double arrow

Преодоление сопротивления изменениям


 

Перемены, на каком бы уровне они ни рассматрива­лись, в масштабах общества, организации или в поведе­нии индивида, всегда означают какое-то расстройство и дискомфорт. Поэтому нет ничего удивительного в том, что, когда в организации осознается необходимость раз­работки программы улучшений для снижения уровня брака продукции, повышения производительности сотруд­никами или активизации инноваций, мы видим, как все старое начинает саботировать успешное выполнение этих задач.

Лидеры реорганизации должны понять, как люди ре­агируют на изменения. Преодоление сопротивления тех, кто привык к старому, намного сложнее, чем простое дек­ларирование новых порядков. Люди должны так пере­строить свою «психодинамику», чтобы отказаться от про­шлого, пройти переходный период и предпринять что-то новое.

Индивидуальная динамика

Опыт работы консультантами привел нас к выводу, что основа перемен базируется скорее на индивидуаль­ных изменениях, нежели на изменениях всей организа­ции. Дело в том, что существуют определенные предска­зуемые психологические процессы, происходящие во время перемен в жизни и связанные с большими эмоция­ми. Человек должен пережить, перестрадать, и после это­го рождаются новые оценки, новый взгляд на жизнь. Пока люди не пройдут через это, они по-настоящему не будут готовы к новым начинаниям. Иначе говоря, необ­ходимо завершение одной ситуации перед тем, как пред­принимать что-то новое. Если эти стадии не полностью завершены, может возникнуть положение, при котором возможны повторения старых ошибок или просто такая сильная приверженность старому, что трудно будет по­строить для себя новую жизнь. Мы видим людей, кото­рые, вступая в очередной брак, ведут себя фактически по-прежнему и не хотят чему-то научиться, и это неизбеж­но опять приводит к семейным неурядицам. Или люди, которые, теряяг супруга, настолько живут прошлым, что не способны на* новые привязанности.




Фаза подведения итогов четыре процесса

В фазе подведения итогов осуществляются четыре процесса. Первый называется «освобождением». Он как бы дает импульс перехода к иному состоянию. Этот про­цесс вызывается толчками внешней среды или накопле­нием информации внутри объекта. Второй процесс опре­деляется как «неотождествление». Когда происходит «ос­вобождение» от чего-то, человек проходит период пере­мен в своей индивидуальности. Какая-то часть этой ин­дивидуальности, связанная с прежней ситуацией или привязанностями, становится просто несущественной, человек вынужден идентифицировать себя в новой ре­альности. Это происходит не сразу. Третьим определе­нием итогов является «преодоление иллюзий». Это, ве­роятно, наиболее важная часть подведения итогов в це­лом, так как именно здесь происходит осознание боль­шей невозможности того, что восхищало прежде. Если этого не происходит, возникают ложные иллюзии, дела­ются тщетные попытки восстановить прошлое или то, что уже просто не может быть, проявляется ностальгия по старым добрым временам. Последнее, что относится к итогам,— это смена ориентации. Люди начинают пони­мать, что они дошли до черты — Рим горит, а они все пытаются как-то улучшать дела, когда требуется что-то совсем другое.



Переходный период нейтральная зона

Критическим моментом для компаний, пытающихся определить свое будущее, является переходный период. Это время, когда требуется отказ от прошлого, это процесс отмирания ивозрождения. Это сложный этап. С од­ной стороны, мы обычно рассматриваем изменения как нечто добавляемое к существующему, как своего рода новый рубеж, совершенствование прошлого. С другой стороны, организации, задача которых состоит в обнов­лении, сталкиваются с процессом перемен во многом ана­логично известному Фениксу, который должен был при­нести себя в жертву, чтобы вновь возродиться.

Люди, включившиеся в процесс перемен, на этой ста­дии должны одновременно взаимодействовать и с сила­ми прошлого, и с теми, которые подталкивают их в бу­дущее. В этот период трансформации мы обнаруживаем во многом непоследовательное поведение.

В компаниях хорошо налаженная практика устране­ния чего-то в организации начинается с того, что людям помогают понять, что же делается неправильно, почему здесь надо подвести черту. Затем в ходе поисков новых начинаний помощь в форме советов, поддержки распро­страняется и на сам переходный период.



Новые начинания

- Это последняя фаза периода обновления. В ходе еелюдям необходимо адаптироваться к изменяющимся ус­ловиям и мобилизовать свою энергию для действий в но­вой ситуации. И здесь людей поистине восхищают воз­можностями. Им удается порвать с прежним поведени­ем, старыми шаблонами и подходами иначать формиро­вать новые. Они, как Феникс, возрождаются из пепла ивстречают будущее с энтузиазмом и энергией.

Поскольку организацию создают люди, то лидеры дол­жны уметь настроиться на психодинамику изменений, описанную выше. Именно такое понимание открывает путь для борьбы с сопротивлением переменам.

Организационное сопротивление переменам

Очень важно понять тот порядок, что многие органи­зации под воздействием внешнего давления совсем не меняются итем самым фактически способствуют своей собственной гибели. Это заставляет нас думать, что в природе организаций и отдельных людей есть что-то затрудняющее проводить такие изменения. Лидеры ре­организаций обязаны понять эти противодействующие силы и мобилизовать всю энергию для их преодоления иперестройки организации.

Сопротивление осуществляется разными путями, но часто эта первая реакция связана с тем, что людям тре­буется время, чтобы оценить издержки и выгоды перемен для себя. Причины, по которым сопротивление измене­ниям проявляется в организациях, могут быть проана­лизированы по уже обозначенной схеме: «Технология — политика — культура».

