Проблемність реалізації антикризового управління

Процес реалізації антикризового управління має безліч специфічних аспектів. Це пов'язано з тим, що прийняття і реалізація антикризових рішень відбувається в стресовому режимі, під тиском можливої загрози банкрутства з одного боку та необхідністю нейтралізації цієї загрози з іншого. З цього випливає ряд факторів, що визначають проблематичність реалізації антикризового управління [60, c. 24]:

) Підвищена чутливість до фактору часу. Ця особливість пов'язана з тим, що в результаті розвитку кризи можливе настання необоротних наслідків, аж до ліквідації. Для підприємства це може бути втрата власності для власника, втрата коштів для існування для персоналу, несприятливі соціальні наслідки для держави. Отже, швидкість прийняття рішення - перша вимога, що пред'являється кризовою ситуацією до фінансового менеджера.

) Мобільність і динамічність у використанні обмежених ресурсів. Це вимога викликана основною особливістю - обмеженням у часі. Обмеженість інших ресурсів (фінансових, матеріальних, трудових) пов'язана з тим, що криза саме й виник в результаті в результаті зниження економічного потенціалу системи. Іншими словами, обмеженість ресурсів є характерною властивістю системи в стані кризи.

) Специфічні антикризові критерії вибору варіантів рішення. У звичайній ситуації, наприклад, при управлінні стабільним підприємством, критеріями вибору управлінських рішень виступають: досягнення максимального прибутку, оптимізація організаційної структури, захист майнових інтересів тощо. У кризовій ситуації при проведенні процедур банкрутства основним критерієм виступає максимальне задоволення вимог кредиторів, тоді як інтереси власників відходять на другий план.

) Підвищена увага до завчасної опрацювання варіантів управлінських рішень та оцінки їх наслідків. Необхідність завчасної опрацювання викликана обмеженням за фактором часу. Прикладом є докладна опрацювання процедур відновлення платоспроможності

) Дії в умовах інформаційної війни. Інформація про потенційне банкрутство, що вийшла за рамки підприємства, часто стає причиною посилення негативної ситуації. Позичені кошти можуть почати турбуватися контрагентами заздалегідь встановленого строку, а в разі, якщо підприємство вирішить позичити кошти, їй їх можуть з великою часткою ймовірності не надати. Таким чином, причина і наслідок міняються місцями - причиною кризи стає інформація про його можливості.

) Складність реалізації поточних цілей. При настанні кризової або близькою до неї ситуації в ієрархії цілей на підприємстві перше місце займає боротьба з кризою і її наслідками. Всі сили управлінського персоналу йдуть на реалізацію даної мети. Це необхідно враховувати, і при необхідності розмежовувати обов'язки персоналу - частина повинна займатися ліквідацією кризи, інша частина - поточною діяльністю. При цьому їхні дії повинні бути взаємно узгоджені і скоординовані.

) Неможливість відтягування рішення. У своїй діяльності підприємство часто при зіткненні з яким-небудь негативним явищем зовнішнього характеру може дозволити собі політику вичікування. Зміст даної політики в можливих зовнішніх змінах, які відбудуться без безпосереднього втручання підприємства. У разі передкризової або кризової ситуації підприємство не може керуватися даної політикою, так як відтягування моменту тільки погіршує ситуацію.

) Оцінка конкретної ситуації. Розмір підприємства, стадія його життєвого циклу і специфіка діяльності в значній мірі визначає важливість того чи іншого показника. Так, наприклад, для іноземних підприємств частка оборотного капіталу в структурі активів може бути досить значною, а для підприємств пострадянського простору в зв'язку з тим, що спочатку вони перебували у власності держави, найбільшу питому вагу займає основний капітал. Це необхідно враховувати при аналізі конкретних показників. Тобто необхідно оцінювати дані з кількісної та якісної точок зору.

) «Скелет у шафі». Практика показує, що при виникненні кризової ситуації за однією з причин, скажімо, через неможливість розрахуватися з кредиторами, «спливають» та інші проблеми: недоліки системи управління поставками і відвантаженням, проблеми в бухгалтерії та фінансовому відділі, незбалансованість політики управління власними і позиковими засобами і так далі. Тобто кризова ситуація піднімає на поверхню всі ті дрібні або великі недоробки, які є на підприємстві. Це в свою чергу знову ж таки тільки погіршує ситуацію, оскільки в колективі створюється певне напруження і до основної проблеми додається ряд другорядних. У підсумку, всі ці чинники накладаються і виходить синергетичний ефект.

) «Хто в домі господар». Кризовий стан або близьке до нього завжди ставить під удар керівництво підприємства. Це пов'язано з конкуренцією як у зовнішньому середовищі, так і всередині підприємства. У зв'язку з цим робиться багато помилок, коли на місце колишнього керівника ставиться менш досвідчений, але більш «крикливий» персонаж. Думка автора полягає в необхідності спочатку вирішити основну проблему - потенційний або реальний криза, а потім вже вирішувати проблему влади і верховенства на підприємстві. Тим більше, що і без того складне становище може погіршитися у зв'язку з управлінськими війнами.

З усього вищесказаного випливає те, що в умовах необхідності застосування антикризового фінансового управління підприємство потрапляє в досить-таки складну ситуацію: з одного боку воно стикається з потенційним або реальним кризою, а з іншого - з низкою попутно виникаючих проблем і складнощів. Всі ці складнощі посилюють проблематичність реалізації антикризового фінансового управління і вимагають від фінансового менеджера, як мінімум, врахувати їх можливий вплив.

Отже, теоретичні аспекти антикризового фінансового управління, виходячи з визначення кризи як реалізації критичних ризиків у діяльності підприємства, припускають ряд причин призводять до кризи. Ці причини прийнято розділяти на зовнішні (не залежні від діяльності підприємства) і внутрішні (залежні від діяльності підприємства). Нейтралізація кризи становить суть антикризового фінансового управління і передбачає систему експрес-діагностики та систему фундаментальної діагностики. При цьому експрес-діагностика дозволяє швидко виявити ступінь схильності кризі, а фундаментальна поглиблює результати експрес-діагностики. Фундаментальна діагностика спрямована на використання внутрішнього потенціалу підприємства по виходу з ситуації, що склалася. Реалізація антикризового управління на підприємстві пов'язана з низкою складнощів, до числа яких можна віднести підвищену чутливість до фактору часу, внутрішні управлінські конфлікти, а також складності з реалізацією поточних цілей. Ці негативні фактори підвищують складність ситуації, і заважають діяльності менеджера в боротьбі з кризою. Це необхідно враховувати при реалізації антикризового фінансового управління незалежно від ступеня схильності підприємства кризі.