2020-06-08
397
Вопросы лекции.
1. Личностные качества руководителя.
2. Руководство как лидерство.
3. Руководство как предпринимательство (предприниматель – новатор).
4. Творческий подход к решению инновационных проблем.
5. Роль интуиции при решении сложных проблем.
6. Стили руководства на основе экспертного подхода.
1.Личностные качества руководителя.
В своей программе из 14 пунктов Деминг дал интегрированную философию всеобщего управления качеством (TQM). Среди 14-ти пунктов есть пункты, непосредственно направленные на повышение качества и производительности, так, Деминг предлагает:
- «непрерывно и постоянно совершенствуйте систему производства и обслуживания. (Идея непрерывного цикла совершенствования чрезвычайно существенна для успеха всей деятельности);
- предпринимайте (как руководитель) активные действия для осуществления изменений. Руководители должны обеспечивать руководство активным участием и личным примером, предпринимая действия, направленные на достижение перемен;
|
|
|
- обучайте лидерству и утверждайте его как институт».
«Изменения, как писал Джон Коттер, - по определению, предполагают создание новой системы, которая в свою очередь, всегда требует присутствия лидера, Изменения не преодолеют и первой ступени, если из рядов высшего менеджмента не выдвигаются и вовремя не принимают на себя руководство реальные лидеры».
Ключевой принцип развития организации (системы) – это развитие персонала. Развитие персонала – это развитие индивида. Развитие индивида – это развитие умения и желания работать с полной отдачей сил. Современные требования к личности руководителя, или критерии (показатели) уровня развития личности ассоциируются с чертами личности, обуславливающимие эффективность его деятельности. Структура упомянутых требований выглядит следующим образом.
1.Первое требование – это уверенность в себе. Как показывает мировой опыт, в условиях неопределенной ситуации успеха добиваются люди, отличающиеся высоким уровнем уверенности, верой в себя, в свои возможности. Психология определяет мотивы, правильность и эффективность действий человека с помощью таких характеристик как самооценка, ожидание, уровень притязаний.
Самооценка – это оценка личностью себя, своих возможностей, качеств и места среди других людей. Иными словами, самооценка формирует уверенность в своих способностях. Позитивные ожидания - формируют уверенность в успехе, а уровень притязани й – субъективную шкалу этой уверенности.
|
|
|
В основу формализованной модели процесса управления риском в социально-экономической среде, с точки зрения психологического аспекта рассмотрения, может быть положена характеристика уверенности. Быть уверенным в себе – значит уметь управлять своими страхами и желаниями. Воспитание уверенности требует постоянства и непрерывности, т.к. эта характеристика не является однозначным следствием обладания личностью определенными свойствами, раз и навсегда данными природой.
Даже уверенные в себе люди иногда оказываются в ситуации, когда их уверенность неожиданно исчезает. Эта характеристика не может быть раз и навсегда сформирована в процессе воспитания и становления человека как личности, т.к. жизнь порождает огромное число ситуаций, которые заранее предугадать и обучить соответствующему для них поведению невозможно. Кроме того, над воспитанием уверенности надо постоянно и непрерывно работать независимо от того, насколько вы уверены в себе (уверенность действий в новых неизвестных ситуациях). Психологи считают, что к потере уверенности приводят страхи. Наличие страхов говорит о неспособности человека справиться со своими чувствами, контролировать их.
Уверенность в себе без компетентности порождает высокомерие и самонадеянность. По мнению Г. Минцберга, «высокомерие – вот визитная карточка обладателя степени MBA, и никто не может упрекнуть его в скоромности». Этот приклеенный накрепко ярлык свидетельствует вовсе не о тотальном заболевании, а скорее о тенденции – значительное количество выпускников школ бизнеса обладает этим качеством. Представьте себе таблицу с показателями: «уверенность» и «компетентность». 1). У людей добивающихся результатов есть и то и другое; 2) у неуверенных – ни того, ни другого; 3) люди, обладающие компетентностью, но без достаточной уверенности в себе, - несчастные люди. О них и стоит побеспокоиться, потому что небольшая доля смелости принесет им огромную пользу. 4) Есть опасные люди, особенно в нашем фальшивом обществе, чья самоуверенность превосходит компетентность. Они любого доведут до помешательства. Программа MBA, не только притягивает к себе огромное число подобных личностей, но и потворствует их склонностям, горячо поддерживая в них уверенность в способности управлять, при этом не вооружая нужными знаниями».
