2020-05-12
1210
3.1. Перечень компетенций, которыми должны овладеть в результате освоения ОП ВО, контролируемые в ходе подготовки и защиты ВКР
| Коды компетенции | Содержание компетенций | ||
| Общепрофессиональные (ОПК) | |||
| ОПК-1 | владение навыками поиска, анализа и использования нормативных и правовых документов в своей профессиональной деятельности | ||
| ОПК-2 | способность находить организационно-управленческие решения и готовностью нести за них ответственность с позиций социальной значимости принимаемых решений | ||
| ОПК-3 | способностью проектировать организационные структуры, участвовать в разработке стратегий управления человеческими ресурсами организаций, планировать и осуществлять мероприятия, распределять и делегировать полномочия с учетом личной ответственности за осуществляемые мероприятия | ||
| ОПК-4 | способность осуществлять деловое общение и публичные выступления, вести переговоры, совещания, осуществлять деловую переписку и поддерживать электронные коммуникации | ||
| ОПК-5 | владение навыками составления финансовой отчетности с учетом последствий влияния различных методов и способов финансового учета на финансовые результаты деятельности организации на основе использования современных методов обработки деловой информации и корпоративных информационных систем | ||
| ОПК-6 | владение методами принятия решений в управлении операционной (производственной) деятельностью организаций | ||
| ОПК-7 | способность решать стандартные задачи профессиональной деятельности на основе информационной и библиографической культуры с применением информационно-коммуникационных техноло-гий и с учетом основных требований информационной безопасности | ||
| Профессиональные (ПК)
| |||
| ПК-1 | владение навыками использования основных теорий мотивации, лидерства и власти для решения стратегических и оперативных управленческих задач, а также для организации групповой работы на основе знания процессов групповой динамики и принципов формирования команды, умений проводить аудит человеческих ресурсов и осуществлять диагностику организационной культуры | ||
| ПК-2 | владение различными способами разрешения конфликтных ситуаций при проектировании межличностных, групповых и организационных коммуникаций на основе современных технологий управления персоналом, в том числе, в межкультурной среде | ||
| ПК-3 | владение навыками стратегического анализа, разработки и осуществления стратегии организации, направленной на обеспечение конкурентоспособности | ||
| ПК-4 | умение применять основные методы финансового менеджмента для оценки активов, управления оборотным капиталом, принятия инвестиционных решений, решений по финансированию, формированию дивидендной политики и структуры капитала, в том числе, при принятии решений, связанных с операциями на мировых рынках в условиях глобализации | ||
| ПК-5 | способность анализировать взаимосвязи между функциональными стратегиями компаний с целью подготовки сбалансированных управленческих решений | ||
| ПК-6 | способность участвовать в управлении проектом, программой внедрения технологических и продуктовых инноваций или программой организационных изменений | ||
| ПК-7 | владение навыками поэтапного контроля реализации бизнес-планов и условий заключаемых соглашений, договоров и контрактов, умением координировать деятельность исполнителей с помощью методического инструментария реализации управленческих решений в области функционального менеджмента для достижения высокой согласованности при выполнении конкретных проектов и работ | ||
| ПК-8 | владение навыками документального оформления решений в управлении операционной (производственной) деятельностью организаций при внедрении технологических, продуктовых инноваций или организационных изменений | ||
| ПК-9 | способность оценивать воздействие макроэкономической среды на функционирование организаций и органов государственного и муниципального управления, выявлять и анализировать рыночные и специфические риски, а также анализировать поведение потребителей экономических благ и формирование спроса на основе знания экономических основ поведения организаций, структур рынков и конкурентной среды отрасли | ||
| ПК-10 | владение навыками количественного и качественного анализа информации при принятии управленческих решений, построения экономических, финансовых и организационно-управленческих моделей путем их адаптации к конкретным задачам управления | ||
| ПК-11 | владение навыками анализа информации о функционировании системы внутреннего документооборота организации, ведения баз данных по различным показателям и формирования информационного обеспечения участников организационных проектов | ||
| ПК-12 | умение организовать и поддерживать связи с деловыми партнерами, используя системы сбора необходимой информации для расширения внешних связей и обмена опытом при реализации проектов, направленных на развитие организации (предприятия, органа государственного или муниципального управления) | ||
| ПК-13 | умение моделировать бизнес-процессы и использовать методы реорганизации бизнес-процессов в практической деятельности организаций | ||
| ПК-14 | умение применять основные принципы и стандарты финансового учета для формирования учетной политики и финансовой отчетности организации, навыков управления затратами и принятия решений на основе данных управленческого учета | ||
| ПК-15 | умение проводить анализ рыночных и специфических рисков для принятия управленческих решений, в том числе при принятии решений об инвестировании и финансировании | ||
| ПК-16 | владение навыками оценки инвестиционных проектов, финансового планирования и прогнозирования с учетом роли финансовых рынков и институтов | ||
| ПК-17 | способность оценивать экономические и социальные условия осуществления предпринимательской деятельности, выявлять новые рыночные возможности и формировать новые бизнес-модели | ||
| ПК-18 | владение навыками бизнес-планирования создания и развития новых организаций (направлений деятельности, продуктов) | ||
| ПК-19 | владение навыками координации предпринимательской деятельности в целях обеспечения согласованности выполнения бизнес-плана всеми участниками | ||
| ПК-20 | владение навыками подготовки организационных и распорядительных документов, необходимых для создания новых предпринимательских структур | ||
|
|
|
3.2. Описание показателей, критериев и шкал оценивания компетенций
|
|
|
Основными критериями оценки ВКР являются:
- актуальность и новизна темы, сложность ее разработки;
- сочетание теории и практики;
- полнота использования источников, отечественной и иностранной специальной литературы по рассматриваемым вопросам;
- глубина анализа собранных фактических данных по объекту исследования;
- обоснованность привлечения средств и методов решения поставленных задач;
- умение анализировать и интерпретировать полученные результаты;
- научное, методическое и практическое значение предложений, выводов и рекомендаций, степень их обоснованности и возможность реального внедрения.
Оценка разделов ВКР
В разделе 1 «Теоретические и методические подходы к постановке конкретной проблемы менеджмента» обязательно должен быть представлен обзор литературы по проблеме, обоснованы актуальность и практическая значимость исследования, обоснована методика анализа проблемы.
Первый раздел позволяет судить о теоретической базы ВКР. Приветствуется использование источников монографического характера и публикаций в ведущих специализированных профессиональных журналах России и зарубежья, а также использование ресурсов Интернета.
