2020-04-20
84Говоря об использовании социально-психологических методов стимулирования персонала необходимо отметить, что очень важным условием успешности такой стратегии стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками: постоянное и точное информирование о производственно-экономической ситуации, складывающейся на предприятии, об изменениях в соответствующих секторах рынка, об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях, успешности их реализации.
Особого внимания в системе конкурентных преимуществ райпо, как и любой другой организации заслуживает исследование проблем развития и повышения эффективности использования человеческих ресурсов, которые включают уникальные практические навыки работника, его интуицию, быстроту реакции, способность к принятию решений, креативность мышления и т.п.
Являясь важнейшим стратегическим активом предприятия, человеческие ресурсы все активнее применяются для формирования и реализации системы конкурентных преимуществ организации, для извлечения значительно большего дохода посредством использования нестандартных подходов и решений, для обеспечения роста организации.
|
|
|
Поэтому процесс воздействия социально- психологических методов управления человеческими ресурсами направлен на активизацию знаний и способностей персонала и их преобразование в реальные финансовые показатели. Весь запас организационных знаний персонала райпо должен эффективно применяться для достижения бизнес- целей организации, способствовать повышению производительности труда и оптимизации всех бизнес-процессов при условии достижения удовлетворенности работниками своим трудом, что позволит повысить конкурентоспособность производимой продукции или оказываемых услуг.
Это увеличивает отдачу от эффективности использования человеческих ресурсов, одновременно повышая заинтересованность предприятия и работников инвестировать в интеллектуальный потенциал персонала.
Проведем выборочное социологическое исследование в рамках данной проблемы среди руководителей высшего звена (1 группа- 3чел.), инженерно- технического персонала (2 группа-3 чел), специалистов (3 группа-2 чел.), включая отдельно службу маркетинга (3а группа-2чел.), рабочие (4 группа- 3).
Анкета для опроса включает следующие вопросы:
. Методы отбора персонала.
. Системы оплаты труда.
. Соотношение уровня оплаты труда и уровня квалификации.
. Соотношение уровня оплаты труда и трудовой активности.
. Соблюдение социальных гарантий работников.
. Методики мотивации.
. Удовлетворенность уровнем функционирования канала обратной связи подчиненных с руководством.
|
|
|
. Степень автоматизации рабочих операций.
. Уровень инновационной активности персонала (степень выдвижения рационализаторских предложений и их внедрение).
. Степень активизации образовательной мобильности (потребности и способности работника к непрерывному образованию, обучению и переобучению).
. Уровень организационной культуры.
. Психологический климат в коллективе.
. Степень сопричастности работника с целями предприятия.
. Уровень качества производимой продукции (услуг).
. Новые технологии и методы производства и управления.
Представим собранные данные об ответах работников райпо по группам в относительном выражении в табл. 2.3.1 - 2.3.4, полученные путем проставления за ответ
А) -9,5 баллов
Б)- 4,75 баллов
В)- 1,5 балла
суммирования результатов и определения среднего их значения.
Результаты анкетирования позволяют оценить степень удовлетворенности либо неудовлетворенности различными сторонами механизма активизации человеческого ресурса для достижения конкурентоспособного положения предприятия (см. приложение Н).
Таблица 2.3.1- Усредненная оценка параметров удовлетворенности руководителей высшего звена условиями труда, в баллах
| Оценка | № вопросов анкеты | ||||||||||||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | 15 | |
| Неудовлетворительная | - | 1,5 | - | - | - | - | 1,5 | 1,5 | 1,5 | 1,5 | - | - | - | 1,5 | 1,5 |
| Удовлетворительная | 4,75 | 4,75 | 4,75 | 4,75 | 4,75 | 4,75 | 4,75 | 4,75 | 4,75 | 4,75 | 4,75 | 4,75 | 4,75 | 4,75 | 4,75 |
| Хорошая | 9,5 | - | 9,5 | 9,5 | 9,5 | 9,5 | 9,5 | - | - | - | 9,5 | 9,5 | 9,5 | 9,5 | - |
По итогам таблицы 2.3.1. очевидно, что в среднем управленческий аппарат райпо удовлетворен условиями труда, однако не достаточно удовлетворительными являются: система оплаты труда, степень автоматизации рабочих мест, уровень инновационной активности персонала, потребность работников к непрерывному образованию, степень применения новых технологий и методов производства и управления.
Таблица 2.3.2- Усредненная оценка параметров удовлетворенности инженерно- технического персонала условиями труда, в баллах
| Оценка | № вопросов анкеты | ||||||||||||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | 15 | |
| Неудовлетворительная | - | - | - | - | - | - | - | 1,5 | 1,5 | - | - | - | - | - | 1,5 |
| Удовлетворительная | 4,75 | 4,75 | - | - | 4,75 | 4,75 | 4,75 | 4,75 | 4,75 | 4,75 | 4,75 | 4,75 | 4,75 | 4,75 | 4,75 |
| Хорошая | 9,5 | - | 9,5 | 9,5 | 9,5 | - | - | - | - | 9,5 | 9,5 | 9,5 | - | - | - |
По итогам оценки параметров удовлетворения инженерно- технического персонала условиями труда таблицы 2.3.2 наблюдается аналогичная ситуация, но кроме того существует неудовлетворенность степенью применения методик мотивации, уровнем функционирования канала обратной связи с руководством.
Удовлетворительными признаются степень соотношения уровня оплаты труда, уровня квалификации и трудовой активности.
