Структура финансовой политики на предприятии

 

Рассмотрим основные элементы финансовой политики на предприятии, а именно охарактеризуем политику управления оборотными средствами и затратами, политику управления денежными потоками, политику управления персоналом, политику управления ценообразования и учетную, налоговую политику.

Определение оптимальной величины оборотного капитала предприятия, необходимого для достижения финансового равновесия, должно стать первым этапом в нормализации состояния оборотных средств. Полученную прибыль любому предприятию целесообразно направлять на пополнение собственных оборотных средств.

Управление оборотными средствами состоит из элементов. К основным элементам управления оборотными средствами относятся:

− анализ финансово-экономического состояния предприятия, разработка учетной и налоговой политики;

− выработка кредитной политики предприятия;

− управление оборотными средствами, кредиторской и дебиторской задолженностью;

− управление издержками, включая выбор амортизационной политики;

− выбор дивидендной политики.

Одной из предпосылок рациональной организации учета затрат является экономически обоснованная их классификация. В соответствии с международными стандартами и практикой учета в странах с развитой рыночной экономикой все затраты целесообразно обобщать и группировать по трем направлениям деятельности:

1. Для калькулирования себестоимости, оценки запасов и незавершенного производства, определения прибыли.

2. Для принятия управленческих решений, планирования и прогнозирования.

3. Для осуществления контроля и регулирования.

В рамках этих направлений деятельности можно использовать различные варианты классификации затрат в зависимости от конкретных задач.

Управлением оборотными средствами занимается управленческий учет. Затраты в управленческом учете играют особую роль. Главной целью является удовлетворение информационных потребностей внешних и внутренних пользователей. Потребности внешние обеспечиваются финансовым и налоговым учетом. Управленческий учет создается для внутренних менеджеров разного уровня. Одной из функций управления затратами является планирование расходов. С точки зрения степени охвата планом затраты делятся на планируемые и не планируемые. Планируемые расходы составляют основу плановой, нормативной и других калькуляций, составляемых заранее. Эти затрата обусловлены нормальными условиями хозяйственной деятельности предприятия. Не планируются недостачи и порча сырья, материалов и других продуктов при хранении, потери от простоев и другие расходы, вызванные недостатками в технологии, организации, управлении производством. Не планируемые затраты отражаются только в фактической калькуляции. Процесс регулирования и контроля предполагает поиск ответов на вопросы: насколько велики отклонения фактических затрат от плановых затрат; чем они вызваны; кто отвечает за отклонения; есть ли возможность их корректировки и т.д.? Деятельность, направленная на регулирование и контроль затрат требует установить связь между затратами, доходами и действиями конкретных ответственных лиц. Поэтому основу учета затрат для целей регулирования составляет учет по центрам ответственности, т.е. по сегментам внутри предприятия, во главе которых стоит ответственное лицо, принимающее решения. В этой ситуации целесообразно все затраты делить на: регулируемые и нерегулируемые. Регулируемыми являются затраты, зависящие от деятельности центра ответственности, и за эффективность расходования которых несет ответственность руководитель этого центра. Все другие затраты будут являться нерегулируемыми.

Особое внимание менеджера заслуживает проблема недостатка средств для выплаты заработной платы, средств в Пенсионный фонд и в Фонд социального страхования. Поскольку предприятие обязано выплачивать зарплату вне зависимости от сроков поступления выручки, то в финансовых планах следует предусмотреть надежные источники финансирования норматива оборотных средств в указанные фонды. Исходя из социальной значимости своевременной оплаты труда, этот источник целесообразно формировать за счет прибыли и не полагаться на кредиты и кредиторскую задолженность.

Обеспеченность оборотными средствами должна быть не только достаточной по их величине в активе баланса, но и благоприятной по структуре и надежной по источникам финансирования.

Задачей управления затратами, как базы управленческого учета, является планирование объема производства на основе анализа спроса на продукцию с учетом загрузки производственных мощностей, возможностей установления цены, покрывающей затраты, и желаемой величины прибыли. Проанализировать эту взаимосвязь помогает анализ отклонений, которые широко применяются компаниями в странах с рыночной экономикой под названием «маржинальный анализ» или «анализ безубыточности». С его помощью решают задачи текущего планирования, например, такие:

− определение объема продаж для получения запланированной прибыли;

− установление цены единицы некоторых видов продукции производимой (продаваемой) предприятием;

− разработка номенклатурного плана.

Анализ безубыточности основывается на зависимости между выручкой от реализации, издержками и прибылью в краткосрочном периоде, когда производство продукции ограничено наличными производственными мощностями, изменение которых за короткий отрезок времени невозможно, в отличие от материальных и трудовых ресурсов. Маржинальный анализ – относительно новый метод планирования, охватывает не все производство, а определенные виды продукции, наиболее важные для предприятия. Определение точки безубыточности предполагает разделение совокупных затрат на постоянные и переменные. К постоянным затратам относятся такие затраты, изменение которых не зависит от изменения объема производства и реализации продукции. Это, например, затраты на содержание управленческого персонала, амортизация, арендные платежи.