В процессе изучения литературных источников по исследуемой проблеме очень важно найти сходство и различия точек зрения разных авторов, дать их анализ и обосновать свою позицию по данному вопросу с обязательным указанием источников в установленной форме.
Целесообразно начать с более детального описания характеристики объекта и предмета исследования. Затем сделать небольшой исторический экскурс, по возможности оценить степень изученности исследуемой проблемы, рассмотреть вопросы, теоретически и практически решенные и дискуссионные, по-разному освещаемые в научной литературе, и обязательно высказать свою точку зрения. Затем следует осветить изменения изучаемой проблемы за более или менее длительный период с целью выявления основных тенденций и особенностей ее развития.
|
|
|
Разработка методической части работы предполагает обзор теоретических подходов к методике исследования, разработку собственного исследования, включая программу исследования, подготовку форм сбора первичной информации (опросники, анкеты, аналитические таблицы, бланки фиксации результатов и т.п.), а также методику ее обработки и анализ полученных данных.
В разделе 2 «Анализ состояния менеджмента по проблеме исследования на конкретном объекте исследования» на основе разработанной методики исследования анализируется состояние проблемы на конкретном объекте исследования.
Аналитический раздел включает: описание объекта исследования (организации), его (ее) системно-ситуационное описание (организационная структура, кадровый состав, технологические схемы, динамика технико-экономических показателей); анализ факторов внешней и внутренней среды, позволяющий определить возможности развития организации и соответствующие угрозы, ее сильные и слабые стороны; основные выводы анализа в виде краткого описания направлений развития объекта исследования.
Описание объекта исследования должно содержать характеристику исследуемой организации, поэтому здесь рекомендуется отразить следующие моменты:
- полное наименование предприятия, его организационно-правовая форма и характер собственности (в соответствии с Гражданским кодексом РФ), законодательная основа функционирования;
- история создания и развития организации: время образования, основные этапы развития (рост, объединение, разукрупнение, выделение в самостоятельный объект, изменение организационно-правовой формы);
- территориальное размещение – указание территории, на которой расположены подразделения предприятия;
- вид деятельности организации: производимая продукция, оказываемые услуги, отраслевая принадлежность;
- структура управления организацией, ее тип, достоинства и недостатки;
- масштабы деятельности: объемные параметры производства (в количественных измерителях и в терминах «крупное», «среднее» или «малое» предприятие); значение и роль организации в отрасли, городе, регионе;
- исследование целей, с достижением которых связано функционирование и дальнейшее развитие рассматриваемого объекта;
- описание структуры объекта с выделением основных его составляющих и обоснование их роли в достижении поставленных целей;
- определение места анализируемого объекта в системе более высокого порядка;
- изучение особенностей функционирования исследуемого объекта за определенный период времени: по степени достижения цели, решению основных задач деятельности, повышению качества работы и т.д.;
- анализ изменения изучаемого явления за последние годы в целях выявления основных тенденций и особенностей его развития;
- выявление положительных и отрицательных сторон в управлении организацией, выступающей в качестве объекта исследования;
- установление потерь и неиспользованных возможностей в результате недостатков в управлении, в том числе в количественной (натуральной и стоимостной) форме;
- выявление причин недостатков.
Анализ факторов внешней среды дает возможность определить место и роль фирмы в социально-экономической системе города, региона, так как он выявляет особенности социально-экономической среды, взаимодействие с которой оказывает прямое и косвенное воздействие на положение фирмы. Он включает:
- во-первых, короткий, но обстоятельный аналитический обзор экономической ситуации в стране, регионе, городе и отрасли, тенденций развития и состояния рынка продукции (услуг), дополненный изучением социальных и культурных факторов, формирующих вкусы, традиции и платежеспособный спрос населения на товары и услуги, предоставляемые организацией;
- во-вторых, рассмотрение таких внешних по отношению к объекту факторов, как экономическая политика, системы и масштабы государственного регулирования, политика местных органов власти;
- в-третьих, изучение социально-экономической системы города, района для определения и установления связей с ее элементами и подсистемами (транспорт, строительный комплекс, инженерная инфраструктура, банки, страховые агентства и т.п.) исследуемой организации;
- в-четвертых, оценку тенденции развития техники и технологии в изучаемой области; обработку данных об ожидаемых изменениях в демографических характеристиках, в уровне образования и распределении доходов; характеристику потенциала и направленности общественных движений по защите окружающей среды, потребителей и др.
При анализе внешних факторов прямого воздействия рекомендуется обратить внимание на:
- поставщиков (их количество, качество и регулярность поставок, цены и другие условия);
- потребителей (категории, рынки, ассортимент, предпочтения, изменение вкусов и мнений);
- конкурентов (состояние, возможность появления новых соперников или новых стратегий и программ действующих, барьеры на пути выхода на рынки и возможности изменения сложившейся практики конкурентных отношений);
- акционеров (доля внешних акционеров, их интересы, приоритеты и ожидания).
Факторы внутренней среды рекомендуется анализировать в разрезе таких ее составляющих, как структура, ресурсы и культура организации.
Рассмотрение структуры организации включает характеристику ее производственных подразделений (в аспектах организации процесса производства, применяемых технологий, оборудования и т.п.) и существующей в ней организационной структуры управления (с позиции построения последней, уровней иерархии, сложности, вертикальных и горизонтальных связей, технологии процесса принятия решений и т.д.).
Изучение ресурсов организации важно нацелить на выявления возможностей или ограничений ее дальнейшего роста. Необходимо провести оценку всех видов используемых организацией ресурсов:
- технических (особенности производственного оборудования, материальных ресурсов);
- технологических (динамичность методов технологии, наличие конкурентоспособных идей, научные заделы и др.);
- кадровых (квалификационный, демографический состав работников, их способность адаптироваться к изменению целей организации);
- пространственных (характер производственных помещений, территории предприятия, коммуникаций, возможность расширения и пр.);
- ресурсов организационной структуры управления (характер и гибкость управляющей системы, скорость прохождения управляющих воздействий и др.);
- информационных (характер располагаемой информации о самой организации и внешней среде, возможность ее расширения и повышения достоверности и т.п.);
- финансовых (состояние активов, ликвидность, наличие кредитных линий и пр.).
Характеристика культуры организации, не менее обязательная для выбора и обоснования стратегии, должна дать представление об организационных развития и угрозы со стороны окружающей среды, выявления сильных и слабых сторон данной фирмы.
