Управление инновационной деятельностью

    В последние годы разработка и внедрение инноваций в государственных структурах — приоритетное направление менеджмента в государственных организациях. В числе ключевых направлений инновационной деятельности эксперты выделяют три основные группы:

1)   устранение малопроизводительных структурных звеньев с целью повышения эффективности государственного управления, а также совершенствование структуры для облегчения функции контроля;

2)   внедрение новаторских организационных концепций в рамках распространения нового понимания организаций;

3)   проведение «пилотных» инновационных проектов, апробирующих в рамках отдельных структурных подразделений организации наиболее рискованные инновационные идеи с целью их более широкого распространения в случае успеха.

Поскольку разработка и реализация инновационных проектов в государственных организациях проходят долгий путь от идеи до готового решения, их принято рассматривать в виде инновационного цикла, охватывающего три фазы: предынновационную, инновационную и производственную. Ключевой для принятия решения является предын- новационная фаза. Только при глубоких комплексных и вариантных исследованиях, проведенных на этой стадии и обеспечивающих высокий уровень обоснованности, инновационная идея может воплотиться в детально проработанный проект с последующей реализацией на второй и третьей фазах цикла. Поэтому исследования в прединновационной фазе проводятся в несколько этапов:

- первый этап включает анализ необходимости и возможности реализации проектной идеи, исследование благоприятных инвестиционных условий (включая вопросы финансирования);

- на втором этапе осуществляется анализ рынка и среды реализации проекта, необходимых для этого ресурсов, влияния на эффективность проекта налоговой, амортизационной и кредитно-финансовой политики, а также экологических и других нормативов. На этой стадии организация может выбрать управляющего проектом, а также привлечь независимых экспертов из консультационных фирм или финансовых организаций;

- третий этап предусматривает изучение вариантов проекта (как правило, не менее трех) либо собственными силами, либо с привлечением консультационных компаний. Детально анализируются альтернативные варианты технологических и конструктивных решений, даются их первоначальные оценки. Окончательное решение принимается руководством государственной организации, как правило, совместно с управляющим проектом и деловыми партнерами, участвующими в его осуществлении.

После завершения предварительных исследований для проведения банковской и другой экспертизы составляется доклад, содержащий исчерпывающую характеристику проекта, путей и методов его реализации на всех этапах инновационного цикла, а также анализ факторов риска.

Риски и непредвиденные расходы в инновационной деятельности учитывались всегда, однако в современных условиях их круг существенно расширился. Для административно-государственного управления инновационные риски могут быть сведены к следующим четырем взаимосвязанным группам:

1)   политические риски — изменение политики государственного регулирования в части налогообложения, амортизации и т.д., возникновение политической нестабильности или форсмажорных, т.е. непреодолимых, обстоятельств;

2)   экономические риски — недостаточная степень точности оценки ресурсов или затрат, уровня инфляции и др.;

3)   технические риски — недостаточная степень точности анализа надежности используемых в проекте технологий, строительных конструкций и т.д.;

4)   экологические риски — непредвиденное законодательное ужесточение экологических нормативов в процессе реализации проекта или недостаточная степень учета природоохранных требований при предынвестиционных и предпроектных обоснованиях.

Сегодня в нашей стране формируется система консультационных фирм, или так называемых учреждений инфраструктуры, которые наряду с банковскими структурами предоставляют различные услуги в области принятия инновационных решений, анализа и обоснования предпроектных и проектных исследований, помогая прояснить перспективы реализации проекта, снизить степень неопределенности и риска для разработчиков и банков-кредиторов. Однако цена таких услуг даже по небольшим и средним проектам весьма значительна: 1,5-5,5% стоимости проекта.

    В системе государственного управления сложились три принципиально различные организационные формы внедрения инноваций — последовательная, параллельная и интегральная. Последовательная форма предполагает поэтапное проведение инновационной деятельности поочередно во всех функциональных отделах. После окончания этапа в конкретном отделе результаты передаются руководству организации, которое принимает решение о целесообразности продолжения работ по внедрению инноваций. Например, если руководство принимает стратегически важное решение о разработке новой программы, то при последовательной форме организации работ будет действовать программа, приведенная на рис. 5.2.

Такой подход имеет свои положительные и отрицательные стороны. К числу позитивных факторов относятся повторяемость оценки проекта на каждой стадии и, как следствие, снижение рисков; упрощение системы контроля, поскольку на каждом этапе существует лишь однородный вид деятельности. Негативные факторы:

- предыдущие отделы уже не имеют возможности улучшить и скорректировать свой этап работы после передачи его следующей группе специалистов, а последняя не может внести свои идеи в проект на предыдущих стадиях;

- с каждым этапом растет стоимость исправления предыдущих дефектов (на стадии проектирования такое исправление оценивается в среднем до 1 тыс. долл., а на стадии испытания его стоимость повышается до десятков тысяч долларов);

- удлиняются сроки реализации проекта из-за необходимости принятия решений после каждой его стадии;

    - если последующий отдел высказывает принципиально важные замечания к предыдущим этапам и руководство эти замечания принимает, то весь процесс начинается заново, с первого звена цепи.