Как правило за некоторый промежуток времени постоянные затраты не меняются, однако с течением времени они могут возрастать. Они собираются на отдельных счетах, затем списываются на результаты деятельности предприятия. Общая величина переменных затрат изменяется в зависимости от изменения объема производства. К переменным относят, например, заработную плату основных производственных рабочих, затраты на электроэнергию и технологические нужд. Постоянные затраты являются постоянной суммарной величиной для всего объема производства, а переменные отражают затраты на единицу продукции и варьируются в зависимости от изменения объема производства. Следовательно, удельная прибыль в расчете на единицу продукции также будет изменяться в зависимости от объема.

Как видно, на прибыль влияют следующие факторы:

− объем реализованной или произведенной продукции;

− цена единицы реализованной продукции;

− переменные затраты на производство, реализацию и управление;

− постоянные затраты.

Необходимо определить объем производства и реализации, при котором предприятие обеспечивает возмещение всех затрат.

Финансовые менеджеры должны учитывать все возможные выгоды и затраты по привлечению финансовых ресурсов через систему кредитования.

В управлении денежными средствами, дебиторской и кредиторской задолженностью, начислениями и другими средствами краткосрочного финансирования наиболее ярко проявляется основная проблема управления финансами - выбор между рентабельностью и рисками (вероятностью платежеспособности). Поступление выручки от реализации продукции во многом зависит от порядка расчетов между поставщиками и потребителями. Формы этих расчетов устанавливаются в договорах и контрактах. При безналичных расчетах отгрузка и оплата товаров не совпадает по времени, что приводит к появлению дебиторской и кредиторской задолженности. Таким образом, от формы расчета зависит скорость оборота денежных средств, предоставляемые сторонами гарантии, возможность появления дебиторской и кредиторской задолженности.

Необходимо осознавать огромное значение фактора времени для эффективного использования оборотных средств. Нужно следить за темпами инфляции и понимать, что высокая оборачиваемость средств, а не только высокие цены приносят весомые доходы в хозяйственной деятельности.

Рассмотрим политику управления денежными потоками предприятия.

Денежный поток – поступление и выбытие денежных средств, которые обеспечивают финансово – хозяйственную деятельность.

Цель финансовой политики в управлении денежными потоками состоит в извлечении чистого максимального денежного потока. Вот поэтому финансовая политика начинается с денежного потока и базируется на их движении.

Денежный поток подразделяется на: положительный и отрицательный. Положительным денежным потоком называют приток денежных средств. Отрицательным - отток денежных средств. Разница между ними дает чистый поток денежных средств.

Для стратегического управления финансами важен не только общий объем денежных ресурсов, но и величины денежного потока, интенсивность его движения в течение года. Для принятия финансовых решений необходимо:

− иметь четкую классификацию доходов и расходов, прибыли и убытков, чтобы определить, из какого источника получена основная сумма доходов за отчетный период и на какие цели она была направлена;

− иметь возможность объективно анализировать влияние внутренних и внешних факторов на эффективность деятельности предприятия;

− оперативно получать исходную информацию в удобной форме.

Одна из ключевых задач финансового менеджмента – поддержание оптимальной величины и структуры вложенного капитала в денежной форме с целью получения максимального объема денежного потока за определенный период времени.

Управление денежными потоками предприятиями неразрывно связано со стратегией самофинансирования. Приток денежных средств осуществляется за счет выручки от реализации продукции, увеличения уставного капитала, получения кредитов. Отток денежных средств возникает вследствие покрытия текущих затрат. Следует подчеркнуть, что на практике существует так называемый парадокс прибыли. Как известно прибыль – это превышение доходов над расходами. Прибыль отражает чистый доход, полученный предприятием за определенное время, что не совпадает с реальным поступлением денежных средств. Прибыль признается после совершения продажи, а не после поступления денежных средств (данный порядок предусматривается в учетной политике предприятия). Следовательно, прибыль не всегда отражает реальное финансовое положение предприятия, т.е. его платежеспособность и ликвидность баланса.

Прогнозирование денежных потоков является наиболее малоизученной проблемой финансовой науки. Она тесно связана как со стратегическим планированием развития предприятия в будущем, так и с осуществлением перспективного финансового планирования. Прогноз денежных потоков заключается в определении возможных источников поступления и направления расходования денежных средств. Исходя из того, что большинство показателей достаточно сложно спрогнозировать с большой точностью, планирование денежного потока сводится к составлению бюджета наличных денежных средств в прогнозном периоде. Учитываются лишь важнейшие параметры потока: объем продаж, долю выручки от реализации за наличный расчет и т. д. прогноз осуществляется на определенный период: на год, квартал, месяц.

Методика прогнозирования денежных потоков включает следующие операции:

1. Прогнозирование денежных поступлений за период.

2. Прогнозирование оттока денежных средств.

3. Расчет чистого денежного потока (излишка или недостатка денежных средств).

4. Исчисление общей потребности в краткосрочном финансировании.

Основным источником поступления денежных средств является выручка от продажи товаров, которая подразделяется на поступления за наличный, безналичный расчет и в кредит. На практике предприятие вынуждено учитывать средний период, который необходим покупателям для оплаты товаров. Исходя из этого, можно определить долю выручки за реализованную продукцию, поступающую в данном периоде и в следующем.

На практике используют два метода расчета денежных потоков – прямой и косвенный.

Прямой метод имеет более простую процедуру расчета, понятную бухгалтерам и финансистам. Он непосредственно связан с регистрами бухгалтерского учета, удобен для расчета показателей и осуществления контроля за поступлением и расходованием денежных средств. Прямой метод расчета дает возможность оценить уровень ликвидности предприятия. Недостатком данного метода является то, что он не учитывает взаимосвязи полученного финансового результата и изменения абсолютного размера денежных средств предприятия.

Косвенный метод позволяет определить взаимосвязь полученной прибыли с изменением величины денежных средств. Расчет денежных потоков косвенным методом ведется от показателя чистой прибыли с необходимыми ее корректировками на статьи, не отражающие движение реальных денег по соответствующим счетам.

Планированием всех доходов и расходов, их направлением и распределением для обеспечения развития предприятия, занимается финансовое планирование. Финансовое планирование осуществляется посредством составления финансовых планов разного содержания и назначения в зависимости от задач и объектов планирования. Исходя из этого, финансовые планы можно разделить на перспективные планы, текущие и оперативные планы [36]. Примером сочетания перспективного и текущего планирования является бизнес-план, который принято разрабатывать в развитых капиталистических странах при создании нового предприятия или обосновании производства новых видов продукции. Он составляется на период от трех до пяти лет, поскольку плановые разработки на более длительные периоды не могут быть достоверными. Бизнес - план не является только финансовым планом, он необходим для разработки стратегии финансирования и привлечения конкретного инвестора на определенных условиях к участию в создании нового предприятия или финансированию новой производственной программы. Составление бизнес-плана, несомненно, способствует внутреннему управлению предприятием, так как он разрабатывается на основе постановки целей, способов их практического осуществления, увязки финансовых, материальных и трудовых ресурсов.

Необходимо добиться такого положения, чтобы вся деятельность предприятия в комплексе была бы рентабельна и обеспечивала бы денежные поступления в объеме, удовлетворяющем заинтересованные в результатах работы предприятия группы лиц (владельцев, кредиторов и пр.). Описание ожидаемых результатов экономической деятельности в будущий период имеет место при составлении бюджетов (планов) предприятия.

Как правило, различают краткосрочное и долгосрочное планирование. В ОАО «ВоМРК» филиал «Южные электрические сети» значение некоторых из принимаемых решений распространяется на очень долгую перспективу. Это относится, например, к решениям в таких областях, как приобретение элементов основного капитала, кадровая политика, определение ассортимента продаваемой продукции.

Такие решение определяют деятельность предприятия на много лет вперед и должны быть отражены в долгосрочных планах (бюджетах), где степень детализации обычно бывает довольно невысока. Долгосрочные планы представляют собой своего рода рамочную конструкцию, составными элементами которой являются краткосрочные планы.

В основном на предприятии используют краткосрочное планирование, и имеют дело с плановым периодом, равным одному году. Это объясняется тем, что за период такой протяженности происходят все типичные для жизни предприятия события, поскольку за этот срок выравниваются сезонные колебания конъюнктуры. По времени годовой бюджет (план) можно разделить на месячные или квартальные бюджеты (планы). Невозможно выработать общие правила, устанавливающие степень детализации бюджета. В первую очередь она зависит от того, насколько высок уровень надежности составляемых расчетов.

Кроме того, на конкретном предприятии оценивается степень необходимой детализации бюджетов для обеспечения координации отдельных запланированных действий. Перейдем к организации планирования. Организация планирования зависит от величины предприятия. На очень мелких предприятиях не существует разделения управленческих функций в собственном смысле этого слова, и руководители имеют возможность самостоятельно вникнуть во все проблемы (ОАО «ВоМРК» филиал «Южные электрические сети»). На крупных предприятиях работа по составлению бюджетов (планов) должна производиться централизованно. Ведь именно на уровне подразделений сосредоточены кадры, имеющие наибольший опыт в области производства, закупок, реализации, оперативного руководства и т.д. Поэтому именно в подразделениях и выдвигаются предложения относительно тех действий, которые было бы целесообразно предпринять в будущем.

ОАО «ВоМРК» филиал «Южные электрические сети» осуществляет планирование и контроль в двух основных экономических областях. Речь идет о прибыльности (рентабельности) его работы и финансовом положении. Поэтому бюджет (план) по прибыли и финансовый план (бюджет) являются центральными элементами внутрифирменного планирования для ОАО «ВоМРК» филиала «Южные электрические сети».

На предприятии необходимо проводить планирование использования как основного, так и оборотного капитала. Важным фактором планирования использования оборотного капитала является планирование времени поступления дохода и расхода. Наличие оборотного капитала предприятия должно покрывать расходы со времени покупки товара у поставщика до оплаты продукта потребителем. Очень важно включить финансовое планирование в процесс стратегического планирования предприятия. Если предприятие хочет завоевать новые рынки и расширить продажу продукта, оно должно позаботиться о потребности в капитале в процессе формирования долгосрочных планов по маркетингу и основных исследований по производственным методам.

Известно много источников фондов предприятия, включая доход от продажи продукции, инвестиции ее собственников, а также займа. Задача, прежде всего, состоит в нахождении лучшего источника для каждой потребности и именно в то время, когда возникает такая потребность. Качественное планирование заключается в том, чтобы получать необходимые фонды не только вовремя, но и по самой низкой цене. Для этого нужно найти банк, который может их предоставить в настоящее время, соотнести источник фондов с целью, для которой они будут использоваться, сбалансировать различные источники, так как нельзя полагаться лишь на банковские займы или поступлений с доходов. В частности, нужно правильно выбрать время не брать взаймы, когда учетные ставки высоки.

Бюджет является основой для контроля. По мере реализации заложенных в бюджете планов необходимо регистрировать фактические результаты деятельности предприятия. Сравнивая фактические показатели с запланированными, Предприятие осуществляет так называемый бюджетный контроль. В этом смысле основное внимание уделяется показателям, которые отклоняются от плановых, и анализируются причины этих отклонений. Таким образом, пополняется информация обо всех сторонах деятельности предприятия. Бюджетный контроль позволяет, например, выяснить, что в каких-либо областях деятельности предприятия, намеченные планы выполняются неудовлетворительно. Но можно, разумеется, предположить и такую ситуацию, когда окажется, что сам бюджет был составлен на основе нереалистичных исходных положений. В обоих случаях руководство заинтересовано в получении информации об этом, с тем, чтобы предпринять необходимые действия, т.е. изменить способ выполнения планов или ревизовать положения, на которых основывается бюджет. Бюджет–это средство координации. Бюджет представляет собой выраженную в стоимостных показателях программу действий (план) в области закупок товара, реализации продукции и т.д. В программе действий обеспечена временная и функциональная координация (согласование) отдельных мероприятий. Рентабельность сбыта зависит, например, от величины ожидаемой цены поставщика и условий производства; величина отпускной цены - от того, каких объемов закупок требует программа реализации; и т.д.

Бюджет как основа для постановки задачи. Разрабатывая бюджет на следующий период, необходимо принимать решения заблаговременно, до начала деятельности в этот период. В таком случае существует большая вероятность того, что разработчикам плана хватит времен для выдвижения и анализа альтернативных предложений, чем в той ситуации, когда решение принимается в самый последний момент. Бюджет - это средство делегирования полномочий. Одобрение руководством предприятия бюджета (плана) подразделения служит сигналом того, что в дальнейшем оперативные решения принимаются на уровне этого подразделения, если они не выходят за установленные бюджетом рамки. Если же бюджеты на уровне подразделений не разрабатываются, руководство предприятия вряд ли будет в такой степени склонно к децентрализации процесса принятия оперативных решений. Бюджет - это экономический прогноз. Руководство предприятия обязано знать, какие задания в области экономической деятельности оно может запланировать на следующий период. Заинтересованные в деятельности предприятия лица предъявляют определенные минимальные требования к результатам его работы. К тому же при планировании некоторых видов деятельности необходимо знать, какие экономические ресурсы требуются для выполнения поставленных задач [45].

Основным объектом бюджетирования является бизнес. Не предприятие или фирма, а именно бизнес как вид или сфера хозяйственной деятельности. В одной компании одновременно может существовать несколько видов бизнеса, переплетающихся и взаимосвязанных друг с другом технологически, организационно, финансово. Бюджетирование позволяет управлять финансами, как отдельного бизнеса, так и предприятия в целом, определяя набор видов бизнеса, сроки и направления реструктуризации и т. п.

Бюджетирование — это технология финансового планирования, учета и контроля доходов и расходов, получаемых от бизнеса на всех уровнях управления, которая позволяет анализировать прогнозируемые и полученные финансовые показатели.

В сознании российских людей бюджет представляет собой категорию государственного управления, по поводу которой ведутся дебаты между Правительством и Государственной Думой.

За рубежом бюджет является категорией прежде всего бытовой: бюджет семьи или финансовый план компании, т. е. утвержденный ее руководителями прогноз финансового состояния фирмы, в котором определены основные лимиты расходов и затрат, нормативы финансовых результатов, различные целевые финансовые показатели.

В США, например, принято четко разделять три понятия: планирование, программирование и бюджетирование. План — система целей и стратегий по их достижению. Программа — комплекс мероприятий по реализации стратегий. При постановке бюджетирования как процесса важно выбрать объект бюджетирования. Для бюджетирования как управленческой технологии важно также определить уровни составления и консолидации (составления сводных бюджетов) бюджетов, соответствующие уровням управленческой иерархии. При постановке бюджетирования важно также представлять себе, что универсальных правил, методов и процедур, строго описанных в экономической литературе или закрепленных в нормативных актах по бухгалтерскому учету, здесь быть не может. Бюджетирование — это всегда простор для творчества, поскольку каждое предприятие, любая большая и малая фирма, уникальна и неповторима. А значит, и системы внутрифирменного бюджетирования в них могут быть неповторимыми и уникальными.

Как управленческая технология бюджетирование является не только (а может быть, и не столько) инструментом планирования. Это еще и инструмент контроля за состоянием и изменением положения дел с финансами в компании в целом или в отдельном виде бизнеса. Поэтому наряду с бюджетами на предстоящий период должны составляться отчеты об исполнении бюджетов за истекшее время, а также сопоставляться плановые и фактические показатели. По результатам сопоставления проводится так называемый анализ отклонений, т. е. оценка уровня отклонений фактических показателей от плановых и причин их возникновения. Отклонения могут быть отрицательными, когда фактические показатели ниже плановых показателей, и положительными, если фактические показатели превышают прогнозируемые или установленные ранее. Отклонения могут измеряться в абсолютных (например, в рублях) и в относительных (например, в процентах) единицах измерения. Отклонения могут рассчитываться между показателями, запланированными на определенный период, и по отношению к любому базовому периоду.