В ВКР рекомендуется применять SWOT-анализ как инструментдля изучения сильных (Strength) и слабых (Weakness) сторон организации, а также возможностей (Opportunities) и угроз (Threats) со стороны окружения. Соответствующий анализ позволяет определить круг стратегических альтернатив ее дальнейшего развития.
Задача разработчика стратегии состоит в том, чтобы определить эти альтернативы, оценить и сопоставить возможности и риски каждой из них, потребные ресурсы и готовность персонала к изменениям. В этом, собственно, и состоит сложность задачи выбора и обоснования стратегии развития объекта.
Выбранная стратегия должна воплощать наиболее рациональный подход к будущему развитию организации, определять ее долгосрочную позицию и конкурентоспособность и, в конечном счете, быть направленной на воплощение ее миссии. Она служит основой для детальной разработки и постановки стратегических целей каждой функциональной сферы управления организацией: маркетинга, производства, персонала, финансов, инноваций и т.д. Цели этих подсистем должны быть подчинены общей стратегии развития организации, ее практической реализации.
Исходным материалом для анализа могут выступать организационно-распорядительная документация (Уставы, положения, инструкции, регламенты), планы работы организации и ее подразделений, годовые отчеты, материалы статистической и финансовой отчетности и другая документация, изученная студентом в ходе преддипломной практики.
Материалы, используемые в качестве базы для обоснования и анализа, должны быть достаточно полными и достоверными, чтобы, опираясь на них, можно было проанализировать положение дел, выявить резервы и наметить пути их использования, а также устранить выявленные недостатки. Следует избегать ненужных сведений, отбирая только те, которые могут быть использованы в работе.
Характер и объем собранного материала зависит от особенностей принятой методики исследования, которая может предполагать использование таких методов, как: эмпирические (наблюдение, сравнение, измерение, эксперимент), экспертные (оценочные), экспертно-аналитические, аналитически-расчетные, нормативные, организационно-проектные и другие.
В разделе 3 «Управленческие решения и их обоснование в рамках изучаемой проблемы», опираясь на выводы, сделанные по результатам анализа, обосновываются рекомендации и мероприятия по решению поставленной проблемы в организации. В частности, намечаются пути использования вскрытых резервов, устранения недостатков в работе, планируются, обосновываются и принимаются решения, обеспечивающие реализацию цели и задач ВКР.
Опираясь на выводы по результатам анализа, студент-выпускник должен обосновать рекомендации и мероприятия, которые необходимы для разрешения выявленной проблемы в организации. В частности он может наметить пути использования скрытых резервов, устранения недостатков в работе, а также запланировать, обосновать и предложить решения, обеспечивающие достижение целей и выполнение задач проекта.
При подготовке этого раздела работы студент должен стремиться к использованию:
- системного подхода, то есть учета всех или большинства взаимообусловливающих задач управления объектом;
- комплексного подхода с позиции, в частности, оперативного и стратегического управления;
- динамичного подхода, предполагающего регулярную корректировку подготовленных документов в связи с изменениями условий деятельности организации, аппарата управления, а также методов выполнения работ.
Разработка рекомендаций предполагает, что на основании анализа ситуации, выявления недостатков и возможностей разрешения проблемы студент-выпускник формулирует достаточно полные и аргументированные предложения.
Так, например, в соответствии с предложениями по совершенствованию системы управления целесообразно внести изменения в действующую систему управления организацией, структурную и функциональную схемы, процедуры выполнения управленческих работ, положения о структурных подразделениях организации, планы работ и так далее.
Предложения и рекомендации должны быть конкретными и экономически обоснованными, в связи с чем в данном разделе должен быть предусмотрен подраздел, содержащий расчет экономической эффективности от предлагаемых мероприятий.
Эффективность проекта может иметь разную природу: экономическую, техническую (и/или) информационную, социальную.
К примеру, студентами должно быть продемонстрировано знание следующих показателей экономической эффективности:
- экономия (Э), то есть величина суммарного уменьшения затрат в связи с реализацией проекта;
- затраты (3), то есть величина суммарного увеличения затрат в связи с реализацией проекта экономический эффект на единицу продукции (услуги) — величина итогового уменьшения затрат (издержек) при функционировании объекта, определяемый как разность между экономией (Э) и затратами (3);
- экономическая эффективность проекта, то есть соотношение экономического эффекта и затрат в связи с реализацией проекта.
Техническая эффективность проекта должна выражаться в относительных показателях технических эффектов, получаемых в результате реализации проекта, а информационная – в достижении необходимого, единства представления и восприятия информации, в том числе в договорно-правовых отношениях субъектов хозяйственной деятельности и органов государственного управления, в международных научно-, технических и торгово-экономических отношениях.
Социальная эффективность заключается в том, что реализуемые на практике обязательные требования к продукции (процессам и услугам) положительно отражаются на здоровье и уровне жизни населения, а также на других социально значимых аспектах. Она выражается в показателях снижения уровня производстве иного травматизма, уровня заболеваемости, повышения продолжительности жизни, улучшения морально-психологического климата и др.
Оценка эффективности менеджмента организации, обоснование эффективности мероприятий по его совершенствованию должны в полной мере соответствовать не только общим, но и специфическим требованиям, связанным с особенностями объекта обоснования. В частности тем целям, которые должны быть достигнуты системой управления организации на том или ином ее уровне, задачам, которые перед ними стоят и характеристикам этой системы.
Вероятно, при проведении оценки эффективности менеджмента, нельзя ограничиваться использованием только итоговых показателей деятельности организации, так как, с одной стороны, они зависят от большого числа факторов, многие из которых непосредственного отношения к менеджменту организации отношения не имеют, а, с другой, задача менеджмента никак не может быть сведена к получению или повышению прибыли или рентабельности, поскольку управленческие решения принимаются на многих уровнях, имеют отношение не только к текущей, но и перспективной деятельности организации, что требует использования специальных методов, методик.
Поскольку менеджмент составляют процессы, воздействующие на другие (управляемые) процессы, то его эффективность надо оценивать, прежде всего, по результатам управляемого процесса, с которым, в конечном итоге, и связаны цели управления.
Управление связано с осуществлением воздействия на качество решений, организацию системы коллективного труда, темп выполнения работ, затраты.
Эффективность менеджмента можно оценить несколькими способами, например:
Эффективность = Результаты работы организации / Затраты на управление;
Эффективность = Результаты работы организации /
Количество управленческих работников.
Существует несколько общих способов повышения эффективности управления:
- минимизация затрат при фиксированных результатах;
- максимизация результатов при фиксированных затратах;
- максимизация отношения результатов к затратам.