Таблица 2.3.3- Усредненная оценка параметров удовлетворенности специалистами условиями труда, в баллах
| Оценка | № вопросов анкеты | ||||||||||||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | 15 | |
| Неудовлетворительная | - | - | - | - | - | - | - | - | - | - | - | - | - | - | - |
| Удовлетворительная | 4,75 | 4,75 | 4,75 | 4,75 | - | - | 4,75 | 4,75 | 4,75 | 4,75 | 4,75 | - | 4,75 | 4,75 | 4,75 |
| Хорошая | 9,5 | - | 9,5 | - | 9,5 | 9,5 | 9,5 | - | - | - | 9,5 | 9,5 | - | 9,5 | 9,5 |
На основании таблицы 2.3.3 можно отметить, что неудовлетворительной оценки в целом по условиям труда специалистов не существует, однако специалисты считают, что на предприятии не всегда соблюдается соотношение уровня оплаты труда и трудовой активности, не достаточно удовлетворительная степень автоматизации рабочих мест, уровень инновационной и образовательной активности работников, а также степень сопричастности с целями предприятия. Специалисты полностью удовлетворены психологическим климатом в коллективе, соблюдением социальных гарантий, степенью применения методик мотивации в райпо.
|
|
|
Таблица 2.3.4- Усредненная оценка параметров удовлетворенности рабочих условиями труда, в баллах
| Оценка | № вопросов анкеты | ||||||||||||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | 15 | |
| Неудовлетворительная | - | - | - | - | - | - | - | 1,5 | 1,5 | 1,5 | - | 1,5 | - | - | 1,5 |
| Удовлетворительная | 4,75 | 4,75 | 4,75 | 4,75 | - | - | 4,75 | 4,75 | 4,75 | 4,75 | 4,75 | - | 4,75 | 4,75 | 4,75 |
| Хорошая | 9,5 | - | 9,5 | 9,5 | 9,5 | 9,5 | 9,5 | - | - | - | 9,5 | 9,5 | - | 9,5 | - |
На основании таблицы 2.3.4 можно отметить, что существует, ряд недостатков, а именно: не достаточно удовлетворительная степень автоматизации рабочих мест, уровень инновационной и образовательной активности работников, а также степень сопричастности с целями предприятия. Рабочие полностью удовлетворены психологическим климатом в коллективе, уровнем организационной культуры, степенью мотивации, соблюдением социальных гарантий.
По данным опроса четырех групп работников Гомельского райпо наблюдается большой разброс мнений респондентов анкетирования относительно эффективности использования канала обратной связи, при помощи которого руководители могут «слышать» проблемы и идеи сотрудников (большая часть ответов респондентов из числа инженерно-технического персонала), по результатам видно, что назрела необходимость реформ, по мнению руководителей высшего звена, в направлениях совершенствования систем оплаты труда, которые зачастую на практике не позволяют достаточно эффективно оценить реальный вклад работника, а также в направлении применения современных и более эффективных механизмов стимулирования работников. С учетом сегодняшнего бурного развития IT-технологий рабочий процесс в райпо, по мнению большинства анкетируемых, нуждается в дополнительной автоматизации и компьютеризации.
Особого внимания заслуживает использование в современных условиях механизма активизирования потенциала персонала посредством обучения, переобучения и повышения квалификации, который по данным опроса, не реализуется в Гомельском райпо в полной мере.
По данным проведенного социологического исследования мнений анкетируемых сотрудников предприятия относительно уровня инновационной активности персонала (степени выдвижения рационализаторских предложений и их внедрения), необходимо обратить внимание на создание механизма по выдвижению рационализаторских предложений персонала на всех уровнях и их внедрению.
|
|
|
Очевидным становиться необходимость максимального использования человеческого ресурса райпо для достижения успеха в конкурентной борьбе и обращение немало внимания проблеме повышения образовательного уровня важнейшего актива - персонала.
Далее рассмотрим оценку конкурентоспособности персонала райпо по 3 группам работников (инженерно- технический персонал, специалисты, рабочие).
Оценку конкурентоспособности персонала следует осуществлять исходя из его конкурентных преимуществ, которые бывают внешними по отношению к персоналу и внутренними. Внешнее конкурентное преимущество персонала определяется конкурентоспособностью организации, в которой работает конкретный рабочий, менеджер или специалист. Если у организации высокий уровень конкурентоспособности, то и персонал имеет хорошие внешние условия для достижения высокого уровня конкурентоспособности. Внутренние конкурентные преимущества персонала могут быть наследственными и приобретенными. Только исключительно одаренные люди в меньшей мере зависят от внешних условий.
Оценку конкурентоспособности конкретной категории персонала рекомендуется осуществлять по формуле 2.3.1:
(2.3.1)
где 
- уровень конкурентоспособности конкретной категории персонала;
i - 1, 2,..., n - количество экспертов;
j - 1, 2,..., m - количество оцениваемых качеств персонала;
- весомость j-го качества персонала;
- оценка i-м экспертом i-го качества персонала по пятибалльной системе;
n - максимально возможное количество баллов, которое может получить оцениваемый индивидуум (5 баллов - n экспертов).
Устанавливаются следующие условия оценки экспертами качества персонала:
• качество отсутствует - 1 балл;
• качество проявляется очень редко - 2 балла;
• качество проявляется не сильно и не слабо - 3 балла;
• качество проявляется часто - 4 балла;
• качество проявляется систематически, устойчиво, наглядно - 5 баллов.
Таблица 2.3.5- Весомость качества персонала по категориям
| Качества персонала (конкурентные преимущества при положительной оценке) | Весомость качества персонала по категориям | ||
| рабочий | специалист | Инженерно- технический | |
| 1. Конкурентоспособность организации, в которой работает персонал | 0,2 | 0,25 | 0,2 |
| 2. Наследственные конкурентные преимущества (способности, физические данные, темперамент, и т.д.) | 0,2 | 0,15 | 0,15 |
| 3. Деловые качества (образование, специальные знания, навыки, умения) | 0,3 | 0,4 | 0,2 |
| 4. Интеллигентность, культура | 0,05 | 0,05 | 0,1 |
| 5. Коммуникабельность | 0,05 | 0,05 | 0,1 |
| 6. Организованность | 0,05 | 0,05 | 0,15 |
| 7. Возраст, здоровье | 0,15 | 0,05 | 0,1 |
| ИТОГО: | 1 | 1 | 1 |
Таблица 2.3.6- Экспертная оценка семи качеств рабочего
| Номер эксперта | Экспертная оценка семи качеств рабочего по пятибалльной системе | ||||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | |
| 1 | 4 | 4 | 3 | 4 | 3 | 4 | 4 |
| 2 | 4 | 3 | 4 | 3 | 4 | 3 | 4 |
| 3 | 4 | 4 | 4 | 3 | 4 | 3 | 4 |
Результаты экспертной оценки качеств рабочего
Таблица 2.3.7- Экспертная оценка семи качеств инженера (технолога) по пятибалльной системе
| Номер эксперта | Экспертная оценка семи качеств инженерно- технолога по пятибалльной системе | ||||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | |
| 1 | 4 | 5 | 4 | 4 | 5 | 5 | 4 |
| 2 | 4 | 4 | 5 | 3 | 5 | 5 | 4 |
| 3 | 4 | 5 | 5 | 4 | 5 | 4 | 4 |
Результаты экспертной оценки качеств инженера (технолога)
Таблица 2.3.8- Экспертная оценка семи качеств специалиста по пятибалльной системе
| Номер эксперта | Экспертная оценка семи качеств специалиста по пятибалльной системе | ||||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | |
| 1 | 4 | 5 | 4 | 4 | 5 | 5 | 4 |
| 2 | 4 | 4 | 5 | 3 | 5 | 5 | 4 |
| 3 | 4 | 5 | 5 | 4 | 5 | 4 | 4 |
Результаты экспертной оценки качеств специалиста
На основании рассчитанных уровней конкурентоспособности различных категорий персонала можно сделать вывод о том, что полученные результаты достаточно высоки, но вместе с тем целесообразно создать такую оперативно- управленческую команду, что при взаимодействии составляющих ее личностей появляется возможность принимать более эффективные решения, добиваться снижения риска, создавать новые технологии управления, что не под силу сделать одному специалисту, даже талантливому. Создание управленческой команды из различных категорий работников приводит к устойчивому развитию организации не за счет снятия состояния нестабильности, а за счет нахождения эффективных путей развития на основе выбора из многочисленных точек зрения в условиях мягких структурных построений внутри команды.