    Параллельная форма внедрения инноваций предполагает проведение всех работ по проекту одновременно во всех отделах (рис. 5.3). Для корректировки работ администрации достаточно направить проект на изменение в соответствующий отдел. В качестве основных недостатков данной формы эксперты называют отсутствие координирующего органа; сложность контроля за выполнением каждого этапа; необходимость одновременного анализа результатов высшим руководством организации. Как правило, такую форму используют средние и,мелкие отделы с плоской структурой управления и небольшим количеством функциональных подразделений.

Очевидно, что при всех положительных чертах последовательной и параллельной организации работ по реализации инновационных решений имеется существенный негативный фактор: полная переориентация всех участвующих отделов на работу по проекту при отказе от выполнения обычных повседневных функций по традиционной деятельности организации. Во избежание такого положения современный менеджмент предполагает внедрение интегральных форм управления инновационной деятельностью. При принятии очередного инновационного решения руководителям рекомендуется создавать целевые отделы, куда на время осуществления проекта приглашаются специалисты из других подразделений. При этом они находятся в двойном подчинении: у руководителя проекта и у начальника своего подразделения. Однако конфликта соподчиненности не возникает, так как функции руководителей четко разделены. Руководитель проекта определяет задачи, необходимые для выполнения решения высшего руководства, а функциональные и линейные руководители осуществляют функции организации и контроля за ходом работ.

    В крупных организациях такие формы часто преобразуются в самостоятельные научно-производственные комплексы по развитию новых сфер управления. На высшем уровне руководства создаются консультационные целевые комитеты или советы по определению стратегии научно-технического развития организации, общим исследованиям и планированию инновационной деятельности, которые дают рекомендации руководству и администрации. В их состав входят высокопрофессиональные консультанты, часто приглашаемые со стороны.

Когда инновации становятся для государственной организации не исключением, а нормой, реализуются, как правило, сразу несколько инновационных проектов и интегральная структура принимает следующий вид (рис. 5.4).

    При использовании интегральной структуры отмечены такие преимущества, как сокращение времени внедрения инновационных проектов на 30-70%; снижение числа конструкторских изменений на 65-80%; повышение качества выполнения решений на 200-600%; создание творческой атмосферы в коллективе и уменьшение сопротивления инновациям. Основным условием эффективности данной формы является четкое определение функций и ответственности всех членов целевых групп. В этой связи эксперты выделяют три задачи. Во-первых, необходимо обеспечить коллективное принятие решений по выполнению задач реализации проекта, причем в интегральных структурах существует возможность участия специалистов со стороны. Во-вторых, следует строго определить ответственность участников проекта. Каждый специалист и каждая группа отвечают за качественное выполнение всего проекта в установленные сроки, а провал работ на одной стадии означает провал проекта в целом. В-третьих, для обеспечения выполнения этих условий руководство должно ввести особую систему стимулирования и вознаграждения сотрудников целевых отделов, ориентированную на достижение конечного результата.

Проектные (целевые) группы создаются при принятии решений по внедрению продуктовых инновационных стратегий. Они эффективны при реализации любой инновации.

В заключение отметим основные факторы, которые позволяют снизить сопротивление инновационному процессу в государственных структурах, сократить сроки реализации проектов, уменьшить количество дефектов в выполнении работ, стимулировать рост творческой инициативы:

■ комбинирование множественных структур управления, когда наряду с основной создаются временные вторичные структуры и отдельные координирующие подразделения;

■ снижение административных уровней управления и расширение управленческого диапазона каждого структурного звена;

■ использование интегральных структур, позволяющих снизить сроки работ, повысить личную и коллективную ответственность, пригласить внешних консультантов, устранить двойную бюрократизацию в результате четкого распределения функций;

■ передача руководителям проектных подразделений функций координации инновационной деятельности и определения приоритетных задач по проекту;

■ развитие особой системы гибких мотиваций, ориентированных на достижение конечного результата и создание высокой инновационной культуры в организации;

■ объединение подразделений в многофункциональные научно- производственные центры по разработке и внедрению инноваций;

■ создание на уровне высшего административного руководства постоянных комитетов по стратегическому консультированию высшего звена управления.

    Итак, очевидно, что сегодня эксперты предлагают различные варианты внедрения инноваций в государственные структуры, пытаясь максимально усилить положительное влияние инноваций и снизить при этом бюрократическое сопротивление новым идеям. В целом менеджмент в государственных организациях нацелен на то, чтобы развивать управленческую культуру, опираясь на новейшие достижения современной науки.