В общем виде, результаты работы организации можно рассматривать как степень достижения ею своих целей. Однако важно учитывать не только положительные результаты работы организации, но и отрицательные, которые снижают общую эффективность управления. Примерами положительных результатов можно отнести выпуск (оказание) качественных товаров (услуг), управление прибылью и затратами, социальные выгоды. Примерами отрицательных результатов являются дефекты, финансовые потери, негативные социальные последствия.
При оценке эффективности необходимо учитывать затраты, связанные с компенсацией отрицательных последствий принимаемых решений. Например, при оценке эффективности решений, позволяющих увеличить объемы выпуска, следует учитывать потери, связанные с увеличением брака.
Как было отмечено выше, на эффективность управления влияет множество как внутренних, так и внешних факторов. Поэтому при оценке эффективности необходимо учитывать их влияние на используемые показатели и взаимную зависимость. Из-за сложного характера влияния переменных среды, как правило, обеспечение заданного уровня эффективности не следует ориентироваться на действие одного фактора (например, структуру управления), а необходимо проводить целый комплекс изменений.
Анализ категории эффективности, факторов, ее определяющих, содержания и результатов управленческого труда позволяет сделать вывод, что адекватными содержанию и формам проявления эффективности являются группы показателей, которые могут выступать в качестве измерителей, критериев эффективности в зависимости от назначения организации и условий ее функционирования. Каждому варианту системы управления соответствует определенное значение критерия эффективности, и задача управления состоит в том, чтобы найти такой вариант управления, при котором соответствующий критерий принимает заданное значение.
В качестве критерия эффективности производства и управления используются обобщающие показатели, характеризующие конечные результаты (объем производства, прибыль, рентабельность, время и др.), и частные показатели использования отдельных видов ресурсов – труда, основных фондов, инвестиций.
Показатели прибыли и рентабельности наиболее полно характеризуют конечные результаты деятельности, соответственно и эффективность управления. При этом следует исключить влияние на прибыль факторов, не связанных с деятельностью данного хозяйственного звена. Обобщающие показатели отражают результат хозяйственной деятельности и управления в целом, но не в полной мере характеризуют эффективность и качество управления трудовыми процессами, производственными фондами, материальными ресурсами. Для этого используются частные показатели. Так, для оценки повышения эффективности использования трудовых ресурсов применяется показатель темпа роста производительности труда, повышение эффективности использования материальных ресурсов характеризуется показателями материалоемкости продукции, а эффективность использования основных фондов — показателем фондоотдачи.
При оценке эффективности управления необходимо комплексное применение всей системы обобщающих и частных показателей.
Эффективность управленческой деятельности применительно к субъекту управления может характеризоваться количественными (экономический эффект) и качественными показателями (социальная эффективность).
Количественные показатели деятельности системы управления включают: комплекс трудовых показателей – экономия живого труда в сфере управления (численность, сокращение трудоемкости процессов управления) и др.; финансовые показатели деятельности системы управления (сокращение расходов на управление и т.п.); показатели экономии времени (сокращение продолжительности циклов управления в результате внедрения информационных технологий, организационных процедур).
Особо важное значение имеют показатели социальной эффективности управления (качественные): повышение научно-технического уровня управления; уровень интеграции процессов управления; повышение квалификации менеджеров; повышение уровня обоснованности принимаемых решений; формирование организационной культуры; управляемость системы; удовлетворенность трудом; завоевание общественного доверия; усиление социальной ответственности организации; экологические последствия.
Если в результате рационализации управления удается достичь высокого уровня указанных выше показателей, то происходит положительный сдвиг в организации системы управления и достигается экономический эффект.
Имеют место и другие подходы к оценке эффективности менеджмента, в частности, ресурсно-потенциальный подход к оценке эффективности системы управления. В нем абсолютная эффективность управления представляется соотношением потенциальных возможностей производства с фактическим значением его использования. Относительная эффективность определяется как отношение полного эффекта управления к затратам.
Показатели эффективности выполнения деловых процессов, используемые в рамках подхода, ориентированного на управление процессами, позволяют количественно измерить целесообразность проведения реализации предлагаемых изменений. Это и ежедневное принятие управленческих решений, при подготовке которых эти показатели позволяют сравнивать альтернативные варианта решения, совершенствование деловых процессов, где нужны показатели, позволяющие оценить эффективность совершенствования делового процесса и выявление операций, не добавляющих стоимость и подлежащих устранению, если характерное для них соотношение «эффективность – затраты» является неудовлетворительным.
Показателем эффективности делового процесса называют количественная или качественная характеристика (мера), посредством которой выражается степень его эффективности.
Показатели эффективности включают такие группы показателей как: «соответствия стандартам», «соответствия целям», «времени процесса», «стоимости процесса».
Показатели «соответствия стандартам» позволяют дать оценку степени соответствия качества продуктов и процессов установленным нормам, касающихся потребностей покупателя; количества возвратов; приверженности процедурам; результатов тестирования; эффективности расходования бюджета; выполнения законодательных и нормативных актов; уровня безопасности, защищенности и влияния на здоровье человека. Стандарт должен включать: а) требования и условия; б) аудиторию стандарта; в) область применения. Эта группа показателей затрагивают все категории участников деловых процессов организации: потребителей; поставщиков и вышестоящие аудитории. Однако наиболее важной является последняя, так как вышестоящие аудитории являются основным источником стандартов.
Показатели «соответствия целям» фокусируются на взаимодействии участников делового процесса, а также на том, в какой степени это взаимодействие позволяет обеспечить достижение целей делового процесса. Эти показатели позволяют измерять такие факторы, как степень удовлетворения потребностей рынка. Степень ориентации на потребителя, гибкость – показатели, ориентированные на измерение соответствия делового процесса целям потребителей. Вышестоящее руководство нуждается в измерении соответствия делового процесса стандартам, правилам. Поставщики сырья стремятся к обеспечению процессов наиболее подходящими материалами и исходными данными, удовлетворяющими условиям выполнения процессов и с минимумом отходов. Поставщики ресурсов заинтересованы в таких способах поставки оборудования и финансирования активов, которые позволяют максимизировать эффективность деловых процессов.
Показатели «времени процесса» связаны с производственным циклом, пропускной способностью процесса. Эта группа показателей позволяют косвенно оценить стоимость процесса: уменьшение времени выполнения процесса означает, как правило, и снижение его стоимости. Среди показателей «времени» процесса выделяют три группы: операционное, связанное с качеством и не добавляющее стоимости. Операционное время связано с преобразованием материалов и данных, поступающих на вход процесса, в конечные продукты или услуги на выходе процесса. Время, связанное с качеством, необходимо для проверки, исправления ошибок, выявления и решения проблем, поддержки уровня качества и обучение. Время, не добавляющее стоимости, – это время процесса, которое нельзя отнести к первым двум группам.
