Вознаграждение как функция управления человеческими ресурсами

Лекция 5

 

Изучение мотивационной сферы служеб­ной деятельности служащих позволяет выработать и реализовать определен­ную программу привлечения и закреп­ления в организации высокопрофессиональных работников, развивать кадровый потенциал через мотивацию профессиональной активности, нахо­дить новые способы и механизмы регулирования социально-трудовых отношений.

Под мотивацией понимается процесс побуж­дения человека при помощи внутриличностных и внешних факторов к определенной деятель­ности, направленной на достижение индиви­дуальных и общих целей. Можно вести речь о двойственности мотивации: с одной стороны, она представляет собой внешнее по отношению к индивиду побуждение, а с другой — использу­ются внутренние «толчки». Кроме того, мотивация выступает как одна из функций управления и как побудитель­ная сила.

В связи с этим выделяются: прямой способ мотивации, к ко­торому относятся нормативная (побуждение с помощью идей­но-психологических средств) и принудительная мотивации (властное воздействие с угрозой уменьшения возможностей удов­летворения потребностей работником), и косвенный способ мо­тивации, подразумевающий стимулирование (включение внешних факторов - стимулов).

Важно различать мотивы и стимулы.

Стимулы — внешние причины, побуждения, которые могут вызвать разные мотивы; они ориентированы на удовлетворение потребности, их можно проследить, спланировать, отменить. Чтобы стимул вызвал мотивы, нужно, чтобы он был осознан и принят личностью. Если стимул требует от человека действий, которые неосуществимы, невозможны в силу каких-то причин (физических, нравственных, финансовых и т. д.), то происходит его неприятие и мотив не актуализируется.

Мотив (франц. motif, от лат. movere — побуждать, приводить в движение) — это внутреннее побуждение, определяющее направ­ленность активности человека в профессиональном поведении в целом. Мотив порождается определенной потребностью и выра­жает готовность к действию, побуждает к активности. Превраще­ние мотива в главную движущую силу человеческого поведения означает его актуализацию.

Мотивы выполняют следующие функции¹:

- ориентирующую — направляет человека на такой выбор по­ведения, который наиболее приемлем в данной ситуации;

- смыслообразующую - определяет субъективную значимость выбранного поведения;

- опосредующую — опосредует в отношении личности внешние и внутренние побудители к действию и влияет на поведение;

- мобилизующую — способствует мобилизации внутренних Резервов для осуществления деятельности;

— оправдательную — закладывает отношение человека к образ­цу поведения, социальной норме.

Кроме мотивов выделяются также мотивировки, которые че­ловек использует для указания на причины своих профессиональ­ных действий. Мотивировка может выражать только осознанные человеком мотивы или, наоборот, скрывать подлинные. Для того чтобы профессиональная деятельность была успешной, важна мотивация успеха, настрой на положительные результаты.

Рассмотрим ряд классических концепций, подтверждающих данное положение и освещающих разные стороны проблемы мо­тивации.

Выделяются две категории теорий мотивации: содержатель­ные и процессуальные (процессные).

Среди содержательных теорий мотивации наибольшее значе­ние имеют теории А. Маслоу, К. Альдерфера, Д. Макклеланда и Ф. Херцберга. В их основе лежит взаимосвязь потребностей и действий, направленных на их удовлетворение.

Наиболее известна иерархия потребностей А. Маслоу, в которую включены пять основных типов потребностей: физиологические (витальные), безопасности, социальные, в уважении, самовыра­жении. В соответствии с этой теорией существует определенная последовательность в удовлетворении потребностей: прежде чем актуализируется потребность следующего уровня, должна быть удовлетворена низшая. Причем приоритетными являются низ­шие потребности, неудовлетворенность которых может блокиро­вать актуализацию высших потребностей. Однако деятельность человека чаще всего стимулируется совокупностью различных потребностей, и иерархическая структура не имеет абсолютно жесткого и последовательного характера, что отмечалось и самим А. Маслоу.