2.Эмоциональная уравновешенность (т.е. рациональность). Психолог Р. Доусон призывает «контролировать» свои эмоции. К скоропалительному решению можно прийти под действием эмоций. Необходимо взвешивать свои действия, произнося те или иные слова. Об этом стоит помнить и тогда, когда человек испытывает прилив энтузиазма по какому-либо поводу. Энтузиазм может принести и немалый вред. Энтузиазм способен ослепить человека. Доусон советует избегать эмоциональных решений, - решений, основанных на эмоциях.
3. Устойчивость к стрессам. Руководитель как социальная система должен обладать устойчивостью в условиях «внешних» помех, в том числе и стрессов. Человек будучи сложной динамической системой (нелинейной, необратимой и т.п.) является принципиально неустойчивой системой. Устойчивость обеспечивается только «сложно организованным» управлением. Устойчивость к стрессам обеспечивается, в частности, и «уверенностью в себе». Быть уверенным в себе – это значит уметь управлять своими страхами и сомнениями.
4. Склонность к творчеству, к творческой деятельности. Творчество как средство преодоления неопределенности. Творчество необходимо в любой ситуации, связанной с неопределенностью. Проблемы с высокой степенью неопределенности – это сложные проблемы: либо более или менее известные, решение которых в большинстве случаев сводится к адаптации, либо новые, инновационны е, еще более неопределенные (сложные) и требующие наибольшего внимания среди всех проблем, с которыми сталкиваются люди (руководители).
|
|
|
На уровне адаптационных проблем от руководителя требуется способность выработать творческое решение, которое в определенном смысле может быть абсолютно новым. Здесь речь идет о решении проблем, которые могли существовать и ранее, но в иной конкретной форме. Руководитель ищет новое решение известной проблемы путем комбинации «известных» возможностей (вариантов действий) и новых идей. Успех зависит от личной инициативы руководителя и способности сделать прорыв в неизвестное. Проблема решается в соответствии с формулой: «старые» возможности плюс новые идеи».
На инновационном уровне проблем зачастую имеют дело с такой проблемой, которую может быть, плохо поняли ранее, и для ее решения требуются абсолютно новые представления и методы. Руководителю необходимо найти способы понимать совершенно неожиданные и непредсказуемые проблемы, решение которых зачастую требует развития в человеке способности мыслить иначе, по-новому. Наиболее современные и трудные проблемы могут потребовать для их решения создания новой отрасли науки или технологии. 5.Целеустремленность. Это требование является одной из составляющих (атрибутов), определяющих способность человека к мышлению. Она определяется: возможностью памяти, личной работоспособностью и умением сосредоточится, т.е. целеустремленностью.
6.Предприимчивость - это свойство, присущее предпринимателю - новатору. Эта черта руководителя как новатора – предпринимателя, как посредника между новой технологией и организацией. Новатор преобразует идею в приложение (продукт). Основные личностные характеристики новатора – предпринимателя:
- способность к творчеству (генерирование нового и/или полезного для организации);
- склонность к поиску неизвестного (стремление к истине), готовность идти на риск;
|
|
|
- способность изыскивать ресурсы (способность находить, привлекать и воспроизводить капитал);
- способность мыслить и действовать в условиях неопределенности (умение решать проблемы);
- способность мыслить и действовать стратегически (постановка и решение стратегических проблем).
7. Ответственность — представляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение. Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия. Социальная ответственность подразумевает определенный уровень добровольного отклика на социальные проблемы со стороны организации и индивида. Этот отклик имеет место по отношению к тому, что лежит вне определяемых законом или регулирующими органами требований или же сверх этих требований. Этический аспект ответственности означает моральное обязательство вести себя социально ответственно. Индивид и предприятие, являются членами общества, поэтому нормы морали так же должны управлять их поведением. Индивидуальные члены общества должны действовать социально ответственным образом и способствовать укреплению моральных основ общества.
2.Руководство как лидерство.
Практика предъявляет к руководителю высшего ранга очень широкий спектр требований, которым в большинстве случаев не может соответствовать один человек (за редким исключением), формируя в основном четыре главных архетипа практической деятельности: лидер, плановик (менеджер), предприниматель, администратор (классификация И.Ансоффа).