Меры по развитию системы мотивации персонала Гомельском райпо требуют усовершенствования применения социально-психологических методов и концепций управления персоналом на предприятии посредством поддержания благоприятного психологического климата в коллективе, а также развития системы управления конфликтами.
Проведенное анкетирование также позволяет определить достаточно высокую степень влияния социально- психологических методов управления на конкурентоспособность Гомельского райпо, а именно- гарантия занятости и создание обстановки доверительности, что ведет к стабильности трудовых ресурсов и уменьшают текучесть кадров. Стабильность служит стимулом для рабочих и служащих, она укрепляет чувство кооперативной общности, гармонизирует отношения рядовых сотрудников с руководством. Освободившись от давящей угрозы увольнения и имея реальную возможность для продвижения по вертикали, рабочие получают мотивацию для укрепления чувства общности с организацией. Стабильность так же способствует улучшению взаимоотношений между работниками.
Вывод: В результате влияния социально- психологических методов управления на развитие коллектива к числу позитивных моментов в Гомельском райпо можно отнести следующие:
- обеспечение персоналу надлежащего жизненного уровня (благоприятные условия труда, достойная заработная плата, необходимые социальные услуги);
определенная степень свободы и самостоятельности (возможность принимать решения, определять методику выполнения заданий, график и интенсивность работы и пр.);
благоприятный социально-психологический климат (возможности для коммуникации, информированность, относительная бесконфликтность отношений с руководством и коллегами и пр.).
Существенный вклад в создание корпоративной культуры, влияющей на формирование благоприятного климата в коллективе вносит коллективный договор работников Гомельского райпо, заключенный с профсоюзом.
Целями коллективного договора выступают: повышение эффективности работы, усиление ответственности сторон за результаты производственно-экономической деятельности, обеспечение роста благосостояния и уровня социальной защиты работников.
Признавая, что развитие и укрепление экономического Потенциала предприятия, является основой повышения благосостояния работников и отвечает интересам всего общества. Стороны имеют возможность добиваться улучшения экономического и финансового состояния предприятия, увеличения прибыльности объёмов выпускаемой продукции и повышения её качества, роста производительности труда и укрепления трудовой дисциплины, посредством социально- психологических методов управления.
Особого внимания в системе конкурентных преимуществ райпо, как и любой другой организации заслуживает исследование проблем развития и повышения эффективности использования человеческих ресурсов, которые включают уникальные практические навыки работника, его интуицию, быстроту реакции, способность к принятию решений, креативность мышления и т.п.
Являясь важнейшим стратегическим активом предприятия, человеческие ресурсы все активнее применяются для формирования и реализации системы конкурентных преимуществ организации, для извлечения значительно большего дохода посредством использования нестандартных подходов и решений, для обеспечения роста организации.
Поэтому процесс воздействия социально- психологических методов управления человеческими ресурсами направлен на активизацию знаний и способностей персонала и их преобразование в реальные финансовые показатели. Весь запас организационных знаний персонала райпо должен эффективно применяться для достижения бизнес- целей организации, способствовать повышению производительности труда и оптимизации всех бизнес-процессов при условии достижения удовлетворенности работниками своим трудом, что позволит повысить конкурентоспособность производимой продукции или оказываемых услуг.
Это увеличивает отдачу от эффективности использования человеческих ресурсов, одновременно повышая заинтересованность предприятия и работников инвестировать в интеллектуальный потенциал персонала.
При проведении социологического исследования работников Гомельского райпо обнаружилась относительная эффективность использования канала обратной связи, при помощи которого руководители могут «слышать» проблемы и идеи сотрудников (большая часть ответов респондентов из числа инженерно-технического персонала), по результатам видно, что назрела необходимость реформ, по мнению руководителей высшего звена, в направлениях совершенствования систем оплаты труда, которые зачастую на практике не позволяют достаточно эффективно оценить реальный вклад работника, а также в направлении применения современных и более эффективных механизмов стимулирования работников - что свидетельствует умелому применению социально- психологических методов управления.
С учетом сегодняшнего бурного развития IT-технологий рабочий процесс в райпо, по мнению большинства анкетируемых, нуждается в дополнительной автоматизации и компьютеризации.
Особого внимания заслуживает использование в современных условиях механизма активизирования потенциала персонала посредством обучения, переобучения и повышения квалификации, который по данным опроса не реализуется в Гомельском райпо в полной мере.
Очевидным становиться необходимость максимального использования человеческого ресурса райпо для достижения успеха в конкурентной борьбе и обращение немало внимания проблеме повышения образовательного уровня важнейшего актива - персонала.
Целесообразность создания управленческой команды райпо проявляется в получении от взаимодействия составляющих ее личностей таких качеств, как возможность принимать более эффективные решения, добиваться снижения риска, создавать новые технологии управления, что не под силу сделать одному специалисту, даже талантливому. Создание управленческой команды из различных категорий работников приводит к устойчивому развитию организации не за счет снятия состояния нестабильности, а за счет нахождения эффективных путей развития на основе выбора из многочисленных точек зрения в условиях мягких структурных построений внутри команды.