Эта теория внесла исключительно важный вклад в понима­ние того, что лежит в основе стремления людей к работе. Руково­дители различных рангов осознали, что мотивация сотрудников определяется широким спектром их потребностей. Для того чтобы мотивировать конкретного человека, руководитель должен дать возможность сотруднику удовлетворить его важнейшие потребности посредством такого образа действий, который способствовал бы достижению целей организации. Наиболее наглядно это можно проследить на примере работы с персоналом в различных органи­зациях Японии. Быстрый экономический рост, сопровождающий­ся повышением материального благосостояния граждан, позволил в основном удовлетворить физиологические потребности служа­щих. Удовлетворению потребности в безопасности и стабильнос­ти способствует проводимый в государственной службе принцип пожизненного найма, а присущий японскому обществу коллекти­визм дает возможности для общения, осознания принадлежности к группе и т. п. Все это ориентирует кадровые службы на создание та­кой системы мотивации, которая может удовлетворить потребнос­ти высшего уровня - потребности в уважении и самореализации.

Универсальность «пирамиды потребностей» делает ее не­сколько упрощенной, не позволяющей проследить более слож­ное и гибкое соотношение потребностей, кроме перехода от низшего уровня к высшему. В теории, предложенной К. Альдер-фером, потребности группируются в три класса: потребности существования - Е (физиологические и потребности в безопас­ности), социальные - R (включающие и потребности в уважении) и потребности личностного роста - G (в самореализации).

Потребности достижения, соучастия и власти, выделенные Д. Макклеландом, не имеют строгой структуры. Их сочетание зависит от индивидуальности человека (от личных качеств, его культуры и опыта и конкретной ситуации).

Потребность достижения удовлетворяется процессом дове­дения работы до успешного завершения. Люди с преобладающей потребностью достижения характеризуются умеренностью в рис­ке, высокой степенью организованности, стремлением к автоно­мии в работе и желанием иметь полную информацию о результа­тах, в конкретных ситуациях готовы брать на себя ответственность за поиск решения какой-то задачи. Руководителю для мотивации служащего с ярко выраженной потребностью в успехе нужно ста­вить перед ним реально достижимые цели, четкие задачи и предо­ставлять самостоятельность в их достижении и решении, а также поощрять за проделанный труд.

Потребность в соучастии (причастности, принадлежности) диктует наличие возможности социального общения в процессе деятельности. Социальное общение, хорошие межличностные отношения и контакты в коллективе являются мотивацией со­трудников с потребностью соучастия.

Потребность во власти означает желание влиять на других лю­дей, контролировать и одновременно нести ответственность за них. Среди личностных качеств людей с потребностью во влас­ти можно отметить энергичность, способность отстаивать свою позицию и не бояться при этом конфронтации, высокий уровень самоконтроля. Потребность во власти не считается негативной отличительной чертой, присущей карьеристам. Люди с данной потребностью становятся отличными управленцами, преданны организации и способствуют ее эффективной деятельности.

ф. Херцберг выделил в своей теории две группы факторов: гигиенические факторы и мотиваторы. К гигиеническим факто­рам он отнес физические условия труда, нравственный климат, отношения с руководством и коллегами, оплату и стабильность работы, т.е. факторы, связанные с окружающей средой, в которой служащий трудится. По Херцбергу, гигиенические факторы сами по себе не вызывают удовлетворенности работой и не мотивируют служащего. Но их недостаточность или отсутствие вызывают не­удовлетворенность работой.

Мотиваторы связаны с сущностью и содержанием труда. От­сутствие или неадекватность мотиваторов не приводят к неудов­летворенности. Однако полное их наличие ведет к удовлетво­ренности трудом и стимулирует повышение его эффективности. Среди мотиваторов Ф. Херцберг выделил интересное содержание труда, успех и признание, самостоятельность и ответственность, карьерный рост, самореализацию.

