Виртуальное наставничество»

Формы деятельности

Использование в ходе наставнической деятельности информационно-коммуникационных технологий (ИКТ): видеоконференции, платформы для дистанционного обучения, развития и оценки талантов, онлайн-сервисы социальных сетей и сообществ практиков, менеджеры и т.д. Виртуальное наставничество, являясь частью процесса развития персонала, может помочь построению карьеры, позволяет использовать больше учебных ресурсов для освоения новых знаний и навыков, обеспечивает постоянное и творческое общение, использование социальных сетей для привлечения других специалистов и получения разнообразной информации, делая программу наставничества доступной для широкого круга сотрудников.

Результаты

Модель может применяться, когда наставник и его подопечный не имеют возможности часто встречаться лично, однако, личное общение наставника и подопечного должно обязательно осуществляться.

Ряд организаций предлагают программные продукты для организации виртуального наставничества. Ценности таких программ для подопечных, в том, что они в большей степени ориентированы на обмен знаниями, чем на поощрения и поддержку со стороны наставника.

Саморегулирующее наставничество»

Формы деятельности

Саморегулируемое наставничество подразумевает совершенно иной подход, когда ни наставники, ни их подопечные не подбираются специально, а опытные сотрудники добровольно выдвигают себя в список наставников. При этом сотрудник, нуждающийся в наставнике, может выбирать для себя того, кто, по его мнению, может оказать лучшую помощь и поддержку, более совместим с ним.

Результаты

Очевидным преимуществом этой модели является то, что в этот список попадают только те, кто действительно имеет желание принять эту трудную и ответственную роль.

Для внедрения наставничества в организации нередко становится сложность отбора наставников и подопечных. Сотрудники просто не проявляют никакой заинтересованности в участии в программах наставничества.

Саморегулируемое наставничество может с успехом применяться как один из инструментов саморазвития сотрудников. Инициатива и ответственность - это признаки того, что наставник готов добровольно прикладывать усилия к развитию подопечного, который, в свою очередь, стимулирует наставника к саморазвитию.

Реверсивное наставничество»

Формы деятельности

Подобно традиционному наставничеству, эта модель предполагает взаимодействие между двумя сотрудниками. При этом опытный, высококвалифицированный профессионал, старший по возрасту, опыту или позиции, становится подопечным младшего по этим параметрам сотрудника, который считается его наставником по вопросам новых тенденций, технологий и т.д. Создание механизмов и системы развития наставничества требует вовлечения персонала на всех уровнях организации, независимо от возраста и положения. Однако нередко старшие сотрудники испытывают трудности, когда им приходится осваивать новые технологии и приемы работы, помочь в этом может модель реверсивного наставничества.

Результаты

Для многих организаций такая модель наставничества помогает решить проблему недостаточной компетентности сотрудников старших возрастов в области информационных технологий и интернет-коммуникаций, повысить их мотивацию и нейтрализовать опасения по поводу своего будущего в организации, наладить взаимопонимание и дружеские отношения между разными поколениями.

Командное наставничество»

Формы деятельности

Командное наставничество помогает в короткие сроки осуществить подготовку ближайших преемников руководителей. Два или более наставников работают вместе или по отдельности с одним или группой подопечных, чтобы помочь им достичь определенных целей развития, охватывая существенные практические аспекты управленческой деятельности.

Результаты

Пожалуй, это самая сложная в реализации модель наставничества, но ее применение для решения задач подготовки будущих руководителей может обеспечить лучшие результаты, чем какая-либо другая.

Командное наставничество может быть полезным в ситуации, когда организация активно развивается, например, открывая новые отделения, или существует реальная возможность увольнения руководителей или специалистов, а кадровый резерв в организации отсутствует.

Источники

Эсаулова И.А. Новые модели наставничества в практике обучения и развития персонала зарубежных компаний //Сетевое издание «Стратегии бизнеса» - электронный научно-экономический журнал www.strategybusiness.ru. - № 6 (38) - 2017 – URL: https://www.strategybusiness.ru/jour/article/view/329, дата обращения 22.02.2020.

Селиверстова М.В., Беляева Д.А. Сравнительный анализ моделей наставничества в современных условиях //Международный журнал гуманитарных и естественных наук. -
№ 2-3. - 2019. – с.110-116 – URL: https://www.elibrary.ru/item.asp?id=37373292, дата обращения 22.02.2020.