Так, администратор - это человек, способный выявить место сбоя в работе и принять для его устранения корректирующие меры. Не бросаясь в крайность полного игнорирования человеческой личности, управляющий-администратор все же не позволит, что бы человеческие симпатии или антипатии в трудовом коллективе заслоняли основное дело.
Руководитель – это лицо, на которое официально возложены функции управления коллективом и организации его деятельности. В отличие от лидера руководитель обладает формально регламентированными правами и обязанностям и, а так же представляет группу (коллектив) в других организациях. Личность руководителя определяют три класса параметров: биографические данные, способности, черты личности. Способности подразделяются на общие, к ним относится интеллект, и специфические (знания, умения, навыки и пр.). Практика менеджмента показала, что отношения между интеллектом и эффективностью руководства носит нелинейный характер. Это значит, что наиболее эффективными оказываются руководители не с чрезмерно высокими или низкими показателями интеллекта, а имеющие промежуточные по степени важности оценки. Для достижения успеха в работе руководитель, особенно крупного ранга, должен обладать достаточно высоким (но не чрезмерным) уровнем развития интеллекта.
Современная психология менеджмента, как правило, разделяет лидерство и руководство: руководство – феномен, имеющий место в системе формальных (или официальных) отношений, а лидерство - феномен, порожденный системой неформальных отношений, поэтому руководство – прежде всего социальный феномен, а лидерство – психологический.
Лидерство (англ.leader - ведущий, руководитель) – отношение доминирования и подчинения, влияния и следования в системе межличностных отношений в группе.
В связи с этим важно подчеркнуть, что лидер осуществляет координацию индивидуальных усилий членов организации исключительно на неформальной основе, в рамках стихийно складывающихся неофициальных межличностных отношений. Выдвижение в лидеры происходит на основе действия механизма ценностного обмена: главным образом, путем вклада члена коллектива в эффективность его функционирования. Это – основное условие восприятия человека в качестве лидера. По структуре лидерство подразделяется на деловое, эмоциональное и ситуативное.
С точки зрения роста эффективности коллектива целесообразнее всего, если руководитель является одновременно и его деловым лидером. Желательно, чтобы позиция руководителя в роли эмоционального лидера или в системе эмоциональных отношений не была чрезмерно низкой, ибо это может негативно сказаться и на отношениях людей в деловой сфере.
Современные теории лидерства пытаются выяснить, какими характеристиками должен обладать руководитель и, что делает его руководство успешным. Согласно личностной теории лидерства лучшие из руководителей обладают определенным набором общих личных качеств: высокий уровень интеллекта и знаний, честность, здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое образование, высокая степень уверенности в себе.
Согласно поведенческому подходу к лидерству эффективность определяется не личными качествами руководителя, а, скорее, его манерой поведения по отношению к подчиненным (стилем работы). Однако ни подход с позиций личных качеств, ни поведенческий подход не могут выявить устойчивого логического соотношения между личными качествами или поведением руководителя, с одной стороны, и эффективностью, - с другой. Это не значит, что личные качества и поведение не имеют значения для эффективности руководства. Наоборот, они являются существенными компонентами успеха.
Более поздние исследования показали, что в повышении эффективности руководства решающую роль могут сыграть ситуационные факторы, включающие потребности и личные качества подчиненных, характер задания, требований и воздействия среды, а также имеющуюся у руководителя информацию. Аналогично тому, как различные производительные и управленческие ситуации требуют различных организационных структур, так же должны выбираться различные способы руководства в зависимости от характера конкретной ситуации.
В соответствии с ситуационным подходом руководитель-лидер должен уметь вести себя по-разному в различных ситуациях. Такой гибкий подход к руководству предполагает точную оценку ситуации, умение руководителя хорошо представлять природу задачи, способности своих подчиненных и свои собственные, полномочия, качество информации. Таким образом, лидерство, как и управление, в значительной мере является искусством.
В научных работах, исследующих вопросы лидерства, выделены различные стили лидерства, разработан ряд концепций лидерства. Так, теория лидерских ролей (Р.Бейдс) рассматривает роли: «профессионала» - лидера, ориентированного на решение деловых проблем, и «социально-эмоционального специалиста», решающего проблемы человеческих отношений.