Показатели «стоимости процесса» связаны с расходованием ресурсов в рамках процесса производства продуктов и услуг. Переменные затраты включают поставки, факторы производства, такие как труд, машинное время, масштабы которых непосредственно связаны с объемом производства. Постоянные затраты напрямую не связанные с масштабами.
При проведении оценки экономической эффективности студент-выпускник должен соблюдать ряд требований, а именно:
- все изложенные решения должны быть подкреплены необходимыми расчетами, убедительно подтверждающими правильность и эффективность исследуемой проблемы;
- при расчетах следует использовать современный методический аппарат, отвечающий принятым нормам и реальным условиям управления;
- экономическая оценка результатов исследований должна проводиться независимо от тематики ВКР;
- объем данного подраздела в рамках третьего раздела ВКР должен составлять 5–7 страниц;
- выполняемые расчеты должны сопровождаться необходимыми пояснениями (обязательно указание применяемых формул, а также расшифровка условных обозначений и ссылки на источники получения данных).
Управление человеческими ресурсами
В настоящее время нет единого подхода к проблеме измерения эффективности работы персонала. Сложность заключается в том, что процесс трудовой деятельности персонала тесно связан с производственным процессом и его конечными результатами, социальной деятельностью общества, экономическим развитием предприятий и др. Анализ научных концепций позволяет выявить три методических подхода к оценке эффективности управления.
Сторонники первогоподхода считают, что персонал организации является совокупным общественным работником, непосредственно воздействующим на производство, поэтому конечные результаты производства, должны служить критериальными показателями эффективности персонала.
В качестве таких показателей принимаются численные значения конечных результатов работы организации за конкретный период (год, квартал, месяц): прибыль организации (балансовая, валовая, чистая); затраты на 1 руб. продукции (себестоимость); уровень рентабельности (отношение прибыли к себестоимости); объем товарной продукции; объем реализованной продукции (выручка); доход организации (валовой, чистый); культура производства; качество продукции (процент продукции, сданной с первого предъявления); дивиденды на одну акцию (обыкновенную и привилегированную); коэффициент экономической эффективности; срок окупаемости капитальных затрат.
Перечисленные показатели отражают конечный результат производства и могут служить основой расчета эффективности работы персонала. Однако на них оказывают влияние и другие факторы производства:
- средства труда (структура основных производственных фондов, уровень механизации и автоматизации производства, коэффициент сменности работы оборудования, фондоотдача основных производственных фондов, норма амортизации оборудования и др.);
- предметы труда (стоимость покупных материалов, качество комплектующих деталей, запасы материалов на складах, оборачиваемость оборотных средств, удельный вес материальных затрат в стоимости продукции и др.);
- технология производства (уровень специализации и кооперации, длительность производственного цикла, ритмичность производства, коэффициент сменности, надежность производства и др.).
Поэтому необходимо оценить воздействие трудовой деятельности персонала на конечные результаты производства.
Сторонники второгоподхода к оценке эффективности работы персонала считают, что критериальные показатели должны отражать результативность, качество и сложность живого труда или трудовой деятельности.
В качестве таких показателей оценки производственного и управленческого персонала выделяются производительность труда (выработка на одного работника); темп роста производительности труда и заработной платы; удельный вес заработной платы в себестоимости продукции; общий фонд оплаты труда; процент выполнения норм выработки; потери рабочего времени (цельнодневные и внутрисменные); качество труда рабочих (процент брака); механовооруженность груда; фондовооруженность труда; трудоемкость продукции; коэффициенты сложности работ и труда; уровень производственного травматизма; общая численность персонала.
Данные показатели достаточно всесторонне отражают эффективность трудовой деятельности персонала и могут служить основой для выбора критериев. Вместе с тем они не характеризуют уровень организации работы персонала и социальную эффективность, которые также влияют на конечные результаты производства и непосредственно связаны с персоналом организации.
Сторонники третьего подхода считают, что эффективность работы персонала в значительной степени определяется организацией его работы, мотивацией труда, социально-психологическим климатом в коллективе, т.е. больше зависит от форм и методов работы с персоналом. В качестве критериальных показателей эффективности работы персонала предлагаются такие показатели: текучесть персонала; уровень квалификации персонала; уровень трудовой и исполнительской дисциплины; профессионально-квалификационная структура; соотношение рабочих и служащих; использование фонда рабочего времени; социальная структура персонала; удельный вес нарушителей трудовой дисциплины; равномерность загрузки персонала; надежность работы персонала; затраты на одного работника; затраты на управление; уровень накладных расходов; выполнение плана социального развития; социально-психологический климат в коллективе; качество работы персонала.
Состав показателей должен всесторонне отражает организацию и социальную эффективность работы персонала, причем некоторые показатели являются комплексными, требующими сбора оперативной информации на основе конкретных социологических исследований.
Социальная эффективность совершенствования системы управления человеческими ресурсами проявляется в возможности достижения позитивных, а также избежание отрицательных с социальной точки зрения изменений в организации.
К числу позитивных можно отнести следующие изменения:
- обеспечение персоналу надлежащего уровня и качества жизни (благоприятные условия труда, достойная заработная плата, необходимые социальные услуги и пр.);
- создание условий для реализации и развития индивидуальных способностей работников;
- достижение степени свободы и самостоятельности (возможность принимать решения, определять методику выполнения заданий, устанавливать график и интенсивность работы и пр.);
- создание благоприятного социально-психологического климата (возможности для коммуникации, информированность, относительная бесконфликтность отношений с руководством и коллегами и пр.).
К числу предотвращенных отрицательных изменений можно отнести:
- ущерб, наносимый здоровью персонала неблагоприятными условиями труда (профессиональные заболевания, несчастные случаи на работе и пр.);
- ущерб, наносимый личности (интеллектуальные и физические перегрузки и недогрузки, стрессовые ситуации и пр.).
Позитивные социальные последствия проектов совершенствования системы и технологии управления человеческими ресурсами могут формироваться (и должны оцениваться) и за пределами организации (формирование благоприятного имиджа организации, создание новых рабочих мест и обеспечение стабильной занятости в регионе, обеспечение безопасности продукции для пользователей и природы и пр.)