3 ПУТИ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ СОЦИАЛЬНЫМ РАЗВИТИЕМ ПЕРСОНАЛА
3.1 Мероприятия по совершенствованию социально -психологических методов управления персоналом
Формирование в Гомельском райпо культуры, благоприятствующей стратегии, важно для ее успешной реализации, так как культура обеспечивает дух коллективизма и производственный климат, необходимые для достижения поставленных целей. Культура организации складывается из ценностей и убеждений, разделяемых старшими менеджерами, норм поведения и этики, ожидаемых от всех работников, философии, лежащей в основе генеральной политики, и традиций, поддерживаемых в организации. Так что культура относится к взаимоотношениям в компании, а также к стилю работы в ней.
Соответствие стратегии и культуры способствует удачной реализации стратегии, несоответствие между ними снижает эффективность стратегии. Изменение культуры компании, которая не отвечает новым требованиям стратегии, - это одна из сложнейших управленческих задач. Изменение культуры требует высокой квалификации руководства в верхнем эшелоне, демонстрации личного примера и наличия содержательных действий, которые будут безошибочно указывать на серьезную приверженность высшего руководства новой культуре.
Здоровая культура райпо будет зависеть от наличия «правильных» этических норм и моральных ценностей, к которым относятся порядочность, адекватные поступки и искренняя забота о тех, кто сотрудничает в компании, ответственное отношение к работе.
Чтобы стать эффективными, этика компании и ценностные программы должны превратиться для персонала компании в образ жизни, приобретенный путем учебы, строгого соблюдения процедур контроля, а также благодаря постоянным усилиям руководства.
В культурах, ориентированных на высокие результаты, ценят людей, добивающихся хороших показателей. Руководству Гомельского райпо целесообразно разработать Положение о награждении грамотами «Почетный работник потребительской кооперации» и применить на практике для наилучшего морального стимулирования персонала райпо.
Кроме того, чтобы заинтересовать инициативных сотрудников, убедить их в том, что Гомельское райпо нуждается в переменах и новшествах, необходимо применить следующие методы мотивации:
индивидов и группы следует поощрять, предлагать работать творчески и проверять инициативу. Культура должна внушать и поощрять желание экспериментировать и вводить новшества. Каждый должен сознавать, что от него ждут новые идеи, и стремиться к постоянному совершенствованию;
необходимо уважать непривычный стиль работы энтузиастов;
нужно поддерживать и поощрять многочисленные попытки реализации идей и быть готовыми терпеть ошибки и неудачи. Большинство идей не приносит конкретных результатов, но организация должна учиться на попытках, даже если они закончились неудачей;
руководители должны использовать различные организационные формы для поддержания идей и экспериментов (управленческие команды, как показал приведенный выше расчет конкурентоспособности различных категорий персонала, рабочие группы);
менеджерам следует позаботиться о том, чтобы вознаграждение за смелые начинания было достаточно весомым. Сторонники неудачных идей должны получить еще попытку, не наказываться и не ограничиваться в возможностях.
Методы мотивации и системы вознаграждения - это мощные инструменты в руках руководства, обеспечивающие приверженность коллектива делу реализации стратегии. Позитивные методы мотивации обычно срабатывают лучше негативных методов, однако возможно применение и тех, и других.
Реализации стратегии также способствуют моральное и материальное стимулирование.
Для того, чтобы денежные стимулы давали желаемый результат, необходимы следующие условия:
денежная премия должна составлять существенную долю общего вознаграждения за труд, руководству райпо следует пересмотреть Положение о премировании сотрудников, внедрить премирование за рационализаторские предложения, увязанные с результатами, определенными в стратегическом плане;
система стимулирования должна распространяться на всех сотрудников;
систему стимулирования следует применять осторожно и честно;
целевые установки для каждого индивида должны относиться к показателям, на которые данный работник способен лично повлиять.
Специалиста нужно не только привлечь, но и удержать. А для этого недостаточно предложить ему хороший оклад: всегда найдется компания, которая предложит больше.
Правильно сделанный компенсационный пакет - это 50% системы мотивации. Тенденции таковы, что уровни заработных плат на рынке труда выравниваются. В ряде отраслей разница зарплат у компаний-конкурентов не превышает 10-20%, которые мало что могут изменить. Предлагая помимо зарплаты еще и компенсационные пакеты, можно варьировать разницу в пределах 30-40%. Причем работодателю это обойдется гораздо дешевле, чем просто поднять зарплату. К тому же это не вызовет так называемой цепной реакции повышения заработных плат внутри компании.
Компенсационный пакет - это ощутимое увеличение стоимости «зарплатного рубля» для работников компании. Сюда относятся кредиты, добровольное медицинское страхование, материальная помощь, возмещение затрат на образование, оплаченное питание, загородные выезды для служащих и их семей и т. п. То есть все, что увеличивает уровень жизни сотрудников, что разнообразит жизнь работника и что облегчает работу и жизнь сотрудника не через монетарный способ [30,с.237].
Путем внедрения системы компенсационных пакетов можно решить следующие задачи: уменьшение текучки, увеличение уровня жизни персонала без увеличения заработной платы, общее оздоровление коллектива.
Так как чаще всего текучка возникает не из-за низкого заработка, а из-за того, что работники не чувствуют, что к ним хорошо относятся. Некоторые руководители знают простую истину, что если они хотят получить хорошее отношение сотрудников, то нужно и к ним хорошо относиться. Сотруднику очень важно знать, что руководство о нем заботится. А компенсационные пакеты - это как раз то, что помогает руководителю показать, как он заботится о своем сотруднике.