Планово-фактический анализ может проводиться для всех основных бюджетов, а при необходимости (для более тщательного изучения причин отклонений) — для отдельных операционных бюджетов. Планово-фактический анализ может проводиться и для компании в целом, и для ее отдельных бизнесов (чтобы выявить, за счет какого из бизнесов возникают отрицательные или положительные отклонения). В любом случае выбор объекта планово-фактического анализа — внутреннее дело организации на основе целей и задач бюджетирования, поставленных ее руководителями.

Охарактеризуем политику управления персоналом организации.

Существует несколько определений планирования персонала. Первое исходит из того, что планирование персонала (кадровое планирование, планирование рабочего состава предприятия) определяется как процесс обеспечение организации необходимым количеством квалифицированного персонала, принятым на правильные должности в правильное время. Это определения зарубежных экономистов. Кадровое планирование - это направленная деятельность организации по подготовке кадров, обеспечению пропорционального и динамичного развития персонала, расчету его профессионально - квалификационной структуры, определению общей и дополнительной потребности, контролю за его использованием.

Как видно из второго определения, зарубежные источники концентрируют внимание главным образом на планировании потребности организации в кадрах, тогда как отечественные принимают это лишь в качестве одного из видов кадрового планирования, выделяя кроме того еще ряд понятий (планирование использования персонала, планирование его обучения и так далее). Главная задача планирования персонала - это "перевести" имеющиеся цели и планы организации в конкретные потребности в квалифицированных служащих, т.е. вывести неизвестную величину необходимых работников из наличного уравнения планов организации; и определить время, в которое они будут затребованы. И как только эти неизвестные величины будут найдены, в рамках кадрового планирования необходимо вывести, составить планы достижения выполнения этих потребностей. Долговременный успех любой организации, несомненно, зависит от наличия необходимых служащих в необходимое время на правильно выбранных должностях. Организационные цели и стратегии достижения этих целей имеют значение лишь тогда, когда люди, обладающие требуемыми талантами и умением, занимаются достижением этих целей [25].

Вряд ли реально выйти на улицу и сразу найти человека, обладающего необходимыми характеристиками. С помощью же эффективного кадрового планирования можно “заполнить” вакантные позиции, а также и уменьшить текучесть кадров, оценивая возможности карьеры специалистов в пределах компании.

Кадровое планирование должно дать ответы на следующие вопросы:

1. Сколько работников, уровень квалификации, когда и где будут необходимы (планирование потребности в персонале)?

2. Каким образом можно привлечь необходимый и сократить излишний персонал, учитывая социальные аспекты (планирование привлечения или сокращения штатов)?

3. Каким образом можно использовать работников в соответствии с их способностями (планирование использования кадров)?

4. Каким образом можно целенаправленно содействовать повышению квалификации кадров и приспосабливать их знания к меняющимся требованиям (планирование кадрового развития)?

5. Каких затрат потребуют планируемые кадровые мероприятия (расходы по содержанию персонала)?

Основные задачи кадрового планирования:

− разработка процедуры кадрового планирования, согласованной с другими его видами;

− увязка кадрового планирования с планированием организации в целом;

− организация эффективного взаимодействия между плановой группой кадровой службы и плановым отделом организации;

− проведение в жизнь решений, способствующих успешному осуществлению стратегии организации;

− содействие организации в выявлении главных кадровых проблем и потребностей при стратегическом планировании;

− улучшение обмена информацией по персоналу между всеми подразделениями организации.

Кадровое планирование ОАО «ВоМРК» филиал «Южные электрические сети» включает в себя:

− прогнозирование перспективных потребностей организации в персонале (по отдельным его категориям);

− изучение рынка труда (рынка квалифицированной рабочей силы) и программы мероприятий по его «освоению»;

− анализ системы рабочих мест организации;

− разработка программ и мероприятий по развитию персонала.

При осуществлении кадрового планирования ОАО «ВоМРК» филиал «Южные электрические сети» преследует следующие цели:

− получить и удержать людей нужного качества и в нужном количестве;

− наилучшим образом использовать потенциал своего персонала;

− быть способной предвидеть проблемы, возникающие из-за возможного избытка или нехватки персонала.

Проблемы кадрового планирования обусловлены:

− трудностью процесса планирования кадров, обусловленной сложностью прогнозирования трудового поведения, возможностью возникновения конфликтов и так далее. Возможности использования кадров в будущем и будущее отношение их к работе прогнозируется, если это вообще возможно, с высокой степенью неопределенности.

В связи с этим в процессе планирования они представляют собой ненадежные элементы. К тому же участники организации сопротивляются тому, чтобы быть «объектами» планирования, не соглашаются с результатами планирования и реагируют на это так, что не исключается возможность возникновения конфликта.

− двойственностью системы экономических целей в кадровой политике. Если при планировании в области маркетинга, инвестиций и так далее цели планирования затрагивают экономические аспекты, то при планировании кадров сюда добавляются компоненты социальной эффективности. Если в других областях можно оперировать количественными величинами (суммы денег), то данные при кадровом планировании носят преимущественно качественный характер (данные о способностях, оценки проделанной работы).

Процесс кадрового планирования состоит из четырех базисных этапов:

1. Определение воздействия организационных целей на подразделения организации.

2. Определение будущих потребностей (необходимых квалификаций будущего персонала и общего числа служащих, которые требуются для достижения данной организацией поставленных целей).

3. Определение дополнительной потребности в персонале при учете имеющихся кадров организации.

4. Разработка конкретного плана действия по ликвидации потребностей в персонале.

 

Рассмотрим политику управления ценообразованием.

В условиях рыночной экономики успех любого предприятия или предпринимателя во многом зависит от того, как правильно они будут устанавливать цены на свои товары и услуги. Но это не так просто сделать, потому что на цены оказывает существенное влияние комплекс политических, экономических, психологических и социальных факторов. Сегодня цена может определяться количеством затрат на производство товара, а завтра ее уровень может зависеть от психологии поведения покупателей. Следовательно, предприниматель при установлении цены на товар должен учитывать все факторы, влияющие на ее уровень, и установить цену таким образом, чтобы получить прибыль.

Однако в настоящее время значительная часть предпринимателей нашей страны не имеет необходимых теоретических и практических знаний сложного механизма ценообразования на товары и услуги. В результате они зачастую допускают серьезные просчеты при установлении цен, что ведет в ряде случаев к существенным убыткам, а иногда и к банкротству предприятий. Чтобы этого не случалось, каждый экономист, каждый предприниматель должен овладеть теорией и практикой ценообразования. Любой предприниматель устанавливает цену на свой товар, используя её, как средство достижения поставленных целей и один из элементов своей конкурентной политики. Важно, чтобы массовый потребитель знал цену, мог сравнить её с ценой конкурирующих товаров и относительно легко принять решение о покупке.

Ценообразование - единственный элемент системы маркетинга, не сопряжённый со значительными расходами. Ценовая политика большинства предприятий состоит в том, чтобы покрыть издержки и получить некую нормальную прибыль. Ряд предприятий продаёт товар как можно дороже. Это свидетельствует об отсутствии необходимого опыта и знаний в области ценовой политики. Вот почему важно изучить различные варианты ценовой политики фирмы, особенности, условия и выгоды их применения.

Ценообразование актуально, когда устанавливается первоначальный уровень цены: освоение нового продукта; внедрение на новые географические рынки или новые каналы сбыта. Фирма должна позиционировать на рынке свой товар путем выбора правильной комбинации между его ценой и качеством. Приступая к ценообразованию, предприниматель должен прежде определить, каких целей он хочет достичь посредством продажи данного продукта. В обычной практике нужно учиться находить и реализовывать с помощью ценовой политики взвешенное оптимальное соотношение возможно большего количества целей. Наиболее существенными целями предпринимательской деятельности, достижению которых призвано служить ценообразование, являются:

− дальнейшее существование фирмы. Чтобы продолжить торговлю и ликвидировать запасы, часто снижают цены. При этом прибыль теряет свою важность. Однако простое продолжение существования фирмы может рассматриваться только как краткосрочная цель;

− краткосрочная максимизация прибыли. При этом упор делается на краткосрочное ожидание прибыли, и не учитываются долгосрочные перспективы, определяемые использованием всех других элементов маркетинговой стратегии, а также противодействующей политикой конкурентов и регулирующей деятельность государства;

− краткосрочная максимизация оборота. Определяется только функция спроса. Цель реализовывается через установку процента комиссионных от объёма сбыта.

− максимальное увеличение сбыта. Фирмы полагают, что увеличение объёма сбыта приведёт к снижению издержек единицы продукции и в конечном итоге - к увеличению прибыли. Цена устанавливается немножко ниже. Подобный подход называется «ценовая политика наступления на рынок». Политика низких цен оправдывается, если: чувствительность рынка к ценам очень велика; можно снизить издержки в результате расширения объёмов торговли; снижение цен отпугнёт конкурентов.

− «снятие сливок» с рынка посредством установления высоких цен.

− лидерство в качестве. Фирма, которой удаётся закрепить за собой такую репутацию, устанавливает затем высокую цену, чтобы покрыть высокие издержки, связанные с повышением качества.

Названые цели ценовой политики определённым образом соотносятся между собой, причём далеко не всегда совпадают. Более того, их достижение происходит в разное время и при различной цене. Однако все они в совокупности должны, служить достижению более общей доминирующей цели - долгосрочной максимизации прибыли. Таким образом, в условиях рынка ценообразование является сложным процессом, подверженным воздействию многих факторов. Выбор общей ориентации в ценообразовании, подходов к определению цен на новые изделия, оказываемые услуги в целях увеличения объемов реализации, товарооборота, повышения уровня производства, максимизации прибыли, и укрепления рыночных позиций фирмы осуществляется в рамках маркетинга. Установление цены ‑ один из важных элементов маркетинга, прямо воздействующий на сбытовую деятельность, поскольку уровень и соотношение цен на отдельные виды продукции, особенно на конкурирующие изделия, оказывают определяющее влияние на объемы совершаемых клиентами закупок. Цены находятся в тесной зависимости со всеми составляющими маркетинга и деятельности фирмы в целом. От цен во многом зависят реальные коммерческие результаты, а верная или ошибочная ценовая политика оказывает долговременное воздействие.

Механизм ценообразованияпредставляет собой, с одной стороны, связь между ценой и ценообразующими факторами и, с другой – способ формирования цены, технологию процесса ее зарождения и функционирования, изменения во времени. Суть уже упоминавшегося затратногоподхода состоит в том, что величина цены товара становится в непосредственную зависимость от издержек производства и обращения, представляющих затраты, расходы в денежной форме на производство и реализацию единицы товара [8].