Анализ подходов к оценке эффективности работы персонала свидетельствует о многообразии критериальных показателей. Необходим комплексный подход к оценке эффективности с позиций значимости конечных результатов производства, производительности и качества груда и организации работы персонала как социальной системы.
Оценка труда руководителей
В настоящее время нет единого подхода к проблеме измерения эффективности работы управленческого персонала. Сложность заключается в том, что процесс трудовой деятельности руководителей связан с производственным процессом и его конечными результатами, социальной деятельностью общества, экономическим развитием предприятий и др.
Потребности хозяйственной практики последних лет свидетельствуют о поиске методов интенсификации управленческого труда. Сочетание теории и практики управления позволило разработать и внедрить в производство целый ряд оригинальных методик оценки эффективности управленческого труда.
В зависимости от предмета оценки эти методики можно разделить на две основные группы: методики оценки качества труда и методики оценки результатов труда.
Методики оценки качества труда ориентируют руководителя на рациональное использование рабочего времени, улучшение дисциплины и в основном направлены на совершенствование организации его труда.
Остановимся на заметных отличиях методик оценки качества труда, наиболее типичным представителем которых является саратовская система бездефектного труда (СБТ). Она была разработана в начале 60-х гг. XX в. и первоначально предназначалась для повышения качества труда рабочих, однако в силу своей универсальности и простоты получила широкое распространение для оценки труда инженерного и управленческого персонала. СБТ предусматривает, что работа высокого качества без сбоев и нарушений оценивается коэффициентом, равным 1. За каждое упущение в работе вычитается определенная величина в долях единицы. Перечень упущений предусматривается стандартом предприятия, утвержденным совместным решением администрации и трудового коллектива.
При всех преимуществах СБТ (простота, наглядность, универсальность, гибкость) она имеет два существенных недостатка: 1) оценка не связана с конечными результатами деятельности предприятия; 2) методика СБТ носит вид штрафных санкций, поскольку регистрирует упущения в работе и не в полной мере использует методы морального поощрения. Отсутствие непосредственного влияния итогового показателя на экономические и социальные результаты деятельности предприятия снижает ценность методики.
Методики оценки результатов труда ориентируют управленческий персонал на достижение конечных результатов производства (рост прибыли дохода, снижение затрат и расхода ресурсов), поскольку последние выступают в качестве главных оценочных показателей их деятельности. За базисное значение оценочных показателей принимается план или норматив, а их соизмерение с фактическими значениями осуществляется с помощью весовых коэффициентов.
К этой группе относится разработанная и внедренная в 80-х гг. XX в. в Нижнем Новгороде методика комплексной оценки управленческого труда (КОУТ).
Достоинством данной группы методик является оценка результативности работы управленческого персонала по конечным результатам производства с ориентацией на улучшение фактических показателей. Однако они также не лишены недостатков, прежде всего в формировании совокупности показателей конечных результатов и их соизмерения между собой.
Перечисленные методики отличаются составом частных показателей, способами их расчета и формулами интегрального показателя.
Требуют дальнейшего научного решения вопросы определения состава экономических и социальных показателей, характеризующих конечные результаты производства, применительно к рыночной экономике, вывода интегрального показателя, сопоставимого по различным периодам времени.
Производственный менеджмент
Эффективность мероприятий по совершенствованию управления организацией можно оценить следующей системой показателей:
- обобщающие показатели эффективности;
- показатели эффективности трудовых ресурсов;
- показатели эффективности использования основных фондов, оборотных средств и капитальных вложений;
- показатели эффективности использования материальных ресурсов;
- показатели экономической эффективности новой техники (отражение экономической эффективности новой техники в плановых и отчетных показателях).
Традиционно экономическая эффективность управления определяется следующими показателями.
Показатель эффективности управления (ЭУ):
ЭУ=П / ЗУ,
где:
П – прибыль организации;
ЗУ – затраты на управление.
Коэффициент численности управленческих работников (КЧ):
КЧ = ЧУ / Ч,
где:
ЧУ – численность работников управления;
Ч – численность работников организации.
Коэффициент затрат на управление (КЗ):
К3 = 3у / 3,
где:
3 – общие затраты предприятия.
Коэффициент затрат на управление на единицу выпускаемой продукции (КЗП):
КЭП = ЗУ / К,
где:
К – объем выпускаемой продукции (оказываемых услуг) в стоимостном выражении.
Улучшение показателей эффективности деятельности организации возможно в результате разработки и реализации организационно-технических мероприятий, комплексно отражающих факторы эффективности.
Наиболее типичным для определения экономической эффективности мероприятий по совершенствованию управления является начисление годового экономического эффекта, полученного от их реализации, и сравнение его с затратами на эти мероприятия.
Коэффициент эффективности совершенствования управления (КЭ):
КЭ = Эг / Зу,
где:
Эг – годовой экономический эффект, полученный в результате проведения мероприятий;
Зу – затраты на мероприятия по совершенствованию управления.
Годовой экономический эффект (Эг) может рассчитываться по формуле:
Эг = С – Зу · ЕН,
где:
С – годовая экономия от мероприятий по совершенствованию управления;
ЕН – отраслевой нормативный коэффициент эффективности.
Для ориентировочной оценки эффективности проводимых мероприятий по совершенствованию управления также используется показатель коэффициента общей эффективности Кэ (близкий по своему смыслу к КЭ — коэффициенту эффективности совершенствования управления):
Кэ = ЭО / ЗУ,
где:
ЭО – общая экономия, получаемая в результате реализации мероприятий по совершенствованию управления;
ЗУ – общие затраты на совершенствование управления.
Обоснование экономической эффективности совершенствования управления деятельностью предприятий должно дополняться оценкой их социальной эффективности. Социальная эффективность определяется отношением показателей, отражающих социальный результат, к затратам, необходимым для его достижения. Социальные результаты проявляются в улучшении условий жизни и быта населения, сохранении и закреплении здоровья человека, облегчении и повышении содержательности его труда.
Показатели экономической эффективности научной организации
управленческого труда
Экономическая эффективность от совершенствования научной организации управленческого труда (НОУТ) рассчитывается на этапе анализа с целью определения целесообразности перестройки организации труда, на этапе оптимизации – с целью выбора наиболее рационального варианта проектных решений (расчетная эффективность) и, наконец, на этапе функционирования, когда определяется фактическая эффективность.
Для оценки эффективности мероприятий по совершенствованию организации труда существует несколько методик. В качестве основных общих показателей экономической эффективности в них рассматриваются рост производительности труда и годовой экономический эффект (приведенная экономия).