К мероприятиям по совершенствованию социально - психологических методов управления персоналом относятся следующие принципы эффективной системы вознаграждений, выполнение которых позволит успешно разработать и применить компенсационную программу в Положения о премировании сотрудников Гомельского райпо:
никогда не ставить основную зарплату в условия риска. Необходимо сохранять основную зарплату на конкурентном уровне и позволить премиям повышать ее до высшего уровня;
обеспечить всестороннее участие. Ограничение премиальной программы определенным кругом лиц фактически «отрезает» остальных членов команды от участия в реализации поставленных целей. Вовлечение всей команды раскрывает неиспользованный потенциал организации;
связывать премии со стратегическими целями. Вознаграждения должны быть привязаны к общим стратегическим и тактическим целям организации;
вознаграждать за результат, а не за деятельность. Вознаграждение за результат приводит к улучшению конечного результата;
определить среднюю точку отсчета для измерения эффективности. Установить разумное значение, обеспечивающее основную зарплату и возможность премии за эффективность;
взвесить показатели математически. В любой программе, в которой существует множество показателей, требуется механизм определения относительной степени важности. Если вознаграждение производится за результат, а не за деятельность, можно взвесить показатели математически, основываясь на экономической стоимости, создаваемой конкретным показателем в сравнении с другими. Это поможет установить приоритеты внутри организации на основе прибыльного принятия управленческих решений, вместо интуиции и неправильных намерений;
обеспечить самофинансирование программы. Необходимо финансировать премиальную программу, разделяя часть увеличения прибыли сверх базового показателя. Это научит сотрудников думать и действовать как собственников;
создать вознаграждения на множественных уровнях. Вознаграждать сотрудников индивидуально, на уровне организации, подразделения. В грамотно разработанной премиальной программе индивидуальные показатели связаны с показателями подразделения, которые, в свою очередь, связаны с показателями организации. Это создает «линию видения» для сотрудников - понимание того, как влияет их повседневная деятельность на конечный результат. Это также фокусирует общее внимание на организационный успех, совместную работу;
никогда не ограничивать сумму возможного вознаграждения. Улучшения пропадут, как только будет достигнут уровень ограничения. Если система основана на результатах, а не на деятельности, конечный результат будет улучшаться независимо от размера вознаграждений;
учитывать возможность недостижения целей. Так же как создается фонд поощрений за повышение эффективности, следует ограничивать фонд, но не основную зарплату, на сумму ухудшения эффективности.
создавать дополнительные, отложенные вознаграждения для менеджеров и управленцев. Создание дополнительных, отложенных вознаграждений для ключевого управленческого персонала имеет три преимущества: в условиях риска принуждает ключевые фигуры управления принимать решения с учетом долгосрочных целей развития организации; создаст «золотые цепи», удерживающие и мотивирующие работу лучших из лучших; это обойдется недорого, так как вовлечет в процесс небольшое количество сотрудников.
Уровень успеха организации напрямую зависит от способности сотрудников понимать и влиять на показатели, на которых основано их вознаграждение.
Приемы и способы социально-психологического воздействия руководителя на коллектив во многом определяются подготовленностью руководителя, его компетентностью, организаторскими способностям знаниями в области социальной психологии.
Мотивация к работе не является величиной постоянной. Чтобы максимально быстро и безболезненно пережить подобный период «брожения и шатания», руководитель должен иметь в виду следующее[30,с.239]:
качественное изменение деятельности сотрудника каждые 5-7 лет, иначе, согласно результатам исследования Эдгара Шейна, мотивация значительно падает. Это абсолютно не означает, что работника надо увольнять через пять лет работы - необходимо отправить его на курсы повышения квалификации, изменить некоторые его должностные обязанности, провести одноразовую акцию под руководством «отчаявшегося» сотрудника;
уравновешение личной жизни и карьеры сотрудника;
налаживание обратной связи, между руководителем и подчиненным.
Приступая к новой работе, сотрудники обычно «фонтанируют» новыми идеями - от совершенствования методов работы до перестановки мебели в офисе для произведения наиболее благоприятного впечатления на клиента. И чаще всего от этих идей просто отмахиваются - частично от недоверия к новичкам, частично - от нежелания расстаться с привычной рабочей рутиной, даже если она неэффективна.
Когда работник видит, что к нему прислушиваются, - он чувствует себя причастным к судьбе организации, и он не может себе позволить работать хуже, наоборот, он активен и стремится быть эффективным.
Важно знать, что есть люди, которые выполняют работу, не приносящую ни морального, ни материального удовлетворения. Причин этому много. В основном, люди боятся что-то менять, ведь многие считают, что они больше ничего делать не умеют, а учиться поздно. Большинство не знают себе цену как специалисту и боятся остаться безработным, имея горький опыт перед глазами. Возможно, просто расценивают данную работу как временную необходимость.
Кроме того, необходимо улучшать условия труда, организовывать рабочие места посредством приобретения прогрессивного оборудования, приобретением ЭВМ.
Обучение, знания и компетентность персонала являются неотъемлемыми атрибутами интеллектуальной организации и источниками ее развития, необходимо непрерывно обучать сотрудников райпо с учетом динамично меняющегося окружающего мира.
Дистанционное повышение квалификации управленческих кадров позволит решить следующие задачи: обеспечить непрерывное повышение квалификации руководителей и специалистов системы потребительской кооперации в необходимых объемах и в требуемые сроки на основе компетентного подхода и инновационного мышления; приблизить по качеству обучение к индивидуальному, по экономической эффективности - к групповому обучению.
Выбор путей повышения эффективности труда в торговле зависит от стратегической цели, решаемой организацией. На первое место могут быть выдвинуты мотивационные либо организационные факторы повышения эффективности труда.
Особенностью работы по повышению производительности является усиление внимания к социальному аспекту проблемы. Дело в том, что многие руководители считают снижение расходов на содержание персонала равнозначным повышению производительности. Это одна из наиболее распространенных ошибочных трактовок, которая дает сиюминутные результаты, но в последствии способна погубить организацию. Трудовые ресурсы не просто порождают затраты, но и создают стоимость.
Производительность в современном смысле, есть ситуация, когда создается больше, чем потребляется. Таким образом, упор делается на создание ценностей, а не на сокращение расходов на трудовые ресурсы.
Здоровые работники и безопасные условия труда являются непременным условием производительной деятельности организации. Безопасность и охрана труда влияет также и на использование рабочего времени, повышения квалификации, организацию труда и профессиональный рост.
Существует четкая взаимосвязь между уровнем квалификации рабочей силы и повышением производительности. С одной стороны, производительный труд в реальных экономических и организационных условиях требует квалифицированных работников широкого профиля. С другой стороны, существующие профессиональные навыки и квалификация персонала ограничивают возможности реакции организации на изменение рыночного спроса. При таких обстоятельствах важная задача убедить руководство организации, что профессиональная квалификация и мастерство являются важным фактором роста производительности. Постоянным направлением работы в организации должно стать поощрения обучения. Все направления повышения производительности труда проваливаются, если отсутствуют профессиональные навыки, необходимые для их осуществления.