Технические причины сопротивления изменениям

Тремя основными техническими причинами сопроти­вления изменениям являются:

Привычки и инерция.Они вызывают сопротивление, которое связано с решением отдельных задач. Именно по техническим причинам людям, которые делали что-то од­ним способом, весьма трудно изменить свое поведение.

Страх перед неизвестным или сложность предсказуе­мости развития организации.Незнание будущего или трудности с его предвидением вызывают у многих тре­вогу, а следовательно, сопротивление.

Снижающиеся издержки.Даже понимая, что переме­ны ведут к потенциальной выгоде, многие организации часто неспособны на них из-за успокоительного воздей­ствия снижающихся издержек и при старом способе ве­дения дел.

Политические причины сопротивления изменениям

Существуют три основные причины такого сопротив­ления:

Угроза влиятельным коалициям.Общая угроза со­стоит в конфликте старой и новой гвардии.

Принятие решений с перераспределением ресурсов из-за их ограниченности.Во времена, когда экономиче­ский пирог постоянно увеличивался, а ресурсы были ме­нее ограниченными, осуществлять изменения было легче. Но сейчас, когда пирог уменьшается, необходимо прини­мать решения о том, кто получит меньше ресурсов, а это, всвою очередь, ведет к большому сопротивлению изме­нениям.

Обвинение лидеров за прошлые проблемы.Вероятно, основное сопротивление возникает из-за того, что лиде­рам нужно критически отнестись к своим прошлым решениям и поведению для осуществления новых перемен. Психологически людям очень трудно перестроиться, ес­ли они ощущают свою собственную ответственность за проблемы, которые они теперь пытаются разрешить. В этом смысле намного легче лидеру, приглашенному со стороны. Ему не надо всякий раз заниматься само­бичеванием, когда он говорит о недостатках органи­зации.

Культурологические причины сопротивления изменениям

Культурные фильтры на пути селективного восприя­тия.Организационная культура проповедует определен­ные ценности, затрудняющие для членов данной органи­зации иной способ ведения дел. Она определяет то, как люди воспринимают возможное.

Одним из грубых способов дифференциации людей является деление их на «твердолобых», неспособных к изменениям, и тех, кто более восприимчив, способен на­учиться вести себя по-новому, эффективно действовать в иной среде.

Возврат к старым добрым временам.Часто мы чувст­вуем большую безопасность, возвращаясь к прошлому. Однако преобразования требуют отказа от прежнего ве­дения дел.

Недостаток климата для изменений.Часто организа­ции различаются по климату, благоприятствующему из­менениям. Там, где процветает конформизм, нередко од­новременно ощущается и недостаток восприимчивости к изменениям. Большинство из крупных корпораций в этом отношении не являются исключением. Лидеры ре­организаций должны учесть и это и обеспечить условия для формирования соответствующего климата.

Одной из первых задач для лидеров реорганизаций является определение тех членов их управленческой ко­манды, которые способны удовлетворять новым требо­ваниям, и тех, которые не способны. Здесь могут быть полезны изучение ценностей, их обсуждение, а также Y анализ тех требований, которые должны быть изменены. Менеджеры в ходе своих семинаров располагают возмож­ностью проанализировать все аспекты существующей культуры, которые противодействуют организационным переменам, а также могут разработать методы включе­ния новых ценностей, ускоряющих перемены.

Исключить поиск чрезмерно простых решений

Когда мы раскрываем перед менеджерами секреты организационных структур, кружков качества, характе­ристик эффективного управления, методов-составления бюджета на нулевой основе или инвестирования при стратегическом планировании, мы рискуем тем, что они воспримут их и попытаются использовать для лечения всех организационных болезней. Однако ни один из этих методов не является ответом на все проблемы организа­ции. Настоящая проблема в том, что люди слишком ув­лекаются методами или навыками, которыми они вла­деют и в результате ищут ситуацию, где они могут быть применимы. В итоге получается эффект «маленького мальчика с молотком». Если вы дадите ребенку моло­ток, он быстро сообразит, что все сложное может быть подчинено только лишь заколачиванию.

Ниже приведены общие рекомендации лидерам реор­ганизаций, которые смогут помочь им исключить соблазн воспользоваться тем, что не направлено непосредственно на решение организационных проблем.

1. Имейте программу. Лидеры всегда имеют четкую программу действий — перечень того, что надо сделать для осуществления реорганизации. Она становится как бы якорем для организации. Использование того или иного метода может быть конкретно оценено через то, что необходимо сделать. Например, если наиболее приоритетный вопрос реорганизации приводит к изменению всего стиля управления, тогда программа разработки управленческой сетки может быть полезным инструментом с точки зрения достижения этой цели.

2. Простой ответ не должен стать нормой. Лидер реорганизации не должен допустить чьей-либо попытки найти панацею. Часто кто-то, возвращаясь с семинара или с курсов, начинает всех поучать, становясь чуть ли не проповедником, но его евангелизм быстро иссякает. Лидер реорганизации 1олжен найти способ конструктивно использовать этот энтузиазм, следуя при этом правилу, что не существует простых решений сложных и динамичных проблем, стоящих перед организацией.

3. Исключить увлечение чрезмерной пропагандой. Природе организаций свойственно явление чрезмерной пропаганды идей для того, чтобы они были приняты. Это создает определенную ловушку для таких пропагандистов. Во-первых, возникает чувство неоправданных ожиданий. Во-вторых, проявляется определенное стремление сохранить новую деятельность независимо от того, успешна она или нет. Вспомните пример кампании с кружками качества.

Лидеры реорганизаций должны относиться к таким вещам осторожно и поощрять более сбалансированный взгляд на.то, что может быть достигнуто одной-единственной программой.







Сейчас читают про: