2020-04-20
429
Для руководства предприятия, которое решило внедрять контроллинг с целью повышения эффективности управления, может возникнуть вопрос создавать ли самостоятельную службу контроллинга или распределить функции контроллинга среди уже имеющихся структурных подразделений - планового отдела, бухгалтерии, экономической службы.
Малые и средние фирмы, как правило, не позволяют себе роскоши иметь самостоятельные службы контроллинга. На таких фирмах, как правило, либо руководитель, либо его заместитель не только выполняет функции линейных руководителей, но и одновременно занимается закупками, продажами, анализом экономического состояния, планированием и внутренним учетом; другими словами он вполне в состоянии выполнять функции контроллера. На практике чаще всего встречается схема, представленная на рисунке 1.
Рисунок 1. Организация контроллинга на средних по размеру предприятиях
| Директор | ||||||
| Коммерческий | Отдел учета и контроллинга | |||||
| директор |
| |||||
| Технический | Отдел | |||||
| директор | закупок | |||||
| Отдел | ||||||
| продаж | ||||||
| Административный | ||||||
| отдел | ||||||
Специалист, выполняющий функции контроллера, работает в отделе учета (финансового учета) и линейно подчинен коммерческому директору.
На больших предприятиях службы контроллинга практически всегда являются самостоятельными подразделениями, насчитывающими десятки, а иногда и сотни служащих. Создавая службу контроллинга, руководитель предприятия прежде всего должен определить:
- какую линию ответственности следует определить контроллеру: линейную или штабную?
- должны ли быть наряду с центральной службой контроллинга децентрализованные подразделения?
При построении структуры управления службой контроллинга в качестве базовых возможны следующие варианты (альтернативы).
Альтернатива 1. В этом случае контроллер по направлению, например, контроллер в подразделении продаж, дисциплинарно подчинен линейному руководителю соответствующего направления, а функционально-вышестоящему контроллеру (рис. 2).
В этой альтернативе четко определена сфера ответственности контроллера направления и обеспечивается его устойчивое независимое положение по отношению к другим руководителям подразделений на данном уровне управления.
Недостатком этого варианта является то, что если руководитель направления пожелает “отфильтровать” информацию, идущую наверх, то он это может сделать, так как контроллер подчинен ему дисциплинарно.
Рисунок 2. Альтернатива 1 структуры управления
| Руководитель предприятия | ||||||||||||||
| 1-ый уровень управления | |||||||||||||
| Центральный контроллер | Производство | Сбыт | Аппарат управления | |||||||||||
| ||||||||||||||
| Руководитель направления | ||||||||||||||
| 2-ой уровень управления | ||||||||||||||
| Контроллер направления | Производство | Сбыт | Аппарат управления | |||||||||||
| дисциплинарное подчинение |
| функциональное подчинение |
Альтернатива 2. В этом случае контроллер направления дисциплинарно подчиняется контроллеру более высокого уровня управления, а функционально - руководителю направления соответствующего уровня (рис. 3).
Рисунок 3. Альтернатива 2 структуры управления
| Руководитель предприятия | ||||||||||||||
|
| 1-ый уровень управления | |||||||||||||
| Центральный контроллер | Производство | Сбыт | Аппарат управления | |||||||||||
| ||||||||||||||
| Руководитель направления | ||||||||||||||
| 2-ой уровень управления | ||||||||||||||
| Контроллер направления | Производство | Сбыт | Аппарат управления | |||||||||||
|
| дисциплинарное подчинение |
|
| функциональное подчинение |
Такая структура управления в большей степени, чем остальное, подчеркивает самостоятельность службы контроллинга на предприятии. Контроллер по направлению несет ответственность за результаты деятельности курируемого им подразделения. Однако при такой структуре управления неизбежно возникают проблемы между линейным руководителем направления и контроллером, работу которого оценивает вышестоящий контроллер. Следовательно, возникающие проблемы надо решать на более высокий уровень управления.
Преимущество такой структуры заключается, прежде всего, в том, что снижается давление руководителя направлений на контроллеров в процессе выполнения их должностных обязанностей.
Альтернатива 3. Этот вариант представляет собой штабную структуру управления службой контроллинга (рис.4); контроллер находится при руководстве соответствующего уровня управления и выполняет свои функции и задачи по его поручению. Контроллер не принимает самостоятельных решений, а только советует в случае поступления запроса от руководителей подразделений или по указанию руководителя направления; то есть контроллер фактически является консультантом и его рекомендации должен поддержать линейный руководитель.
Рисунок 4. Альтернатива 3 оргструктуры управления
| Руководитель предприятия | ||||||||||||||||
|
| |||||||||||||||
|
|
| |||||||||||||||
| 1-ый уровень управления | |||||||||||||||
|
| Производство | Сбыт | Аппарат управления | |||||||||||||
| Руководитель направления | ||||||||||||||||
| 2-ой уровень управления | |||||||||||||||
|
| Производство | Сбыт | Аппарат управления | |||||||||||||
Контроллер
Выбирая альтернативу, руководитель должен помнить, что эффективность работы службы контроллинга зависит не только от типа орг. структуры. Например, штабная структура управления (альтернатива 3) может дать хороший результат, если:
- контроллер и линейный руководитель направления понимают необходимость и взаимную выгоду сотрудничества;
- контроллер сумел завоевать авторитет среди руководителей подразделений.
При альтернативе 2 контроллер обладает большей самостоятельностью по сравнению с другими рассмотренными альтернативами. Например, контроллер 1-го уровня иерархии управления может воздействовать на линейного руководителя 2-го уровня, чтобы реализовать свои идеи и планы. Однако это вовсе не означает, что его намерения будут реализованы с большой эффективностью. Иногда силовое воздействие может вызвать сопротивление, и результат не будет достигнут.
Билет №37.