Сторонники теории черт личности лидера считают предпосылкой признания человека лидером обладание специфическими «лидерскими» чертами и способностями. Исследования, проведенные в русле этой теории, ориентировались на выявлении качеств, специфичных для лидеров. Вариантом такого подхода является харизматическая концепция лидерства, согласно которой лидерство ниспослано отдельным выдающимся лицам как некая благодать («харизма»).
Интерактивная теория лидерства полагает, что лидером может стать любой человек, занимающий соответствующее место в системе межличностных взаимодействий. Вопрос о том, кто конкретно возьмет на себя лидерство, должен решаться с учетом индивидуальных особенностей кандидата в лидеры, личностных характеристик других членов группы и ее структуры, сложившейся ситуации и выполняемой задачи.
Ситуационная теория лидерства (или концепция групповой динамики) утверждает, что лидерство – прежде всего продукт сложившейся в группе ситуации (Ф.Фидлер), что в ситуациях, очень благоприятных или же, напротив, крайне неблагоприятных для группы, лидер, ориентированный на задачу, добивается больших результатов, чем лидер, ориентированный на людей.
Синтетическая (или комплексная) теория акцентирует внимание на взаимосвязи основных составляющих процесса организации межличностных отношений: лидеров, последователей (или ведомых) и ситуаций, в условиях которых осуществляется лидерство.
Управленческий аспект лидерства просматривается в ряде специфических лидерских ролей, которые связаны с функциями лидерства и с отдельными ситуациями в жизни группы (или организации). С точки зрения выполняемых лидером или лидерами ролей можно выделить:
– лидера-генератора идей, осуществляющего функцию увеличения возможностей и способов выхода за пределы проблемной ситуации при принятии решений;
- лидера – мотиватора, функция которого – мобилизация и побуждение к деятельности;
- лидера - организатора, осуществляющего функцию обеспечения группы способами реализации принятого решения и регулирующего взаимодействия в процессе достижения общей цели;
- лидера - диспетчера, распределяющего функции между членами группы и координирующего их деятельность.
С точки зрения ситуативного фактора выделяют: лидеров, проявляющих себя в кризисных для организации или группы условиях, способных функционировать в экстремальных ситуациях; лидеров, наиболее успешных в ситуациях стабильности, когда необходимо изо дня в день выполнять рутинную работу.
Еще один управленческий аспект лидерства связан со степенью психологического влияния и воздействия лидера на членов группы. Наиболее продуктивное влияние основано на авторитете лидера. Лидерство следует поощрять, т.к. через него находит свою реализацию активность, предприимчивость, вера людей в осуществление поставленной цели.
3. Руководство как предпринимательство (предприниматель – новатор).
В настоящее время термин «предпринимательство» описывает различные формы индивидуального, активного, целеустремленного лидерства («проницательное руководство организацией» применимо не только в сфере бизнеса, но и в других областях человеческой деятельности).
Новаторство предпринимателя проявляется в том, что он:
- ориентирован на будущее, но стремится изменить динамику развития, в отличие от обычной экстраполяции прошлой деятельности;
- ищет новые направления деятельности и возможности расширения номенклатуры;
- творит будущее;
- склонен к экспериментированию и не боится риска;
- ставит новые, более сложные цели;
- стремится к нестандартным решениям.
Особенности предпринимательства; специфика намерений, анализа и оценок реальности, деятельности руководителя – предпринимателя хорошо исследованы и представлены в стратегическом управлении, и, в частности, в одной из концепций (теорий) стратегического управления, известной как школа предпринимательства, представленной в книге Г.Минцберга «Школы стратегий».
Концепция школы предпринимательства утверждает, что перспектив а, видение является основой стратегического процесса, стратегического планирования. Школа (концепция) предпринимательства рассматривает стратегический процесс сквозь призму действий одного человека, руководителя организации, подчеркивая значение свойственных только ему состояний и процессов (интуиции, здравомыслия, мудрости, опыта, проницательности). Именно на этом строится понимание стратегии как перспективы, ассоциируемой с идеей и интуитивным ощущением (выбором) направления, называемым видением.
Школа предпринимательства относится к стратегической перспективе как индивидуальному построению руководителя организации, а не как коллективному или культурному, поэтому организация может целиком и полностью зависеть от диктата индивида. Центральное понятие школы предпринимательства – видение, мысленное представление стратегии, рожденное или отображенное в сознании руководителя организации. Видение и вдохновляет и дает понимание того, что должно быть сделано - руководящую идею.