Повышению качества труда в организации также будет способствовать создание непрерывного образования (обучения) работников, создание дополнительных стимулов для работников и расширение реальных прав в распоряжении имуществом организации.
Кроме того, применение фотографии рабочего времени в течение всей смены при ручных работах поможет улучшить организацию труда и повысить его производительность за счет эффективного использования всего фонда времени.
Интеллектуальная организация невозможна без синтеза человека и компьютера. Такое взаимодействие приводит к синергетическому эффекту изменений. Основным предназначением компьютера является выполнение задач, описанных в виде алгоритма. Такое взаимодействие расставляет новое распределение рабочего времени. Компьютер выполняет стандартные операции (те, которые ранее занимали весь рабочий день или месяц) за считанные минуты и принимает стандартные решения. А человек большую часть рабочего времени использует для поиска выхода из исключительных ситуаций. Это требует нового навыка: сложного анализа хаотичной информации возникающей и устаревающей практически одновременно.
С развитием компьютерных технологий происходит замещение человека компьютером, смещение акцентов в структуре выполняемых работ. Замещение может происходить только для хорошо отработанных и структурированных задач, операций и функций, последовательность в выполнении шагов которых не вызывает сомнений. Та функция, алгоритм которой уже известен, а, следовательно, прогнозируемым является и результат, смело может быть отдана компьютеру или роботу. У человека появляется принципиально другая задача: постоянно решать новые задачи и описывать их решения в виде алгоритма. Причем скорость решения новых задач практически должна быть как минимум равна скорости действия самой задачи. В этом случае решение задачи тождественно производству нового знания и его немедленному использованию. Фактически человек работает с ошибками, которые допускают машины в процессе выполнения задачи, а, точнее, эти ошибки возникают из-за перманентного несоответствия внутренних процессов и внешних изменений, что является предпосылкой нововведений и источником обновления.
Основными критериями эффективности является максимальный конечный результат (удовлетворение потребности) за минимальную единицу времени. В то время как раньше эффективным считался максимальный конечный результат (прибыль) за минимальный бюджет денежных средств. Первый критерий эффективности характерен для организации, добавленная стоимость которой формируется за счет знаний и времени. Последние два актива являются конкурентными преимуществами интеллектуальной организации. Второй показатель эффективности используется сегодня и является отражением экономики, построенной на капитале.
Превращение белорусского предприятия в интеллектуальную организацию зависит от многих факторов, но основным из них является внутренний потенциал изменений со скоростями, которые превышают изменения внешних сред организации. Превращение в интеллектуальную организацию неизбежно в условиях открытого взаимодействия с другим миром и обусловлено тем, что каждая организация - это открытая динамичная сложная система.
3.2 Расчет эффективности предлагаемых мероприятий по совершенствованию управления социальным развитием персонала, ее влияние на конкурентоспособность Гомельского райпо
Конкурентоспособность организации- это способность производить конкурентоспособную продукцию за счет умения эффективно использовать финансовый, производственный и трудовой потенциал.
Как известно, организация рабочего места представляет собой материальную основу, обеспечивающую эффективное использование оборудования и рабочей силы [21,стр.44].
Главной ее целью является обеспечение высококачественного и эффективного выполнения работы в установленные сроки на основе полного использования оборудования, рабочего времени, применения рациональных приемов и методов труда, создания комфортных условий труда для длительного сохранения работоспособности работников.
Для достижения этой цели к рабочему месту предъявляются технические, организационные, экономические и эргономические требования.
С технической стороны рабочее место должно быть оснащено прогрессивным оборудованием, необходимой технологической и организационной оснасткой.
С организационной стороны имеющееся на рабочем месте оборудование должно быть рационально расположено в пределах рабочей зоны; найден вариант оптимального обслуживания рабочего места с запасами товара, инструментом, уборкой отходов; обеспечены безопасные и безвредные для здоровья условия труда.
С экономической стороны организация рабочего места должна обеспечить оптимальную занятость работника, максимально высокий уровень производительности труда и качества работы.
Учитывая недовольство сотрудников отсутствием на рабочем месте надлежащей оргтехники, целесообразно провести автоматизацию рабочих мест, как один из факторов улучшения организации труда.
Рассчитаем, выгодна ли установка компьютеров в целом для организации.
Стоимость компьютера составляет в среднем 1500 тыс. руб. То есть для приобретения 2 компьютеров необходимо затратить 3000 тыс.р.
Амортизация за год составит 3000*20/100 = 600 тыс. руб.
Значит годовые затраты на приобретение компьютеров составят 2400 тыс. руб. (3000-600).
Рассчитаем, какие расходы несет Гомельское райпо для оплаты работы 2 работников отдела кадров: заместителя председателя по кадрам и специалиста I категории. Месячный фонд заработной платы заместителя председателя по кадрам составляет 649648 руб., а специалиста I категории - 303014 руб. В целом расходы на оплату труда 2 работников составят за год 11431,9 тыс. руб. ((649648+303014)* 12), без учета доплат, премий и надбавок. При этом налоги организации за год составят 3315,3 тыс. руб. (11431,9*29/100), то есть расходы райпо составят 14747,4 тыс. руб. (11431,9+3315,5).
Таким образом, установка 2 компьютеров не только повысит производительность труда Гомельского райпо, но и сократит расходы на 12347,4 тыс. руб. (14747,4-2400) и как следствие при прочих равных условиях повысит прибыль на эту, же сумму. Кроме того, за счет установки компьютеров информация, поступающая в организацию, будет наиболее достоверной.
Доказано, что при работе в благоприятных условиях труда производительность труда работников увеличивается как правило в 2-2,5 раза. Так, при переходе на работу на суммирующих кассовых аппаратах кассиры освобождаются от подсчетов стоимости покупок, предупреждаются ошибки и примерно на 25% повышается производительность труда, а в итоге и розничный товарооборот. Кроме того, улучшается работа узлов расчета и экономится время покупателей. При работе на электронных весах, указывающих цену и стоимость товара вместе с его весом, эффективность труда возрастает в 2,0-3,0 раза.