Конечно, затратный подход не обеспечивает полного решения проблемы ценообразования, так как по сути дела заменяет задачу определения цены товара задачей определения цен факторов, затраченных на производство и продажу товара. Этим облегчается решение исходной задачи, так как цены факторов установить проще, чем цену товара, к тому же при определении цен факторов вновь можно применить тот же затратный подход, чем создается цепной способ образования цены товара.

Рассмотрим учетную политику в организации.

Основным документом по учётной политике является Положение по бухгалтерскому учёту "Учётная политика организаций" ПБУ. Данное Положение устанавливает основы формирования (выбора и обоснования) и раскрытия (придание гласности) учётной политики организаций, являющихся юридическими лицами по законодательству РФ (кроме кредитных организаций).

Согласно ПБУ под учётной политикой организации понимается принятая ею совокупность способов ведения бухгалтерского учёта – первичного наблюдения, стоимостного измерения, текущей группировки и итогового обобщения фактов хозяйственной деятельности.

Положение распространяется:

− в части формирования учётной политики – на организации, независимо от организационно–правовых форм;

− в части раскрытия учётной политики – на организации, публикующие свою бухгалтерскую отчётность полностью или частично согласно законодательству Российской Федерации, учредительным документам либо по собственной инициативе.

Учётная политика формируется главным бухгалтером ОАО «ВоМРК» филиал «Южные электрические сети» на основе Положения ПБУ 1/98 и утверждается руководителем организации. При этом утверждается:

− рабочий план счетов бухгалтерского учёта, содержащий синтетические и аналитические счета, необходимые для ведения бухгалтерского учёта в соответствии с требованиями своевременности и полноты учёта и отчётности;

− формы первичных учётных документов, применяемых для оформления фактов хозяйственной деятельности, по которым не предусмотрены типовые формы первичных учётных документов, а также формы документов для внутренней бухгалтерской отчётности;

− порядок проведения инвентаризации активов и обязательств организации;

− методы оценки активов и обязательств;

− правила документооборота и технология обработки учётной информации;

− порядок контроля за хозяйственными операциями;

− другие решения, необходимые для организации бухгалтерского учёта.

При формировании учётной политики предполагается что:

− активы и обязательства организации существуют обособленно от активов и обязательств собственников этой организации и активов и обязательств других организаций (допущение имущественной обособленности);

− организация будет продолжать свою деятельность в обозримом будущем и у неё отсутствуют намерения и необходимость ликвидации или существенного сокращения деятельности и, следовательно, обязательства будут погашаться в установленном порядке (допущение непрерывности деятельности);

− принятая организацией учётная политика применяется последовательно от одного отчётного года к другому (допущение последовательности применения учётной политики);

− факты хозяйственной деятельности организации относятся к тому отчётному периоду, в котором они имели место, независимо от фактического времени поступления или выплаты денежных средств, связанных с этими фактами (допущение временной определённости факторов хозяйственной деятельности).

Учётная политика ОАО обеспечивает:

− полноту отражения в бухгалтерском учёте всех факторов хозяйственной деятельности (требование полноты);

− своевременное отражение фактов хозяйственной деятельности в бухгалтерском учёте и бухгалтерской отчётности (требование своевременности);

− большую готовность к признанию в бухгалтерском учёте расходов и обязательств, чем возможных доходов и активов, не допуская создания скрытых резервов (требование осмотрительности);

− отражение в бухгалтерском учёте факторов хозяйственной деятельности, исходя не столько из их правовой формы, сколько из экономического содержания фактов и условий хозяйствования (требование приоритета содержания перед формой);

− тождество данных аналитического учёта оборотам и остаткам по счетам синтетического учета на последний календарный день каждого месяца (требование непротиворечивости);

− рациональное ведение бухгалтерского учёта, исходя из условий хозяйственной деятельности и величины организации (требование рациональности).

При формировании учётной политики организации по конкретному направлению ведения и организации бухгалтерского учета осуществляется выбор одного способа из нескольких, допускаемых законодательством и нормативными актами по бухгалтерскому учёту. Если по конкретному вопросу в нормативных документах не установлены способы ведения бухгалтерского учёта, то при формировании учётной политики осуществляется разработка организацией соответствующего способа. Принятая организацией учётная политика подлежит оформлению соответствующей организационно–распорядительной документацией (приказами, распоряжениями и т.п.) организации. Способы ведения бухгалтерского учёта, избранные организацией при формировании учётной политики, применяются с первого января года, следующего за годом утверждения соответствующего организационно–распорядительного документа.

При этом они применяются всеми филиалами, представительствами и иными подразделениями организации (включая выделенные на отдельный баланс), независимо от их места нахождения. Вновь созданная организация оформляет избранную учётную политику в соответствии с настоящим пунктом до первой публикации бухгалтерской отчётности, но не позднее 90 дней со дня приобретения прав юридического лица (государственной регистрации).

Принятая вновь созданной организацией учётная политика считается применяемой со дня приобретения прав юридического лица (государственной регистрации).

Изменение учётной политики организации может производиться в случаях:

− изменения законодательства Российской Федерации или нормативных актов по бухгалтерскому учёту;

− разработки организацией новых способов ведения бухгалтерского учёта. Применение нового способа ведения бухгалтерского учёта предполагает более достоверное представление фактов хозяйственной деятельности в учёте и отчётности организации или меньшую трудоёмкость учётного процесса без снижения степени достоверности информации;

− существенного изменения условий деятельности. Существенное изменение условий деятельности организации может быть связано с реорганизацией, сменой собственников, изменением видов деятельности и т.п.