Видение – некий призрачный образ, оно мало напоминает четкий план (выраженный в словах и цифрах). Поэтому видение отличается гибкостью, и любой руководитель легко адаптирует его к своему опыту. Следовательно, предпринимательскую стратегию можно охарактеризовать одновременно и как п редначертанную, и как развивающую ся, продуманную с точки зрения направления и общих очертаний и возникающую неожиданно в смысле определяющихся в «процессе деталей».
По мнению Иозефа Шумпетера, корпоративное поведение объясняется не столько стремлением к максимальной прибыли, сколько попыткам справиться с ситуацией, которая быстро меняется; устоять, когда почва «уходит из-под ног» фирмы. Иными словами, обычно проблему видят в том, как капитализм управляет существующими структурами, в то время как настоящая трудность состоит в том, как он создает и разрушае т их. Здесь речь идет о знаменитом понятии «созидательного разрушения» И.Шумпетера, под которым понимается механизм, обеспечивающий развитие капитализма, и его движущаяся сила - предприниматель.
По И. Шумпетеру, предприниматель – не обязательно тот, кто создает первоначальный капитал или изобретает новый продукт, прежде всего, он обладает коммерческой идеей. Идеи эфемерны, но в руках предпринимателя они становятся и действенными, и прибыльными. Большинству экономистов, уделяющих особое внимание материальной стороне бизнеса - деньгам, оборудованию, земле, вклад предпринимателей может показаться несущественным, ведь проницательность и творчество - неосязаемые.
И. Шумпетер объясняет, в чем состоит заслуга предпринимателей. Они не приумножают материальные ценности, не создают оригинального оборудования и станков, но они иначе, интереснее и эффективнее используют уже существующие средства производства. Они придумывают «новые комбинации». Шумпетер рассматривал «новые комбинации» как ключевой фактор предпринимательства, относя к ним «открытие» принципиально нового бизнеса или ведение давно известного дела по-новому. Предпринимателю свойственно рисковать. Но основатель организации, хотя и остается ее формальным главой, по мнению Шумпетера, перестает выполнять функции предпринимателя, поскольку более не является новатором.
Другие исследователи трактуют предпринимательство иначе. К.Найт рассматривает предпринимательство как синоним значительного риска и действий в условиях неопределенности. П. Друккер отождествляет предпринимательство с управлением как таковым: «Для делового предприятия главное - предпринимательские действия, осознанное принятие риска. Деловое предприятие – это предпринимательский институт».
Таким образом, в зависимости от конкретной позиции ученого, предпринимателем называют:
- основателя организации (неважно, было ли ее создание новаторским актом и является ли этот человек стратегом);
- руководителя- владельца частного предприятия;
- руководителя - новатора организации, принадлежащей другим лицам.
Экономист А.Коул определил суть действий предпринимателя понятием «смелый ход» и выделил четыре типа предпринимателей: расчетливый изобретатель; новатор – вдохновитель; сверх оптимистичный организатор; основатель сильного предприятия.
Человек, объединивший в себе характеристики всех 4-х перечисленных выше типов, один из самых известных предпринимателей, руководитель британской Virgin Group Ричард Брэнсон формулирует свои «секреты» предпринимательства следующим образом:
- самый большой риск - вложение денег в дело, в котором предприниматель (компании) не разбирается (предприятия, основанные Virgin, очень редко относятся к совершенно новым для нее областям);
- при необходимости сделать обзор рынка или разработки масштабной стратегии Р.Брэнсон никогда не обращался ни к чьим услугам. По его мнению, лучший способ снижения риска для компании это изучение ее руководителем всех тонкостей нового дела;
- всегда необходимо иметь запасной вариант. Если упустили один, можно воспользоваться другим»;
- по мере развития дела желательно не упускать из виду главного – контакта с клиентом;
- правило «тише едешь – дальше будешь» облегчает трудную задачу управления собственным делом очень большому числу руководителей и оберегает их нервную систему;
- придерживаться стратегии – «покупать, а не создавать»;
- оценив предстоящие затраты, и решившись вложить деньги, не осторожничайте. Действуйте решительно.
Таким образом, школа предпринимательства полагает, что ключевым фактором, обеспечивающим успех организации, является персонализированное руководство, базирующееся на стратегическом предвидении.
