Тема 13. восприимчивость организации к нововведениям. сопротивление и внедрение нововведений, сопровождение нововведений

Лидеры реорганизации

В последнее время наблюдается возрастающий интерес, прежде всего руководителей, к проблеме лидерства. Ста­рый стиль лидерства уже не подходит для тех ситуаций, вкоторых оказалось большинство фирм. Требуется не старый тип лидера-администратора, а новый тип преоб­разующего лидера.

Лидеры-преобразователи ориентированы на измене­ния, нововведения, предпринимательство. Это вовсе не одинокие, полунормальные люди с проблесками гения. Скорее этот тип лидерства представляет собой опреде­ленный процесс поведения, включающий самообучение и подверженный управлению. Это систематический, целенаправленный и организованный поиск изменений, тща­тельный анализ проблем, а также способность переме­щать ресурсы из менее в более производительные сферы. Между тем такая стратегическая реорганизация — вовсе не результат спонтанного поведения отдельного гения. Это своего рода наука, включающая последовательность вполне предсказуемых шагов. Трансформация, организа­ция для того, чтобы сделать ее стратегически более кон­курентоспособной,— очень сложная задача. Однако по­лученные и представленные в этой книге данные показы­вают, что такую трансформацию можно изучать и осу­ществлять, опираясь на вполне определенную научную концепцию. Весь процесс перестройки структур корпора­ции предстает в виде драмы в трех действиях:

-обновление, при котором происходит осознание по­требности в изменении;

-создание нового видения;

-институциализация изменений.

Лидеры должны научиться противостоять управляю­щим среднего уровня, которые становятся основным объектом воздействия в ходе перестроек, пока последние не осознают, к чему они должны прийти. Пока они этого не поймут и не станут уверены, что они будут богаче, чем они есть, они не будут ничего делать.

Это противостояние включает:

борьбу между силами стабильности и силами измене­ния. Должен быть найден баланс в потребности приспо­собления и в стабильности. Организации, которые слиш­ком верны традициям, в конце концов предстают перед нами в состоянии упадка;

драматический конфликт между отрицанием и осо­знанием реальности. Процесс обновления становится тра­гедией тогда, когда его основные участники пытают:я отрицать реальность;

борьбу между страхом и надеждой. Организации, по­добно легендарному Фениксу, способны возрождаться. Это, однако, требует разрушения устаревших и неспособ­ных к действию форм до того, как какая-то новая возни­кает и станет доминирующей.

борьбу между управляющими и лидерами. Задачей первых является поддержание работоспособности суще­ствующих организаций, в то время как вторые часто ори­ентированы на их изменение;

Лидеры должны провернуть организацию к будущему, создавая образы того, какой она может стать, обеспечи­вая при этом эмоциональную поддержку отдельных лю­дей в период трансформации. Весь процесс распадается на три стадии, а наша драма на три действия.

Потребность в изменениях возникает под влиянием внешней среды организаций. Но не все они реагируют на поступающие сигналы. Внешний импульс должен быть осознан лидером, и на него на пер­вом этапе необходимо как-то реагировать.

Осознанная потребность в изменениях. Как только лидеры организации осознают факт изменений во внеш­ней среде, ключевые лица, принимающие решения в этой организации, должны почувствовать неудовлетворение от положения статус-кво. Осознанная необходимость дает толчок процессу преобразований. Но это не значит, что данный процесс идет гладко. Ключом к подавлению сил сопротивления изменениям является качество нового ли­дерства. Необходима способность создать новое видение, суметь мобилизовать свои кадры на действия по-новому.

Лидеры должны сформировать та­кое видение проблем и возможностей, которое бы приня­ло подавляющее число членов организации. Видение каждого лидера соответствует его философии и стилю поведения. Главное — как оно соответствует воздействи­ям внешней среды и создает предпосылки преобразова­ний в организации.

Организация или по край­ней мере некоторая критическая масса людей принимает новое видение и обеспечивает его воплощение в жизнь. Именно на этой стадии процесса реорганизации лидеры должны добиться глубокого понимания и поддержки про­исходящего своими последователями.

Обновление — это пустой разговор, если не сделать видение реальностью, а новое мышление обыденным. Новые реалии, условия и дейст­вия должны быть такими, чтобы закрепить перемены. Ес­ли смотреть глубже, то для этого требуется развитие но­вой культуры, присущей обновляемой организации. Как в ней подбираются люди, как оценивается их деятель­ность и осуществляется вознаграждение по результа­там труда, как они развиваются, чтобы решать в буду­щем более сложные задачи,— эти вопросы чрезвычайно важны.

То, что происходит на уровне всей организации, само по себе недостаточно ни для создания условий перемен, ни для их осуществления. Крупные преобразования вы­свобождают могучие конфликтующие силы, поэтому для управления процессом перемен нужно прежде всего по­нять и индивидуальное психологическое отношение к ним. А это может быть состояние страха и надежды, тревоги и облегчения, подавленности и инициативы, угрозы само­любию или предчувствия овладения новой ситуацией. Преобразующий лидер должен разобраться во всех этих смешанных чувствах, он должен помочь людям ощущать больше положительных, чем отрицательных эмоций, за­ставлять их мобилизовать свои силы на собственное об­новление.