Экономическая эффективность маркетинга персонала

Для повышения конкурентоспособности предприятия стре­мятся постоянно увеличивать эффективность отдельных меро­приятий и деятельности компании в целом. Рост эффективности за счет внутренних резервов необходимо использовать в первую очередь и получать большую отдачу от вложенных средств за счет интенсивного, а не экстенсивного пути развития. При этом немаловажным фактором такого направления развития является способность оценивать уровень достигнутой эффективности.

На основе оценки эффективности проводимых мероприятий окажется возможным принимать обоснованные решения, выяв­лять факторы роста, получать максимальную отдачу от вложен­ных средств. Определяя эффективность конкретного вида пред­принимательской деятельности, можно выделить наиболее пе­редовые действенные меры и отказаться от тех из них, которые не способствуют прогрессу.

Вопрос оценки эффективности в маркетинге персонала является наиболее сложной и наименее разработанной проблемой. Основными проблемами в оценке эффективности деятельности компании являются:

— отсутствие четкой системы оценки эффективности;

— неполнота, несовместимость и противоречивость суще­ствующих отдельных оценок эффективности;

— отсутствие четкой системы целей, эффективность до­стижения которых требуется оценить.

Для понимания проблемы оценки маркетинга персонала об­ратимся к понятию «эффективность». Эффективность – это от­носительный эффект, результативность процесса, операции, проекта, определяемые как соотношение результата/эффекта и затрат/расходов, обусловивших или обеспечивающих его полу­чение. В свою очередь, эффект – это отражение результата деятельности, т.е. того состояния, к которому стремится эконо­мический объект.

Следовательно, для осуществления контроля и оценки эф­фективности необходимо заранее определить, какой результат должен быть достигнут. Для этого должно быть четкое опреде­ление целей, а для оценки эффективности маркетинга персо­нала необходимо понять, каковы его основные цели и каких ре­зультатов необходимо достичь. Поэтому в зависимости от под­ходов к определению маркетинга персонала и его задач методи­ки оценки его эффективности будет значительно отличаться.

Можно выделить три подхода к определению маркетинга персонала, подразумевающих достижение принципиально раз­личных целей, которые коррелируют с подходами к определе­нию эффективности мероприятий маркетинга персонала.

Первый подход: маркетинг персонала – отношение к персоналу фирмы как к клиентам

Согласно первому подходу, маркетинг персонала – это от­ношение к персоналу фирмы как к клиентам и обеспечение их продуктом, который удовлетворяет их потребности. Его целью является формирование лояльности и удовлетворенности со­трудников. Соответственно, в качестве методов оценки эффек­тивности используются данные об удовлетворенности сотруд­ников компании. Наиболее распространенным методом оценки удовлетворенности персонала является анализ «важность — ис­полнение» (Importance-Performance Analysis).

Данный метод был разработан в конце 1970-х гг. для изме­рения удовлетворенности потребителей. Его разработка была реакцией на практикующееся одномерное измерение удовлетво­ренности потребителей либо по критерию «важность», либо по критерию «исполнение».

Технология метода состоит из трех взаимосвязанных этапов:

1. Разработка перечня наиболее характерных свойств то­вара или услуги. Это достигается посредством обзора специ­альной или технической литературы, оценки экспертов, прове­дения фокус-интервью с группами потребителей и т. п. Обыч­но выделяют от десяти до двадцати характеристик (атрибутов) товара.

2. Разработка анкеты. Сначала потребителей просят оце­нить по 5-балльной шкале важность для них каждого из атрибу­тов товара. Затем их спрашивают, насколько они удовлетворены по каждому из тех же атрибутов. В основе такого подхода лежит наблюдение о том, что потребители имеют тенденцию прини­мать решение о покупке товара, оценивая его по многочислен­ным атрибутам. Причем одни атрибуты являются важными и ведут к принятию решений о покупке, в то время как другие не являются важными и не ведут к принятию таких решений. Далее определяется средний балл по категориям «важность» и «испол­нение» по каждому из атрибутов. Так, например, если на перовом этапе было установлено десять атрибутов товара, то в итоге менеджер работает с двадцатью средними баллами (10 по шкале «важность» и 10 по шкале «исполнение»).