Идеологи школы предпринимательства, характеризуя личность предпринимателя, отмечают такие его основные черты:
- жесткость, прагматичность, стремление к независимости и самореализации;
- стремление контролировать ситуацию, быть независимым и добиваться успеха;
- склонность брать на себя оправданный риск (т.е. это не «игрок» или «делец», а человек, умеющий делать расчеты).
Предприниматель – это человек «постоянно отслеживающий внешние изменения, каждое из которых может обернуться для него счастливым шансом. Предприниматель умеет очень быстро распознавать благоприятные возможности и использовать их. Поэтому их действия характеризуют как «революционные», отрывистые (дискретные) в противоположность «эволюционной, долгосрочной» деятельности администратора, озабоченного в сохранении в целостности имеющихся ресурсов.
«Пока вы будете собирать всю необходимую для взвешенного решения информацию, окно возможностей может захлопнуться» так объясняют необходимость «быстрого мышления», основанного, часто, на интуиции. Предприниматели классифицируют возможные варианты развития событий более решительно, чем это делают другие, т.е. они лучше других видят преимущества и недостатки, возможности и опасности, потенциал для усовершенствования и перспективы возможного ухудшения.
Характеризуя подход предпринимателя к созданию стратегии, Г.Минцберг выделяет следующие особенности:
1 Предприниматель делает акцент не столько на построении стратегии, сколько на активном поиске новых возможностей, Иными словами, проблемы имеют второстепенное значение.
2. В предпринимательской организации власть сосредоточена в руках руководителя. Предпринимателю – основателю организации свойственно нежелание покоряться авторитетам, неспособность сотрудничать с ними и, как, следствие, стремление избегать их. Он считает, что власть должна принадлежать одному человеку, способному уверенно вести организацию своим курсом. В управлении предприниматель во многом полагается на личную власть и иногда на харизму.
3. Предпринимательский стиль создания стратегии характеризуется решительным движением вперед вопреки неопределенной ситуации (стратегия принимает форму «смелых ходов» - важных решений).
4. Развитие - главная цель предпринимательской организации. Предпринимателем (по мнению Д.МакКлеланда) в первую очередь движет стремление добиться успеха (большинство молодых предпринимателей одержимы желанием строить, а не манипулировать).
Таким образом, личность предпринимателя характеризуют:
- стремление к независимости и самореализации;
- стремление контролировать ситуацию и добиваться успеха (уверенность в себе);
- стремление брать на себя «оправданный риск» (уметь делать расчеты);
- стремление постоянно отслеживать внешние изменения (цель – уловить благоприятные возможности);
- умение очень быстро распознавать благоприятные возможности и использовать их;
- способность классифицировать возможные варианты развития событий более решительно, чем это делают другие (предприниматель лучше видит преимущества и недостатки, возможности и опасности, потенциал для развития и перспективы возможных ухудшений).
4. Творческий подход к решению инновационных проблем.
Принятие решений представляет собой сложный акт, состоящий из выдвижения альтернатив, их оценки и собственно выбора. Выполнение каждого из этапов связано с познанием ситуации и среды, в которой работает человек, с его прошлым опытом, образующимся в нем как в процессе решения данной задачи, так и в процессе решения аналогичных задач в прошлом. Разумное сочетание знаний о среде и собственном опыте - путь к эффективности принятия решения. Нерешительный человек, отдающий себя на волю случая, редко достигает поставленных целей. Это одна крайность. Другая - принятие решений без учета обстановки и без учета ошибок прошлого, что приводит к цели не лучшим путем.
Среди индивидуальных стилей принятия решений простейшей, по-видимому, является модель «стилей принятия решений по соотношению проектной стадии и стадии выбора». Существует множество вариаций этой классификации, отличающихся числом градаций и их наименованиями. Общий принцип при этом остается неизменным: рассматриваются варианты стиля, начиная с такого, который характеризуется максимальным временем и усилиями, отводимыми на стадию выбора, т.е на этап сравнения и сопоставления возможных вариантов действий (разумеется, за счет проектной стадии, т.е. за счет того, что на придумывание вариантов, времени и усилий отводится немного). Такой стиль обычно характеризуется как «инертный».
