2020-04-12
174Понятие организации взаимодействия как функции менеджмента
Эта функция управления на предприятии охватывает главным образом исполнительную и оперативную деятельность. Ее цель - формирование управляющих и управляемой подсистем, установление конкретных параметров, режимов работы подразделений предприятия, отношений между ними. В результате действия организации как функции управления достигается соответствие существующей системы новым целям, установленным в плановых заданиях. Если такого соответствия нет, то с помощью организации создаются новые системы или реорганизуются старые с целью предоставления им качеств, необходимых для достижения поставленных целей.
Функция организации охватывает всю систему управления. Ее особенностью по сравнению с другими функциями является то, что она обеспечивает взаимосвязь и эффективность действия всех других функций.
С помощью организации объединяются люди и подразделения в единый производственный организм. Но это объединение не случайно, а подчинено законам управления и задаче производства. Благодаря действию функции организации устанавливается и взаимодействие между объектом и субъектом управления.
Организация выступает как вид деятельности, направленной на разработку и утверждение схем и структур управления, должностных инструкций, положений, других нормативных документов. Она основывается на глубоком экономическом анализе существующего положения дел, научном расчете, всестороннем изучении поведения работника и управленческого процесса. В это время, когда происходит перестройка всего хозяйственного механизма, к организации относятся особенно высокие требования. В этих условиях организация становится решающим звеном дальнейшего совершенствования управления экономикой в самом широком смысле.
Функция организации заключается в установлении временных и постоянных взаимоотношений между всеми подразделениями. Она определяет порядок и условия функционирования предприятия. Существует два пути реализации этой функции: через административно-организационное и через оперативное управление.
Через административно-организационное управление определяется структура, устанавливаются взаимосвязи, распределяются функции между подразделениями, делегируются полномочия и определяется ответственность между работниками аппарата управления. Оперативное управление заключается в постоянном сравнении достигнутых результатов с показателями текущих планов. Организационную структуру составляют подразделения с их взаимосвязями, которые определяются целями предприятия, его подразделений и их функций.
Виды организационных полномочий.
Организационные полномочия - это узаконенное право принимать решения и отдавать приказы подчиненным от имени организации. Они является необходимым условием для эффективного выполнения менеджерами должностных обязанностей.
Полномочия предполагают, что менеджер не только вправе, но и обязан отдавать распоряжения подчиненным и принимать независимые действия без предварительного согласования и одобрения руководства. Полномочия передаются от высших уровней организации к низшим. На низших уровнях управления менеджеры имеют частичные полномочия (в основном выполняют чьи-то распоряжения).
Виды организационных полномочий:
- по степени ограниченности (частичные, исчерпывающие);
- по носителю (функциональные, линейные);
- по источнику предоставления (формальные, реальные).
По источнику предоставления полномочия могут быть формальными и реальными. Формальные предоставляются вместе с должностью руководством, закрепляются письменно в должностных инструкциях, поддерживаются системой вознаграждений персонала за выполнение и наказаний за невыполнение.
По носителю (или собственником) полномочия делятся на линейные и функциональные. Линейными полномочиями обладают линейные менеджеры. Они основываются на принципе единоначалия, передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным по цепи команд. Именно линейные полномочия обеспечивают руководителю узаконенную власть для управления подчиненными. Руководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет также право принимать определенные решения и действовать в определенных ситуациях без согласования с другими руководителями. Функциональными полномочиями обладают специалисты административного аппарата.
По степени ограниченности различают следующие полномочия:
• рекомендательные - самые незначительные, сводятся к консультированию линейных менеджеров по специальным вопросам и разработки рекомендаций для них; в этом случае линейные менеджеры не обязаны выполнять рекомендации функциональных специалистов;
• с обязательным согласованием - в этом случае линейные менеджеры должны оговорить соответствующие ситуации с функциональным аппаратом и только потом предпринимать какие-либо действия; следовать рекомендациям функциональных специалистов в этом случае линейным менеджерам не обязательно;
• параллельные - в этом случае руководство фирмы предоставляет аппарата право отклонять решения линейных менеджеров; это делается с целью уравновешивания власти и предотвращения грубых ошибок; • функциональные - наиболее значительны; в этом случае специалисты аппарата могут как предложить, так и запретить линейных менеджеру какие-либо действия в области своей компетенции; собственно говоря, президент фирмы управляет линейными менеджерами через специалистов аппарата.
Типы организационных структур управления
В зависимости от характера связей между подразделениями различают структуры управления бюрократические и адаптивные.
К бюрократическим принадлежат структуры управления, в которых формальная, регламентированная сторона управленческой деятельности преобладает над содержательной, творческой.
Особенности бюрократических структур управления:
- хорошо зарекомендовали себя в стабильных, неизменных условиях;
- проблемы и задачи, с которыми сталкивается организация, разделяются на множество мелких, которые поручаются для выполнения отдельным подразделениям, специалистам;
- каждое подразделение решает свою задачу обособленно от задач организации в целом;
- права и обязанности каждого специалиста подробно, жестко определены и не изменяются;
- только высшее руководство решает, насколько частичные задачи, выполняемые подразделениями, отвечающими целям организации;
- связи между подразделениями, расположенными на одном уровне организационной структуры, осуществляются через высшее руководство;
- поощряется исполнительность.
Адаптивные структуры управления - более гибкие, чем бюрократические, лучше приспособлены к быстрой смене внешних условий. В них творческая, содержательная сторона деятельности преобладает над формальной.
