Управление развитием персонала

В целом, суть, которую мы вкладываем в управление профессиональным развитием персонала, можно свести к трем основным задачам:

• формирование и развитие у сотрудника способностей и моделей поведения, которые в коррелируют с целями и задачами компании;

• создание на производстве социально-экономических и производственно-технических условий для максимальной реализации способностей сотрудника;

• реализация двух вышеизложенных задач в соответствии не только с потребностями компании, но и интересами сотрудника.

Обучение и развитие персонала помогает ряд распространенных среди компаний любого типа задач:

• соответствие стандартам выполнения работы;

Зачастую сотрудник не соответствует предъявляемым требованиям просто потому, что не имеет четкого представления об ожиданиях работодателя;

• сохранение накопленного опыта, знаний, навыков;

Обмен знаниями внутри компании сделает ее более независимой, защитит в случае потери ценного сотрудника;

• подготовка персонала для осуществления будущих планов и проектов;

Долгосрочное планирование должно включать не только просчет возможных выгод и рисков, но и оценку возможностей сотрудников наряду с развитием необходимых способностей;

• планирование структуры компании: подготовка будущих руководителей;

Любая ключевая позиция в организации нуждается в страховке, каждому важному сотруднику необходим потенциальный преемник;

• подготовка нового сотрудника;

Новичка необходимо поддержать с первых дней работы. Часто обучение нового сотрудника эффективнее поиска по сжатому набору критериев;

• сохранение корпоративной культуры;

Известная история развития управления персоналом наглядно показывает, что обучение персонала создает положительный имидж компании, а ценности и принципы, заложенные с первого дня работы, определяют результаты;

• создание позитивной атмосферы и здоровой конкуренции;

Обучение способно свести к минимуму периоды застоя, а привычка постоянно развиваться обеспечивает здоровую конкуренцию среди сотрудников;

• поддержка системы мотивации;

Возможность обучения и развития – один из определяющих критериев при поиске работы. Обучение способно улучшить климат в коллективе, предотвратить «текучесть» персонала.

В любом случае, технология управления развитием персонала организации должна представлять отлаженную систему, направленную на профессиональное развитие и карьерный рост сотрудников компании. Только в этом случае она поможет в решении вышеизложенных задач и станет взаимно эффективной для работодателя и персонала.

Управление развитием персонала — это вполне определенный бизнес-процесс.

Следовательно, можно выделить достаточно обособленные этапы развития управления персоналом.

Предшествующие запуску данного алгоритма этапы сходны для большинства организаций. Как правило, процесс начинается с появлением экстренных, но довольно спонтанных требований к обучению. В такой ситуации комплексный подход, анализ и системность процессов приносятся в жертву срочной сиюминутной потребности.

Затем следует период осмысления, когда в компании создается отдельное подразделение для обучения сотрудников, за этой задачей закрепляются определенные сотрудники.

Эффективным на этом этапе будет создание корпоративной библиотеки. Статистически доказано, что накопление информации внутри компании идет в разы быстрее, чем в профильных научных заведениях.

Финальным этапом является создание корпоративного обучающего центра или даже университета, обладающего собственной научно-методической базой, ориентированного на долгосрочное развитие, генерацию и управление информацией.

Любые мероприятия по обучению персонала должны начинаться с осознанного тщательного планирования. Необходимо, в первую очередь, определить потребности организации, выявить несоответствие между желаемыми профессиональными знаниями персонала и действительными навыками. Оптимальный вариант – это участие в выявлении потребностей всех заинтересованных сторон: руководителя, сотрудника, службы развития персонала.

Традиционные методы, позволяющие выявить и зарегистрировать потребности в профессиональном развитии – это аттестация и подготовка индивидуального плана развития.

Кроме того, существуют методы психологического тестирования, с помощью которых можно установить уровень развития, например, коммуникативных навыков или лидерских способностей.

Оперируя портретом «идеального» сотрудника и реальным положением в коллективе можно определить пробелы в профессиональном развитии и подготовить план по их устранению.

Все виды потребностей можно сгруппировать по схожим признакам в три крупных класса:

• менеджерские и лидерские;

Примером таких потребностей могут служить потребность в достижении, потребность в контроле над событиями, потребность в аффилитации (принадлежности к группе и получения одобрения).

• функциональные;

К этому классу потребностей относятся рациональные потребности в определенных профессиональных навыках или качествах.

• поведенческие;

Эти потребности определяются корпоративной этикой, культурой, ценностями кампании и ее миссией.

Методы оценки потребностей, в свою очередь, представлены следующими видами практических исследований:

• анализ долгосрочных и краткосрочных планов организации;

• системы оценки работы и повышения производительности;

• аудит компании и персонала по внешним и внутренним центрам;

• опросы: руководителей, сотрудников, клиентов;

• выявление причин и сбор статистических данных при увольнениях.

Финальным этапом выявления потребностей является составление программы профессионального развития компании. Эта программа складывается из планов индивидуального развития, согласованных с кадровой службой.

План развития содержит описание целей развития, разделенных по рабочим местам, профессиям, областям, видам мероприятий. В случае если несколько работников с общими исходными данными могут развиваться по сходным планам, целесообразно разработать стандартный план развития.

 

Стратегическое управление развитием персонала содержит ряд немаловажный финансовых аспектов. Для компании всегда важно определить эффективность вложения ресурсов в обучение персонала.

Величина бюджета на обучение определяется двумя значимыми факторами: потребностями компании и ее финансовым состоянием. Исходя из существующих реалий, руководство сопоставляет размер бюджет с потребностями, расставляет приоритеты и определяет оптимальные направления развития управления персоналом. Не менее важен при составлении бюджета мониторинг результатов обучения, который может стать аргументом для грамотного распределения бюджета впоследствии. Количественные и качественные показатели эффективность могут заноситься в единую базу данных или журнал: управление развитием персонала требует не только планирования, но и фиксирования и оценки результатов.

Традиционна оплата обучения персонала за счет организации. Этот вариант благоприятен как с точки зрения создания мотивации и удержания сотрудников, так и с позиции сохранения положительного имиджа компании.

Тем не менее, опыт разделения вложений в обучение между компанией и сотрудником показывает, что такой подход обеспечивает большую вовлеченность сотрудника в процесс, поощряет проявление инициативы и создает весомую мотивацию.

Главной ошибкой при составлении бюджета является попытка освоить его, не спланировав программу обучения соответственно реальным потребностям. Примером могут служить такие промахи как вовлечение в процесс обучения всего персонала, независимо от реальной необходимости; отсутствие определенных критериев отбора персонала для обучения и, как следствие, демотивация оставшейся части коллектива; выбор несоответствующих реалиям тем для обучения, исходя из модных тенденций и распространенных на рынке предложений.

Нужно учитывать, что грамотное планирование бюджета возможно только с точки зрения ожидаемого результата.