2020-05-12
208
— Каждый сотрудник может и должен видеть в своей работе не только источник средств существования, но и путь к признанию, средство самоутверждения и завоевания авторитета.
— Эта система держится на положительных эмоциях.
— Она соответствует стилю управления, который К.Левин называл демократическим (коллективным).
Правила внутреннего стимулирования
— 1. Цели перед отдельными работниками или рабочими группами устанавливаются коллективно, и сложность их достижения учитывается в последнюю очередь.
— 2. Оценивая продвижение к целям, руководитель вместе с исполнителями ищет суть возникающих проблем и возможные решения, а не выносит «приговоры». Происходит раннее предупреждение кризисных ситуаций, а если они и возникают, то руководитель «не рубит головы» виновным, а вместе с ними ищет выход.
— 3. Уровень заработной платы связан с качеством работы и не зависит от частных количественных показателей, хотя и они учитываются.
Достоинства системы внутреннего стимулирования
|
|
|
— Она повышает заинтересованность работников в реализации целей организации, фирмы или подразделения, ориентирует их на общую цель.
— В результате использования этой системы усиливается удовлетворенность трудом.
— Исчезает потребность в очковтирательстве и утаивании негативной информации.
— Облегчается принятие решений, ведь для этого имеется достаточно полная информация.
Недостатки системы внутреннего стимулирования
— Слабеет непосредственный (оперативный) контроль руководителя над деятельностью подчиненных.
— Появляется опасность, что цели, имеющиеся у предприятия, могут искусственно заменяться подчиненными.
— Является затруднительным справедливое распределение вознаграждения (премий) среди сотрудников.
Ошибки контроля
— Контроль «по случаю».
— Контроль не должен ограничиваться инцидентами.
— Нормальный контроль направлен не на выявление, а на упреждение негатива.
— Нормальный контроль – задача постоянная, и
очень плохо, если он приурочивается к каким-то особым случаям.
— Следует заранее планировать и согласовывать с сотрудниками даты и форму контроля.
— Тотальный контроль порождает небрежность.
— Руководитель, решивший контролировать все и вся, освобождает сотрудников от ответственности, а не повышает ее.
— Сотрудники начинают думать, что все ошибки все равно будут обнаружены шефом, и следует полагаться только на него.
— Тотальный контроль приводит подчиненных к несамостоятельности и к нерадивости.
— А если сотрудники были несамостоятельными с самого начала, то тотальным контролем их не изменить.
|
|
|
— Скрытый контроль некорректен этически и унизителен не только для сотрудника, но и для руководителя.
— Скрытый контроль встречается в разных видах — от проверки в отсутствие сотрудника его корзины для бумаг до использования услуг «стукачей».
— Самое опасное последствие этого вида контроля заключается в том, что это неблагоприятно отражается на морально-психологическом климате в коллективе.
— Скрытый контроль вызывает чувство досады, и это единственный ощутимый его результат.
— Контроль любимого участка.
— Каждый достигает высот в какой-то области, и если сделан очередной шаг в карьере, то приходится уступать свою работу другим. А это психологически трудно, ведь мы почти всегда уверены, что лучше нас с ней никто не справится.
— Получив более высокую должность, менеджеры очень часто зацикливаются на контроле тех участков, тех вопросов, которые они курировали раньше.
— Во-первых, менеджер «зауживает» поле контроля.
— Во-вторых, сотрудники очень быстро уясняют, что проверяется, а что – нет. Соответственно направляется и рвение.
— Наиболее грамотные сотрудники начинают водить шефа «за нос», делая «ошибки» в нужном месте, для того чтобы что-нибудь другое не попало в его поле зрения.
— Контроль-проформа. Руководитель считает, что в коллективе настолько хорошая атмосфера, а люди настолько приятны, что он просто не может их жестко контролировать.
— Шеф стесняется даже говорить о контроле, дабы не обидеть подчиненных. Конечно, в силу своих должностных обязанностей он все-таки контролирует их, но поверхностно, выборочно, с тайной надеждой, что ничего не будет обнаружено.
— Если какая-то ошибка и выявляется, то шеф исправляет ее сам, чтобы не портить добрые отношения, призывая кого-то к ответу.
— Руководитель, поступающий так, либо не понимает сущности и значимости контроля, либо не уверен в себе.
— Не следует забывать: кто не контролирует работу своих подчиненных, тот не интересуется их достижениями.
— Контроль из-за недоверия.
— Многие думают, что контроль успешен только тогда, когда что-то «выявлено», «вскрыто», «обнаружено».
— Такой контроль основан на уверенности, что сотрудники всегда делают что-то не так,
а потому обязательно нужно это «что-то» найти.