В силу специфики управленческого труда и сложности определения его результатов расчет производительности труда для оценки эффективности мероприятий по совершенствованию организации управленческого труда практически невозможен.
Годовой экономический эффект Эг можно рассчитать по формуле:
Эг = (С1 – С2) · В2 – Ен – Зед,
где:
C1 и С2 – стоимость единицы работы до и после внедрения мероприятий по НОУТ (трудовые затраты), руб.;
В2 – годовой объем работ после внедрения мероприятий по НОУТ в натуральном выражении (документов, чертежей, строк и т.п.);
Ен – нормативный коэффициент сравнительной экономической эффективности (величина, обратная нормативному сроку окупаемости Тн);
Ен для мероприятий по НОУТ устанавливается равным 0,15;
Тн = 6,7 года;
Зед – единовременные затраты, связанные с разработкой и внедрением мероприятий (руб.).
Порядок определения стоимости единицы работы С1 и С2 следующий: сначала рассчитываются необходимые затраты времени на выполнение единицы работы. Для этого нужно методами фотографии рабочего дня (ФРД), хронометража и другими установить среднее время, затрачиваемое на единицу этой работы (в часах и минутах) до внедрения мероприятия НОУТ и после него. Затем находят стоимость одного часа работы руководителей и специалистов, участвующих в данной работе до и после внедрения мероприятия. Рассчитывается стоимость часа работы путем деления годового фонда заработной платы работников соответствующей категории (руб.) на годовой фонд рабочего времени (в часах). Стоимость единицы работы получается перемножением стоимости часа работы и соответствующего количества часов.
Единовременные затраты Зед в формуле представляют собой капитальные затраты на приобретение оргтехники и оборудования, необходимых для осуществления мероприятий, а также затраты, связанные с разработкой новых методов работы, оплатой труда исследователей, оргпроектантов и др.
Данный метод позволяет с достаточной степенью точности определить эффективность от внедрения какого-либо одного мероприятия.
В случаях, когда организационные нововведения осуществляются сразу по нескольким направлениям, выделить эффект от каждого мероприятия невозможно. По некоторым направлениям совершенствования организации труда эффект проявляется в формах, не поддающихся количественной оценке (например, улучшение условий труда, повышение моральной удовлетворенности трудом и др.). Существенным ограничением использования этого метода является и то, что по некоторым видам управленческого труда трудно выразить объем работы В2 в натуральном выражении.
В связи с этим НИИ труда рекомендует использовать более укрупненный метод оценки, согласно которому экономическая эффективность мероприятий по НОУТ может быть определена по следующей формуле:
Э = Эв + Эдс + Эт – 3,
где:
Э – общая экономия, достигнутая за счет всех мероприятий по совершенствованию организации труда, руб.;
Эв – экономия, достигаемая за счет высвобождения численности, руб.;
Эдс – экономия, достигнутая за счет изменений должностной структуры управленческих работников в функциональных и производственных службах, руб.;
Эт – экономия, полученная за счет более широкого и рационального использования средств оргтехники, экономии канцелярских и других материалов, руб.;
3 – сумма средств, затраченных на осуществление мероприятий по совершенствованию организации труда, руб.
Особенность этого метода расчета заключается в том, что каждая составляющая экономии – это эффект не от одного, а от многих мероприятий по НОУТ.
Для расчета экономии Эв, достигаемой за счет высвобождения численности, пользуются формулой:
п
Эв = S NI выс.в · ЗП,
I
где:
S NI выс.в – численность высвобождаемых работников, чел.;
ЗП – среднегодовая заработная плата одного работника с начислениями, руб.
Экономия Эдс, достигнутая за счет изменения должностного состава, рассчитывается следующим образом:
Эдс = Фзд – Фзп,
где:
Фзд и Фзп– соответственно годовой фонд заработной платы (с начислениями) «до» и «после» пересмотра должностной структуры, руб.
Затраты 3 на осуществление мероприятий НОУТ в расчете на год включают: затраты на механизацию труда 3М, затраты на стимулирование работников 3с, затраты на проведение исследований и прочие затраты Зп.
Рассмотренный метод расчета экономической эффективности достаточно прост в применении, основан на использовании имеющейся на предприятиях (в организациях) информации и не требует проведения дополнительных исследований. Тем не менее, иногда возникает необходимость в проведении дополнительных расчетов. По этому методу рассчитывается лишь экономия, достигаемая в сфере управления. Между тем экономическая эффективность от совершенствования организации управленческого труда образуется не только в сфере управления, но и в сфере производства. Внедрение ряда мероприятий по НОУТ, даже не приводя к экономии управленческого труда, позволяет улучшить работу производственных участков и тем самым добиться экономии живого и овеществленного труда непосредственно в производстве (уменьшения численности рабочих, роста производительности труда, экономии материалов), а следовательно, и снижения себестоимости продукции. Поэтому в тех случаях, когда есть возможность определить влияние отдельных мероприятий на себестоимость, экономия в производстве Эпр может быть подсчитана по следующей формуле:
Эв = S (Ci1 – Сi2) · Bi,
где:
Ci1 и Сi2– себестоимость единицы продукции соответственно до и после внедрения мероприятий НОУТ;
Вi – годовой выпуск данного вида продукции (в натуральных единицах) после внедрения мероприятия.
Пример расчета экономической эффективности
Рабочие места руководителей и специалистов оснащены письменными столами и стульями устаревшей конструкции, и недостаточным набором средств оргтехники. Совершенствование организации их труда предполагает оснащение 20 рабочих мест столами специальной конструкции, оборудованными ящиками разной емкости и соответствующими характеру располагаемых в них документов. Это позволяет упростить и ускорить поиск нужных документов. Одновременно увеличивается набор средств малой оргтехники, упрощающей обработку корреспонденции и скрепление документов. Необходимо рассчитать экономическую эффективность от проведения данных мероприятий.
Приведем данные затрат времени и средств:
1. Затраты на внедрение Зед, тыс. руб. 1900
2. Затраты времени (годовые), ч:
а) на поиск документов:
• до внедрения мероприятий Т1 220
• после внедрения Т2, 100
б) на обработку корреспонденции и документов:
• до внедрения мероприятий Т3 60
• после внедрения Т4 20
3. Среднечасовая заработная плата работников ЗП, руб. 200
Расчеты:
1) Экономия рабочего времени:
(220 + 60) – 20 – (100 + 20) • 20 = 3200 ч;
2) Относительная экономия фонда заработной платы:
3200 • 200 = 640 000 руб.;
3) Экономия по отчислениям:
640 000 • 0,39 = 249 600 руб.;
4) Увеличение амортизационных отчислений:
1 900 000 • 0,07= 133 000 руб.;
5) Экономическая эффективность:
Эг = 640 000 + 249 600 – 133 000 – (0,15 • I 900 000) – 100 000 =
= 371 600 руб.