Далее по мере увеличения доли времени и усилий, требуемых на придумывание (разработку) возможных вариантов действий, выделяются стили: «осторожный», «уравновешенный», «рискованный», «импульсивный. Последний характеризуется тем, что практически все время и усилий затрачиваются на придумывание вариантов решений, а выбор происходит в неявной форме, импульсивн о. Фактически в качестве решения выбирается последний из придуманных возможных вариантов. Какого-либо измерительного инструмента для идентификации присущего данному работнику стиля подобная методика не содержит. Менеджеру предлагается основываться на собственной экспертной оценке.
Самыми сложными для человека являются проблемы инновационного уровня – проблемы инноваций. Они требуют наибольшего внимания среди всех проблем, с которыми сталкиваются люди. Зачастую такой проблемой может быть та, которую плохо поняли ранее, и для ее решения требуются абсолютно новые представления и методы. Руководителю и разработчикам необходимо найти способы понимать совершенно неожиданные и непредсказуемые проблемы, решение которых часто требует развития в человеке способности мыслить на новый лад. Наиболее современные и трудные проблемы могут потребовать для их решения создания новой отрасли науки или новой технологии, разработки нового технического языка, новых концепций, инструментов или производственных возможностей.
Особые требования к руководителям и исполнителям предъявляют открытые и плохо понятые ситуации. Подобные задачи характерны для исследовательских организаций, которые занимаются разработкой новых приборов, систем, сложной аппаратуры, технологий и др. Работа обычно начинается с достаточно плохо определенной проблемы. В подобных случаях стараются сосредоточить необходимые ресурсы и создать специализированную организацию, способную проявить творческий подход.
Техника творческого решения проблем требует наличия особых навыков. Поиск решения сложной проблемы начинается с тщательног о, глубокого и всестороннего изучения сути дела. Необходимо настроиться на задачу, прежде чем приступать к ее решению. Очень важным является интеллектуальны й и эмоциональный настрой в процессе изучения и анализа проблемы. Глубокое изучение проблемы имеет, по крайней мере, три достоинства: дает возможность реалистично оценить масштабы задания; уяснить возможность установки целей и критериев их достижений; возможность спланировать подходящую структуру, оценить требуемые ресурсы и методы работы.
Второй этап предполагает выработку идей. Все виды творческой деятельности требуют выработки идей. Идея - это прыжок в неизвестность, и, почти невозможно предсказать, когда она возникнет. Творчество - это функция воображения, а воображение – функция интуиции. По словам известного шотландского философа Д.Стюарта, дар воображения - великолепная пружина человеческой деятельности и ключ к совершенствованию самого человека. "Уничтожьте этот дар", сказал он, "и человек остановится в своем развитии". Воображение - всегда творчество, созидание, интуиция. Поиск новой идеи или решение проблемы очень похож на процесс сканирования заложенной в памяти информации с целью обнаружения, например, забытой человеком фамилии. Известно, что фамилия находится в "банке данных", иначе человек не стал бы искать. И вот мозг начинает перебирать заложенные в памяти сведения, пока не "опознает" или не "откроет" нужную фамилию.
Когда человек собирается найти новую идею или решение проблемы, он должен твердо знать, что нужное решение уже где-то существует, и незамедлительно приступить к его поиску. Для получения максимального (большего) количества идей (предложений) используется метод «мозгового штурма» (мозговой атаки или метод коллективной генерации идей). После завершения «генерации» идей переходят к обсуждению идей с целью отобрать наиболее конструктивные идеи.
Утвердив наиболее перспективные идеи, переходят к следующему шагу - планированию нововведений. Для реализации идеи, последняя должна быть применена на практике. Подобные новаторские действия необходимо планировать, а плохое планирование снижает их эффективность. Если качество планирования низкое, то не удается использовать даже хорошие идеи. Осуществляя новаторскую работу, люди в полном смысле слова теряются. Им необходимо периодически устанавливать и анализировать промежуточные (дополнительные) цели и размышлять над происходящим. Прежде чем проект продвинется к завершению, наверняка всплывет масса мелких проблем, каждая из которых требует своего решения. Однако, если руководитель будет слишком заботиться о каждой частности, будет потерян общий взгляд на весь процесс. Важна роль человека, координирующего и планирующего процесс нововведений, обеспечивающего гармонию между отдельными частями системы и людьми в их работе на общие цели. Важна и личная инициатива каждого.
5.Роль интуиции при решении сложных проблем.