Несомненным положительным моментом двухфакторной теории Ф. Херцберга является вывод о дифференцированности использования различных стимулов: гигиенические факторы не могут выступать как основные при удовлетворении потребностей низшего уровня, и в то же время, пока не удовлетворены гигиени­ческие потребности, не стоит уделять большое внимание исполь­зованию мотиваторов.

В целом же рассмотренные содержательные теории позво­ляют говорить о мотивации как вероятностном процессе, когда то, что мотивирует конкретного служащего в конкретной ситуа­ции в конкретное время, в другое время или другой ситуации на этого или другого человека не окажет никакого мотивирующего влияния.

Мотивацию как единый процесс смены состояний исследуют собственно процессуальные (процессные) теории, среди которых наиболее известны теория ожидания, теория справедливости и модель Портера — Лоулера.

Фундаментальными факторами мотивации в теории ожида­ния В. Врума являются: взаимосвязи «затраты труда — результаты» (3 — Р), «результаты — вознаграждения» (Р — В), валентность (удовлетворенность вознаграждением). Формула мотивации, по В. Вруму, выглядит следующим образом:

мотивация = (3 — Р) • (Р — В) • валентность.

Ожидания в отношении «затраты труда — результаты» — это соотношение между затраченными усилиями и полученным ре­зультатом; ожидания в отношении «результаты — вознагражде­ния» — это ожидания определенного вознаграждения или поощ­рения за достигнутый уровень результатов; валентность - степень удовлетворения от полученного вознаграждения или поощрения. Мотивация будет действенной, если ожидание на каждом этапе будет положительным. В противном случае мотивация будет сла­бой, а результаты труда незначительными.

В теории справедливости, предложенной С. Адамсом, указы­вается на то, что нормальные рабочие отношения в организации возникают тогда, когда служащий воспринимает свое вознаграж­дение как справедливое в ответ на затраченные им усилия и отно­сительно других сотрудников, выполняющих такую же работу.

Если данная пропорция нарушена, т. е. служащий считает, что его коллега за ту же работу получил большее вознаграждение, то возникает психологическое напряжение. Для снятия или смягче­ния напряжения, для устранения дисбаланса необходима мотива­ция. Баланс и чувство справедливости могут восстанавливаться за счет уменьшения интенсивности трудовых усилий, попыток изменения уровня оплаты (требования повышения размера воз­награждения или поиск дополнительных источников дохода), смены места работы и др. Как правило, если сотрудник считает, что ему недоплачивают, то он работает хуже. Если же, наоборот, он считает, что переплачивают, то отношение к труду не изменяется. Поэтому в задачи руководителя должно входить наблюдение за системой взаимоотношений служащих, трудовыми затратами и уровнем вознаграждений за полученные результаты, за возмож­ными реакциями на переживаемое чувство несправедливости.

Более сложную современную процессуальную теорию моти­вации, интегрирующую теорию ожидания и теорию справедли­вости, разработали Л. Портер и Э. Лоулер.

Базовыми элементами модели Портера - Лоулера являются затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, возна­граждение, степень удовлетворения. Следуя логике данной моде­ли, результативность труда служащего зависит от: приложенных им усилий, его личных черт и способностей, от осознания им сво­ей роли в процессе труда. На уровень затрачиваемых усилий влия­ет ценность вознаграждения и оценка вероятности реализации связи между усилиями и полученным вознаграждением.

Основной вывод, который постулируется в этой теории, со­стоит в том, что результативный труд приводит к удовлетворен­ности самого работника, а не наоборот, как это утверждалось в некоторых более ранних мотивационных теориях, что удовлетво­ренность трудом приводит к достижению высоких результатов.

Современные исследования подтвердили точку зрения Э. Ло-улера и Л. Портера о сложности мотивации в цепи причинно-следственных связей и необходимости объединения в систему таких компонентов, как способности, усилия, результат, возна­граждение, удовлетворение, восприятие (.В настоящее время многие системы мотивации ориентированы на развитие творческих способностей работников, инициативы, партнерских отношений в коллективе и согласование интересов организации и сотрудников.