выработка стратегии развития организации;
- совершенствование системы принятия решений в организации;
- разработка эффективной информационной системы в организации;
- совершенствование системы управления персоналом (подбор, изучение кадров, механизм мотивации; осуществление мер по предупреждению возникновения конфликтов, выработке умений разрешения возникающих противоречий бесконфликтно);
- развитие форм коллегиальности управления, максимальное развитие самостоятельности и ответственности работников;
- создание культуры организации, выработка ценностей, признаваемых и разделяемых сотрудниками.
Требования к процессу повышения эффективности менеджмента:
- заинтересованность и единство руководства высшего уровня;
- соблюдение высшим руководством принципов морали;
- вовлечение всего руководящего состава в процесс преобразований;
- участие всех рабочих и служащих в повышении эффективности деятельности;
- максимальное использование всех форм коллегиальности;
- устранение причин недостатков и проблем, а не следствий;
- начинать с малого: малые победы ведут к большим успехам.