3. Составление карты атрибутов. Карта представляет со­бой две пересеченные оси координат «важность» и «исполне­ние», которые делят пространство на четыре квадрата: «успеш­ный результат», «возможная переоценка», «низкий приоритет» и «сосредоточиться на этом».

Квадрат «успешный результат» указывает на те атрибуты то­вара, которые важны для потребителей и которыми они удовле­творены. Задача менеджера заключается в сохранении этого со­стояния дел. Квадрат «возможная переоценка» указывает на те атрибуты товара, которые являются маловажными для потреби­телей и несущественно влияют на их покупательское поведение, поэтому здесь возможно перерасходование ресурсов фирмы.

Квадрат «низкий приоритет» указывает на те атрибуты то­вара, которым фирма уделяет мало внимания и ресурсов. На эти атрибуты не рекомендуется тратить дополнительные средства, так как они являются маловажными также и для потребителей. Наконец, квадрат «сосредоточиться на этом» указывает на про­блематичные атрибуты товара. Эти атрибуты являются чрезвы­чайно важными для потребителей и существенно влияют на их покупательское поведение, но фирма не уделяет им достаточно­го внимания и ресурсов.

На первом этапе путем проведения фокус-интервью с со­трудниками компании или с помощью оценок экспертов состав­ляется перечень мотивационных атрибутов работы (в основе их разработки лежит концепция Ф. Герцберга). При проведении исследования Э. В. Новаторов использовал следующие атрибуты:

— быть лидером в своей группе;

— делать стоящую, интересную и качественную работу;

— иметь больше свободы на работе;

— добиваться достижения личных целей, относящихся к работе;

— иметь хорошие отношения в коллективе;

— иметь возможность для профессионального роста;

— получать новые знания и навыки;

— иметь хорошие рабочие условия;

— получать хорошую заработную плату;

— быть по достоинству оцененным своим руководителем;

— помогать фирме в достижении целей;

— иметь продвижение по службе;

— быть частью своей рабочей группы;

— иметь стабильную и надежную работу;

— быть информированным о результатах своей работы;

— участвовать в принятии решений.

 На втором этапе проводится анкетирование сотрудников для определения степени исполнения по каждому атрибуту и их важности. После этого выводится средний балл по категориям «важность» и «исполнение» для каждого атрибута.

На заключительном этапе проводится анализ полученных результатов, при котором сравниваются между собой показате­ли «важности» и «исполнения» каждого атрибута.

Таблица 1 - Анализ результатов исследования методом «важность – исполнение»

Название мотивационного атрибута	Описание атрибута	Необходимые действия
Успешный результат	Атрибут важен, сотрудник удовлетворен	Сохранение положения
Возможная переоценка	Перерасходование ресурсов фирмы на атрибуты, которые маловажны для сотрудника	Сократить количество ресурсов
Низкий приоритет	Атрибут не важен, сотрудник не удовлетворен	Не тратить средства
Сосредоточиться на этом	Атрибут важен, но предприятие не уделяет ему внимания	Сосредоточить ресурсы

Данный метод позволяет определить области неэффектив­ного вложения средств в маркетинг персонала, а также приори­тетные направления для будущих вложений. Однако этот метод оценки эффективности, как и сам подход к определению марке­тинга персонала, не лишен недостатков — все внимание здесь фокусируется на персонале фирмы и его удовлетворенности, конечный же потребитель, а также его отношение к компании и уровень его удовлетворенности не рассматриваются. Более того, данные показатели не связаны с финансовыми показателями компании и ориентированы на краткосрочный период, поэтому не могут дать представление об окупаемости вложенных средств.