— Подозрительность свидетельствует о неуверенности в себе.
— Если у человека нет здорового чувства собственного достоинства, то он чувствует угрозу, исходящую от других, даже если ее на самом деле нет.
— Безошибочная работа сигнализирует такому человеку, что есть люди, претендующие на его кресло, и контроль начинает выполнять функцию «короткого поводка».
— Это иногда помогает, но если вы контролируете из-за недоверия, то не ждите доверия со стороны своих подчиненных.
— Контроль без обратной связи. Результаты контроля обязательно должны доводиться до сведения работника и быть предметом обсуждения.
— Контроль бесплоден, когда нет обратной связи.
— Некоторые руководители совершают ошибку, придерживая информацию о результатах контроля, как козырную карту, например, чтобы разыграть ее в качестве контраргумента при повышении оклада.
— Помните: контроль – это услуга, которую шеф оказывает своим подчиненным, и в его результатах заинтересованы и руководитель, и сотрудники.
— Поверхностный контроль.
— Поверхностный контроль — это, например, контроль пребывания сотрудника на рабочем месте вместо контроля результатов работы.
— Само собой разумеется, что он бывает необходим, но если весь контроль сводится к мелочной фиксации внешних действий (время прихода на работу и т. д.), то ощутимой пользы от него не будет.
|
|
|
Помимо всего, контроль должен осуществлять следующие функции:
— Подчеркнуть внимательное, доверительное и уважительное отношение к сотруднику, повышая тем самым его самооценку;
— создать у подчиненного положительный эмоциональный настрой и уйти от нежелательного в общении эмоционального напряжения – обиды, раздражения и т. д.;
— Добиться от подчиненного позитивного отношения к критическим замечаниям, понимания и принятия критики, готовности исправить недостатки;
— получить от сотрудника замечания по поводу организации и условий работы;
— определить вместе с подчиненным, что, когда и как нужно исправить и нуждается ли он в помощи.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
— Итак, в практике имеется богатый арсенал средств, методов и способов мотивации персонала.
— В качестве непременного атрибута мотивации используются средства контроля.
— Вырабатывая свой стиль контроля, помните: руководитель контролирует людей, которые имеют право на ошибку, и если ошибаются, то, как правило, без злого умысла.
— Контроль должен быть честным (открытым), не унижающим ни руководителя, ни подчиненного.
ЛИТЕРАТУРА
Основная литература
1. Егоршин А. П. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности [текст]: учебное пособие. - 3-е изд., перераб. и доп. - Москва: ИНФРА-М, 2015. - 378 с.
- Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Теория и практика [текст]: учебник. - Москва: Юрайт, 2014. - 398 с.
- Севостьянов, Д.А. Ошибки и погрешности в мотивации и стимулировании персонала: учебно-метод. пособие [Электронный ресурс]. - URL: http://nsau.edu.ru/people/3979941/ (дата обращения 28.11.2015).
Дополнительная литература
1. Васильева, М. Г. Мотивация персонала в условиях внедрения инноваций // Управление персоналом. - 2009. - №10.- С. 54-56.
2. Захаров, Н. Мотивационные ресурсы управления
// Государственная служба. - 2007. - №3. -С.27-34.
3. Лобаскова, Н. Мотивация труда работников промышленных предприятий: рациональные пути // Проблемы теории и практики управления. - 2009. - №5.- С. 105-111.
4. Маусов, Н. Мотивация персонала и результативность труда
// Нормирование и оплата труда в сельском хозяйстве. - 2005. - №2. - С.53-59.
|
|
|
5. Ревенков, А. Мотивация трудовой деятельности
// Экономист. - 2005. - № 7. - С.68-74.
- Соломанидина, Т. О. Мотивация трудовой деятельности персонала: учебное пособие для студентов вузов по спец. "Управление персоналом", "Организационное поведение", "Мотивация персонала" / Т. О. Соломанидина. - 2-е изд., перераб. и доп. - Москва: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. - 312 с.
- Сторожева, Д. Мотивация - стержень управления персоналом
// Нормирование и оплата труда в сельском хозяйстве. - 2005. - №3. - С.73 - 74. - Черемошина, Л. Мотивация труда: факторы влияния
// Нормирование и оплата труда в сельском хозяйстве. - 2004. - №11.- С.98-101. - Шакиров, Н. Мотивация и мотивационный потенциал в системе менеджмента // Проблемы теории и практики управления. - 2008. - №10.- С. 107-115.
Составитель ________________________ Д.А. Севостьянов
(подпись)
«____»__________________2015 г.