Особенности адаптивных структур управления:
- больше подходят для работы в нестабильных условиях, когда возникающие проблемы и необходимые действия нельзя разложить на элементы и распределить конкретно между специалистами;
- сотрудники должны решать собственные задачи, исходя из задач фирмы в целом; значительная часть их обязанностей постоянно пересматривается в связи с изменяющимися условиями;
- сотрудники взаимодействуют как по вертикали, так и по горизонтали, система не запрещает действовать, перескакивая по служебной лестнице;
- поощряются инициатива, творческий подход к делу.
Линейная структура управления
Линейную структуру используют мелкие и средние фирмы, осуществляющие несложное производство. Возглавляет каждый производственный или управленческий подразделение руководитель, который сосредоточивает в своих руках все функции управления и полномочия по принятию решений. Четко выраженный принцип единоначалия; высокая степень централизации в управлении; полномочия функциональных специалистов незначительны, носят рекомендательный характер.
Преимущества:
- личная ответственность каждого руководителя за результаты деятельности подразделения;
- оперативность в принятии решений;
- единство и четкость распоряжений;
- согласованность действий исполнителей.
Недостатки:
- высокие требования к руководителю, который перегружен информацией, огромным потоком бумаг, многочисленными контактами и должен иметь большие разносторонние знания и опыт во всех сферах деятельности, где задействованы его подчиненные;
- эффективное управление ограничивается способностями и возможностями руководителя.
Функциональная система управления.
Функциональную структуру используют при большом количестве специализированных работ в организации. Предполагает группировку специалистов и подразделений, выполняющих отдельные функции, при этом выполнение указаний функциональных органов (отделов планирования, учета, обслуживания производства и т.д.) в пределах их компетенции обязательно для производственных подразделений.
Функциональная структура управления нацелена на постоянно повторяющиеся задачи, не требующие оперативного принятия решений. Оптимальная в фирмах, которые выпускают ограниченную номенклатуру продукции и действуют в стабильных условиях.
Преимущества:
• высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций;
• расширение возможностей линейных руководителей по оперативному управлению производством в результате их высвобождения от подготовки данных по вопросам функциональной деятельности;
• возможность роста и развития.
Недостатки:
• трудности поддержания постоянных взаимосвязей различных служб;
• длительная процедура принятия решений;
• отсутствие взаимопонимания и единства действий между работниками функциональных служб различных подразделений компании;
• снижение ответственности исполнителей за работу в результате отказа от использования принципа единоначалия.
Линейно-функциональная структура управления.
Линейно-функциональная структура предполагает, что линейному менеджеру в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат управления, состоящий из функциональных служб. Функциональные службы доводят свои решения до исполнителей или через высшего руководителя, либо (в пределах специальных полномочий) прямо. Как правило, функциональные службы не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям.
Роль функциональных органов (служб) зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления компании в целом.
Функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку производства; готовят варианты решения вопросов, связанных с руководством процессом производства; освобождают линейных руководителей от планирования, финансовых расчетов, материально-технического обеспечения производства и
т.д. Чем крупнее фирма и сложнее ее управляющая система, тем более развит аппарат управления.
Преимущества:
единство и четкость распоряжений;
оперативное принятие и выполнение решений;
личная ответственность каждого руководителя за результаты деятельности;
профессиональное решение задач специалистами функциональных служб.
Недостатки:
разногласия между линейными и функциональными службами;
противодействие линейных менеджеров работе функциональных специалистов;
неправильное толкование информации, передаваемой линейным исполнителям функциональными менеджерами.
Дивизионная структура управления
Согласно дивизионной структуры организация делится на две большие полуавтономные элементы и блоки (отделения):
• по видам товаров или услуг (продуктовая структура управления);
• по группам покупателей, рынкам (рыночная структура управления);
• по географическим регионам (региональная и глобальная структуры управления).
Впервые такой тип структуры управления был применен в США в конце 20-х годов XX в. в автомобильной промышленности и в производстве потребительских товаров. С 60-х годов широко используется в Европе.
Причины появления дивизионных структур управления:
1. Крупные фирмы, которые имеют функциональную организационную структуру, достигли предела своего развития. При их дальнейшем расширении появлялись серьезные проблемы в управлении: очень большое количество уровней управления; огромное количество подразделений, подчиненных одному руководителю.
2. Расширение географических рынков, выход на международную арену большого количества фирм.
Усиление диверсификации большого количества крупных фирм.
Матричная структура управления.
Матричная структура управления формируется путем сочетания двух структур, например, функциональной и проектной. При этом в каждом функциональном подразделении создаются целевые группы, которые закрепляются за отдельными проектами, программами, заказами. Представители рабочих (целевых) групп одновременно подчиняются руководителям проектов, которые решают, что и когда должно быть сделано, и своим функциональным менеджерам, которые определяют, кто и как будет выполнять необходимые действия.
Преимущества:
- гибкость и оперативность маневрирования ресурсами при выполнении нескольких программ в рамках одной фирмы;
- возможность сконцентрировать усилия специалистов разного профиля на разработке новых проектов, программ;
- формирование у сотрудников способа мышления, при котором во главу угла ставятся интересы всей фирмы, а не подразделения.
Недостатки:
- сложность, громоздкость;
- проблемы из-за отсутствия принципа единоначалия в управлении;
- частые конфликты из-за борьбы за власть между руководителями функциональных отделов и руководителями проектов.