С целью мотивации работников к производительному труду следует обеспечить возможности использования работниками социально-бытовой инфраструктуры организации. Это направление мотивации представляется особенно актуальным для райпо, где оплата труда не позволяет работнику получить тот набор материальных и духовных благ, который позволяет воспроизвести его способность к труду на качественно высоком уровне. В этом случае организация имеет возможность предоставить ему социально-бытовую инфраструктуру на льготных условиях. Организация может оплачивать абонементы в спортивные залы, бассейны, путевки для оздоровления, предоставлять льготы при покупке жилья для работников, привлекаемых на работу. Все эти льготы могут быть рассмотрены как внимательное и уважительное отношение со стороны организации к интересам работников, требующее такого же отношения с его стороны к интересам организации.
Для определения общей экономии, за счет мероприятий по совершенствованию труда, воспользуемся следующей формулой:
Э=Эв+Эт-З (3.2.1.)
где Эв - экономия, достигаемая за счет высвобождения численности, руб.
Эт - экономия, достигаемая за счет более широкого и рационального использования средств оргтехники, руб.
З- сумма средств, затраченных на мероприятия по совершенствованию организации труда, руб.
В нашем случае за год она составит Э= 14747-2400= 12347 тыс.руб.
Таким образом, из расчетов видно, что предложенные мероприятия являются эффективными.
Повышению показателей по труду будет способствовать разделение труда, совмещение профессий, должностей, функций, внедрение достижений научно-технического прогресса, научной организации труда; эффективное использование материально-технической базы организации.
Кроме того, в повышении производительности труда большая роль должна принадлежать гармонизации мотивации труда работников.
Также, для повышения эффективности производства Гомельскому райпо необходимо переоснастить технологическое оборудование, что поможет улучшить условия труда рабочих и наладить выпуск более качественной продукции, что благоприятно скажется на конкурентоспособности райпо.
Итак, в результате написания третьей главы дипломной работы становиться очевидным, что здоровая культура райпо будет зависеть от наличия «правильных» этических норм и моральных ценностей, к которым относятся порядочность, адекватные поступки и искренняя забота о тех, кто сотрудничает в компании, ответственное отношение к работе. Чтобы стать эффективными, этика компании и ценностные программы должны превратиться для персонала компании в образ жизни, приобретенный путем учебы, строгого соблюдения процедур контроля, а также благодаря постоянным усилиям руководства.
Необходимо применить следующие методы мотивации:
индивидов и группы следует поощрять, предлагать работать творчески и проверять инициативу;
необходимо уважать непривычный стиль работы энтузиастов;
менеджерам нужно поддерживать и поощрять многочисленные попытки реализации идей и быть готовыми терпеть ошибки и неудачи;
руководители должны использовать различные организационные формы для поддержания идей и экспериментов (управленческие команды, рабочие группы);
менеджерам следует позаботиться о том, чтобы вознаграждение за смелые начинания было достаточно весомым.
Кроме того необходимо непрерывно улучшать условия труда работников райпо, автоматизируя рабочие места, внедряя прогрессивные формы организации труда, способствовать обучению и развитию персонала, производить замену устаревшего технологического оборудования, обращать внимание на безопасный и производительный труд, изучать индивидуально- психологические особенности каждого члена трудового коллектива.
Важно формирование благоприятного социально-психологического климата трудового коллектива, так как он является одним из важнейших условий борьбы за рост производительности труда и качество выпускаемой продукции.
Важнейшими признаками благоприятного социально-психологического климата в райпо должны являться:
доверие и высокая требовательность членов коллектива друг к другу;
доброжелательная и деловая критика;
свободное выражение собственного мнения при обсуждении вопросов, касающегося всего коллектива;
отсутствие давления руководителей на подчиненных и признание за ними права принимать значимые для группы решения;
достаточная информированность членов коллектива о его задачах и состоянии дел при их выполнении;
удовлетворенность принадлежностью к коллективу;
высокая степень эмоциональной включенности и взаимопомощи в ситуациях вызывающих состояние фрустрации у кого-либо из членов коллектива;
принятие на себя ответственности за состояние дел в группе каждым из ее членов.
Установлено что между состоянием социально-психологического климата развитого коллектива и эффективностью совместной деятельности его членов существует положительная связь как нельзя лучше оказывающая благоприятное воздействие на уровень конкурентоспособности предприятия.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Нестабильность экономического состояния Республики Беларусь, финансовые трудности, конечно, не способствуют поддержанию хорошего социально-психологического климата, т. к. руководитель значительно больше времени вынужден уделять не человеческому общению и функциям управления персоналом, а непосредственно производству, маркетингу, финансам, т.е. другим функциям.
Главная цель социально-психологических методов состоит в формировании в коллективе положительного социально-психологического климата, благодаря чему значительной мере будут решаться воспитательные, организационные и экономические задачи, поставленные перед коллективом.
Эффективность социально-психологических методов управления во многом определяется такими факторами, как социальное планирование, производственное воспитание и стимулирование в трудовых коллективах.
В условиях рыночного способа хозяйствования должна возрастать социальная активность личности каждого работника: инициативность, творчески целеустремленность, самодисциплина. Без этих личных качеств каждого работника успеха добиться очень трудно.
Примером социально-психологических методов управления может служить удовлетворение и стимулирование персонала. Чтобы сохранить хороших работников, следует следить, чтобы они были счастливы и довольны, стараться их стимулировать для лучшего выполнения ими работы, что, в свою очередь, принесёт пользу организации.
Позитивные социальные последствия проектов совершенствования системы и технологии управления социальным развитием формируются и за пределами Гомельского райпо - (формирование благоприятного имиджа предприятия, создание новых рабочих мест и обеспечение стабильной занятости, обеспечение безопасности продукции для пользователей и природы и пр.).
Значимыми так же являются следующие мотивационные формы: хороший моральный климат в коллективе, карьера, хорошие условия труда, оплата путевок, социальные отпуска.
Основные рекомендации по улучшению мотивационного процесса и предотвращению демотивации: предоставление максимума реалистичной информации в процессе отбора работников, управление персоналом по целям, постановка реальных целей, активное использование дополнительных навыков сотрудников, внимание к идеям и предложениям сотрудников, формирование организационной культуры, развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации, поощрение и оценка достижений сотрудников, развитие системы управления карьерой.
Используемые в Гомельском райпо социально-психологические методы эффективно осуществляют духовное стимулирование, создавая благоприятный психологический климат в коллективе и чувство принадлежности к организации. Установленный в организации стабильный размер вознаграждения персонала предотвращает увеличение текучести кадров и снижает затраты на поиск новых трудовых ресурсов.