Не считается изменением учётной политики утверждение способа ведения бухгалтерского учёта фактов хозяйственной деятельности, которые отличны по существу от фактов, имевших место ранее, или возникли впервые в деятельности организации. Изменение учётной политики должно быть обоснованным и оформляется соответствующими организационно–распорядительными документами. Изменение учётной политики должно вводиться с 1 января года (начала финансового года), следующего за годом его утверждения соответствующим организационно–распорядительным документом. Последствия изменения учётной политики, оказавшие или способные оказать существенное влияние на финансовое положение, движение денежных средств или финансовые результаты деятельности организации, оцениваются в денежном выражении. Оценка в денежном выражении последствий изменений учётной политики производится на основании выверенных организацией данных на дату, с которой применяется изменённый способ ведения бухгалтерского учёта. Последствия изменения учётной политики, вызванного изменением законодательства РФ или нормативными актами по бухгалтерскому учёту, отражаются в бухгалтерском учёте и отчётности в порядке, предусмотренном соответствующим законодательством или нормативным актом. Если соответствующее законодательство или нормативный акт не предусматривают порядок отражения последствий изменения учётной политики, то эти последствия отражаются в бухгалтерском учёте и отчётности исходя из требования представления числовых показателей минимум за два года, кроме случаев, когда оценка в денежном выражении этих последствий в отношении этих последствий в отношении периодов, предшествующих отчётному, не может быть произведена с достаточной надёжностью.

При соблюдении указанного требования отражения последствий изменения учётной политики следует исходить из предположения, что изменённый способ ведения бухгалтерского учёта применялся с первого момента возникновения фактов хозяйственной деятельности данного вида. Отражение последствий изменения учётной политики заключается в корректировке включенных в бухгалтерскую отчётность за отчётный период соответствующих данных за периоды, предшествующие отчётному периоду. Указанные корректировки отражаются лишь в бухгалтерской отчётности. При этом никакие учётные записи не производятся.

В случае, когда оценка в денежном выражении последствий изменения учётной политики в отношении периодов, предшествующих отчётному, не может быть произведена с достаточной надёжностью, изменённый способ ведения бухгалтерского учёта применяется к соответствующим фактам хозяйственной деятельности, совершившимся только после введения такого способа. Изменения учётной политики, оказавшие или способные оказать существенное влияние на финансовое положение, движение денежных средств или финансовые результаты деятельности организации подлежат обособленному раскрытию в бухгалтерской отчётности. Информация о них должна, как минимум, включать: причину изменения учётной политики; оценку последствий изменений в денежном выражении (в отношении отчётного года и каждого иного периода, данные за который включены в бухгалтерскую отчётность за отчётный год); указание на то, что включённые в бухгалтерскую отчётность за отчётный год соответствующие данные периодов, предшествующих отчётному, скорректированы. Изменения учётной политики на год, следующий за отчётным, объявляются в пояснительной записке в бухгалтерской отчётности организации.

Методика анализа по выявлению проблем в ОАО следующая:

1. Анализ и оценка соответствия происходящих процессов и явлений намеченным целям.

Производиться анализ ситуации в организации на данный конкретный момент. Происходит его оценка и сравнение с намеченными ранее целями. В случае, если цели и результаты не совпадают – производится переустановка целей или разрабатываются мероприятия по устранению ошибок приведших к другим результатам.

2. Анализ и эффективность проводимой на данном этапе финансовой политики с точки зрения способностей и возможностей организации. Какое влияние на управляемые процессы оказывает применяемая в организации финансовая политика.

Производится оценка способностей и возможностей организации, находятся резервы улучшения финансового состояния. Также собирается информация о способах расширения, средствах которые будут изъяты из обращения и которые пойдут на расширение организации.

3. Анализ и оценка соответствия финансовых установок реальным условиям и возможностям организации.

Происходит оценка на соответствие установок организации с условиями, в которой находится организация в данный момент. В случае несоответствия корректируются стратегия и тактика управления. Кроме приведенных анализов проводятся финансовый анализ:

− горизонтальный (временной) анализ - сравнение каждой позиции отчетности с предыдущим периодом;

− вертикальный (структурный) анализ - определение структуры итоговых финансовых показателей с выявлением влияния каждой позиции отчетности на результат в целом;

− анализ относительных показателей (коэффициентов) - расчет отношений между отдельными позициями отчета или позициями разных форм отчетности, определение взаимосвязей показателей;

−  факторный анализ - анализ влияния отдельных факторов (причин) на результативный показатель с помощью детерминированных или стохастических приемов исследования. Причем факторный анализ может быть как прямым (собственно анализ), когда дробят на составные части, так и обратным (синтез), когда его отдельные элементы соединяют в общий результативный показатель. Факторный анализ в свою очередь делится:

−  анализ абсолютных показателей прибыли;

−  анализ относительных показателей рентабельности;

−  анализ финансового состояния, рыночной устойчивости, ликвидности баланса, платежеспособности предприятия;

−  анализ эффективности использования заемного капитала;

−  экономическая диагностика финансового состояния предприятия и рейтинговая оценка эмитентов.