Любая современная организация представляет собой весьма сложный хозяйственный организм, управлять которым становится с каждым годом труднее. Быстрое накопление информации, необходимость срочной ее переработки и использования для оперативного регулирования ходом производства, усложнение работ по подготовке и планированию производства настоятельно требуют повышения эффективности труда руководителей и специалистов.
В отличие от труда рабочих труд руководящих работников и специалистов, как правило, не может оцениваться стоимостью непосредственно производимых ими материальных продуктов и услуг, так как результатами их труда являются различного рода распоряжения, планы, приказы и т.п. Поэтому и методы оценки эффективности управленческого труда иные.
Для исследования эффективности труда руководителей применяют следующие методы: анкетный и устный опрос, самофотографию и фотографию рабочего времени, хронометраж, а также методы моментных наблюдений. Наиболее приемлемы и эффективны анкетные и устные опросы, так как они не требуют больших материальных и временных затрат.
Методики оценки эффективности работы управленческого персонала подразделяется, в зависимости от предмета оценки труда, на две основные группы: оценки качества труда и оценки результатов труда.
На практике применяются такие методы, как комплексная оценка управленческого труда (КОУТ) и метод экспертных оценок.
Основу КОУТ составляют экономические, социальные и организационные показатели. Экономическая эффективность методики
КОУТ объясняется двумя группами факторов: во-первых, повышение экономичности работы управления вследствие сокращения потерь рабочего времени, роста исполнительской дисциплины, творческой активности работников, четкого распределения ответственности за порученную работу; во-вторых, повышение эффективности работы управленческого персонала, стимулирования его труда в зависимости от конечных результатов производства.
Для оценки эффективности мероприятий по совершенствованию организации управленческого труда также существует ряд методик. В качестве основных показателей экономической эффективности в них используются рост производительности труда и годовой экономический эффект. Метод расчета экономической эффективности достаточно прост в применении, основан на использовании имеющейся на предприятиях (в организациях) информации и не требует проведения дополнительных исследований.
Оценка экономической эффективности управленческих решений
Особенностью социальной системы является отсутствие точных измерений и расчетов. Имеются лишь оценки и диапазоны. Это сильно осложняет работу эксперта или аудитора при составлении мнения о состоянии каких-либо видов деятельности в компании. В сфере экономики, управления, психологии сложились школы, противостоящие друг другу в понимании средств и методов оценки, анализа и рекомендаций. Тем не менее каждая из них имеет своих потребителей и приносит им ощутимую пользу. Многообразие суждений полезно для социальных наук, так как эти суждения отражают весьма многообразный мир компаний, подходов и ситуаций. Также обстоит дело и с оценкой экономической эффективности управленческих решений (УР). Особенностью УР как продукции управленческой деятельности является его нематериальная сущность.
Классическое соотношение, позволяющее оценить экономическую эффективность (Ээ), имеет следующий вид:
Ээ = (Стоимость прибавочного продукта /
/ Затраты на создание прибавочного продукта) • 100 %.
Реализованное в виде информации УР формирует условия для создания продукции (товара, услуги, информации или знания). Кроме того, до конкретной реализации УР проходит еще много операций управления и производства, каждая из которых может оказать как положительное, так и отрицательное влияние на конечный результат. Поэтому прямую стоимость прибавочного продукта (прибыль от реализации УР) рассчитать затруднительно. Затраты на подготовку и реализацию УР можно легко представить по калькуляции затрат. Положительный экономический эффект от производства и реализации продукции, несомненно, связан с положительным экономическим эффектом от УР. Из числа известных методов для оценки Ээ чаше используются следующие:
- косвенный метод сопоставления различных вариантов;
- метод по конечным результатам;
- метод по непосредственным результатам деятельности.
Эти методы дают оценочные результаты некоторого диапазона, не претендуя на строгую точность.
Косвенный метод сопоставления различных вариантов основан на сравнении экономических показателей конечной продукции, полученных от реализации двух УР при одинаковом характере производства продукции. Данный метод позволяет вместо рыночной стоимости УР использовать рыночную стоимость произведенной продукции и затраты на ее производство. Экономическая эффективность рассчитывается следующим образом:
Ээ = [К • (П2 / З2 – П1 / 31)] • 100 %,
где:
К – коэффициент пропорциональности, учитывающий долю эффективности, приходящейся на УР (обычно К = 0,4–0,5);
П1 – прибыль от реализации продукции при первом варианте УР;
П2 – прибыль от реализации продукции при втором варианте УР;
31 – затраты на производство продукции при первом варианте УР;
32 – затраты на производство продукции при втором варианте УР.
Метод по конечным результатам основан на расчете эффективности производства в целом и выделении из нее фиксированной (статистически обоснованной) части (К = 0,2–0,3):
Ээ = [(П – К) / 3] • 100 %.
Этот метод целесообразен для руководителей компании. Он позволяет обоснованно выделить средства для поощрения работников аппарата управления в связи с полученной прибылью (25 % общей прибыли).
Метод по непосредственным результатам деятельности основан на оценке непосредственного эффекта от УР при достижении целей, реализации функций, методов и др. Основными параметрами в этом случае служат стандарты (временные, ресурсные, финансовые и др.). Оценка осуществляется по каждому ресурсу (Ээ)), исходя из следующего соотношения:
Ээi = Сi Рi • 100 %,
где:
Сi – стандарт на использование (трату) i-го ресурса для подготовки и реализации УР;
Pi – реальное использование (затраты) i-го ресурса для подготовки и реализации УР (i = 1 – m).
Обработка полученных данных может идти тремя путями:
1) из всех эффективностей выбирается главная, она и определяет общую эффективность УР;
2) при равнозначности приоритетов всех ресурсов (m ресурсов) экономическая эффективность рассчитывается по следующему соотношению:
m
Ээ = S Ээi / m;
i = 1
3) при неравнозначности приоритетов ресурсов (Pi) экономическая эффективность рассчитывается по следующему соотношению:
m
Ээ = (S Ээi • Рi) / m.
i = 1
Информационно-аналитическая деятельность
Оценка экономической эффективности по направлению аналитической деятельностью представляет собой определение суммарного экономического эффекта от внедрения организационно-технических мероприятий, разработанных в выпускной квалификационной ра