Являясь важнейшим стратегическим активом организации, человеческие ресурсы все активнее применяются для формирования и реализации системы конкурентных преимуществ организации, для извлечения значительно большего дохода посредством использования нестандартных подходов и решений, для обеспечения роста райпо.
Поэтому процесс воздействия социально- психологических методов управления человеческими ресурсами направлен на активизацию знаний и способностей персонала и их преобразование в реальные финансовые показатели. Весь запас организационных знаний персонала райпо должен эффективно применяться для достижения бизнес- целей организации, способствовать повышению производительности труда и оптимизации всех бизнес-процессов при условии достижения удовлетворенности работниками своим трудом, что позволит повысить конкурентоспособность производимой продукции или оказываемых услуг.
Это увеличивает отдачу от эффективности использования человеческих ресурсов, одновременно повышая заинтересованность предприятия и работников инвестировать в интеллектуальный потенциал персонала.
Роль руководителя организации потребительской кооперации сегодня состоит в умении раскрыть творческий потенциал каждого работника, мотивировать повышение квалификации, создавать высокую организационную культуру деятельности.
Кроме того, задача руководителя любого уровня состоит в том, чтобы увязать в одно целое логическое ведение хозяйственной деятельности, социальную структуру коллективной работы и эмоциональные особенности сотрудников как индивидуумов. Руководителям всех уровней исследуемой организации целесообразно придерживаться следующих мероприятий:
. Обеспечение уверенности в завтрашнем дне. Работник хочет чувствовать психологическую уверенность в рамках социальной группы, в которой он работает. Он хочет быть своим среди товарищей по работе и рассматривать их как своих людей.
. Обеспечение справедливой оплаты. Работник хочет получать по возможности максимально высокую зарплату, по крайней мере такую же, как его коллеги в других фирмах, и, конечно, такую же, как человек, выполняющий рядом с ним аналогичную работу.
. Наличие признания достоинств и возможность для продвижения. Люди различны по честолюбию и желанию продвигаться. Наиболее ценные сотрудники обычно хотят, чтобы их работа помогала им расти как индивидуумам. Повышение по должности и другая поддержка со стороны руководства в части продвижения представляют собой важный метод удовлетворения этой потребности.
. Осуществление хорошего руководства. Работник хочет быть уверенным, что его руководитель знает, что делает, знает свое дело и уважаем другими.
. Обеспечение участия в управлении. Работник хочет чувствовать, что является частью коллектива, что его слушают, учитывают его мнение и с ним советуются.
. Обеспечение хорошего рабочего окружения. В максимальной степени, когда позволяют возможности, работник хочет работать на современном оборудовании, в максимально безопасном, чистом, хорошо освещенном и вентилируемом месте. Более того, в зависимости от обстановки, он может желать иметь стоянку для транспортного средства, буфет или столовую, магазин или ларец повседневных товаров и другие услуги.
Если рассмотреть опыт зарубежных стран в управлении персоналом предприятия, то японский стиль управления кадрами отличает проявление уважения к человеку, формирующееся за счёт системы пожизненного найма, незначительной дифференциации продвижения по службе, а также систематического обучения и вовлечения персонала в управление. Система пожизненного найма ценна созданием у персонала ощущения того, что «все в одной лодке». При этом для персонала существует много возможностей продвижения наверх и повышения заработной платы. Но дифференциация работников незначительна, поэтому они считают добросовестную работу выгодной. С другой стороны, акцент на обучение и расширение возможностей участия в управлении улучшает понимание роли своего труда. Эти факторы приводят к высокой производительности, восприимчивости к нововведениям и, в конечном счёте, к высокой конкурентоспособности на мировых рынках.
При проведении социологического исследования работников Гомельского райпо обнаружилась относительная эффективность использования канала обратной связи, при помощи которого руководители могут «слышать» проблемы и идеи сотрудников (большая часть ответов респондентов из числа инженерно-технического персонала оказалась неудовлетворительной), по результатам видно, что назрела необходимость реформ, по мнению руководителей высшего звена, в направлениях совершенствования систем оплаты труда, которые зачастую на практике не позволяют достаточно эффективно оценить реальный вклад работника, а также в направлении применения современных и более эффективных механизмов стимулирования работников - что свидетельствует умелому применению социально- психологических методов управления.
С учетом сегодняшнего бурного развития IT-технологий рабочий процесс в райпо, по мнению большинства анкетируемых, нуждается в дополнительной автоматизации и компьютеризации.
Особого внимания заслуживает использование в современных условиях механизма активизирования потенциала персонала посредством обучения, переобучения и повышения квалификации, который по данным опроса не реализуется в Гомельском райпо в полной мере.
Очевидным становиться необходимость максимального использования человеческого ресурса райпо для достижения успеха в конкурентной борьбе и обращение немало внимания проблеме повышения образовательного уровня важнейшего актива - персонала.
Целесообразность создания управленческой команды райпо проявляется в получении от взаимодействия составляющих ее личностей таких качеств, как возможность принимать более эффективные решения, добиваться снижения риска, создавать новые технологии управления, что не под силу сделать одному специалисту, даже талантливому. Создание управленческой команды из различных категорий работников приводит к устойчивому развитию организации не за счет снятия состояния нестабильности, а за счет нахождения эффективных путей развития на основе выбора из многочисленных точек зрения в условиях мягких структурных построений внутри команды.
Здоровая культура райпо будет зависеть от наличия «правильных» этических норм и моральных ценностей, к которым относятся порядочность, адекватные поступки и искренняя забота о тех, кто сотрудничает в компании, ответственное отношение к работе. Чтобы стать эффективными, этика компании и ценностные программы должны превратиться для персонала компании в образ жизни, приобретенный путем учебы, строгого соблюдения процедур контроля, а также благодаря постоянным усилиям руководства.
Предложенные мероприятия по улучшению условий труда посредством автоматизации рабочих мест средствами оргтехники являются эффективными.
Поставленная цель дипломной работы достигнута.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
1. Акулич, В.В. Оценка качества прибыли. Экономические факторы, влияющие на финансовый результат В.В. Акулич Планово-экономический отдел. - 2005. - №12. - с. 41 - 43.
2. Анташов, В. Использование результатов финансового анализа для принятия управленческих решений В. Анташов, Г. Уварова // Финансовый директор. - 2005. - №12. - с. 57-63.
3. Ахматова, М. А., Теоретические модели конкурентос