Интуитивное мышление занимает важнейшее место в деятельности менеджеров. Именно это утверждает известный американский исследователь бизнеса Г.Минцберг, анализируя управленческие процессы: «Основные управленческие процессы необыкновенно сложны и таинственны как для исследователей, так и для менеджеров, которые их осуществляют; им приходится работать с самой неопределенной информацией и опираться на наименее ясно сформулированные идеи. По-видимому, эти процессы скорее относительны и целостны, чем осознаны. Представляется, что они наиболее характерны для деятельности правого полушария мозга человека».
Отличительная особенность решений, основанных на суждениях, на мыслительных процессах, в том, что главное внимание обращается на логичность и последовательность рассуждений, т.е. на сам процесс принятия решения, и, следовательно, выбор наилучшего решения в той или иной ситуации непосредственно связан с особенностями процесса мышления, с формами мышления, с элементами творчества.
Аналогия, индукция и причинность представляют пассивную часть творческих процессов. К активной части можно отнести процессы принятия решений, обеспечивающие такой выбор действий, который является наилучшим в некотором смысле слова.
Встречаясь в повседневной практике с той или иной ситуацией, человек часто ищет соответствующую аналогию в окружающем мире, или в своих воспоминаниях и, собрав достаточное количество данных о рассматриваемых ситуациях, индуктивным путем находит в них определенные закономерности. Эти закономерности, накапливаясь, формируют прошлый опыт, на базе которого человек строит свое поведение в будущем.
С помощью аналогии и индукции человек осуществляет свое знакомство с окружающей средой, перерабатывая воспринятую информацию. Аналогии незаменимы в творческом мышлении. По поводу аналогий И.Кеплер говорил так: «Я больше всего дорожу аналогиями, моими верными учителями. Они знают все секреты природы». Аналогия, условно говоря, находится где-то в промежутке шкалы: «равенство - неравенство».
Индукция и индуктивный метод тесно связаны с установлением сходства и аналогий. Индукция строится на использовании опытных данных (полученных различными способами) и является основным процессом познания закономерностей окружающего мира. Индукция, как и аналогия, имеет правдоподобный характер, и степень этого правдоподобия повышается от наблюдения к наблюдению, от опыта к опыту. Аналогия и индукция тесно связаны между собой и представляют два этапа в процессе мышления.
Абстрактный механизм установления причинно-следственных связей функционально подобен построению ветвящегося процесса от конца к началу и устранению тех корней ветвящегося процесса, которые не выполняют условия обратимости и являются бесперспективными (например, повторяемость и пр.). Сущность причинной связи состоит в том, что каждое явление природы обязательно вызывается другим явлением или явлениями. Определение причинной связи между явлениями играет большую роль в творческом мышлении.
Если нахождение причинной связи обусловлено процессами наблюдения и, в крайнем случае, опытами с окружающей средой, то принятие решений представляет собой определенные действия, принимаемые человеком в тех или иных конкретных условиях.
Способность находить новый потенциальный способ действия часто приписывают мысленной функции, называемой интуицией. Интуиция имеет разные определения и трактовки, а именно:
- непосредственное постижение или познание,
- способность знать или знание, приобретенное без помощи умозаключений или рассуждений,
- инстинктивное понимание, чутье, быстрое постижение.
Интуиция живет благодаря научной мысли. Последняя же, в свою очередь, традиционно, опирается на логику. Однако, говоря о выдающихся научных открытиях, люди почему-то отодвигают интуицию на второй план. Особенно сильно проявила себя творческая мысль в последнее время. Как отмечает Фейнберг Е.Л.: «Интуитивные суждения пронизывают, по существу, все сферы деятельности людей, и, в частности все науки... Интуитивные суждения в науке не должны противоречить ни логике, ни знаниям, ни опыту».
С появлением компьютеров (80-е годы) схема принятия решений стала принципиально иной. Интуиция уступила место логическому расчету. Интуиция уходит в прошлое, ей не под силу конкурировать с жестким компьютерным анализом. Утверждение в современной жизни жесткой логики вместо интуиции породило две серьезные проблемы:
- творческая мысль проявляется все реже,
- наличие детальной информации порождает более шаблонные решения.
В самом деле, если за считанные секунды с помощью компьютера можно принять не то что одно, а десятки решений, требуется ли интуиция вообще? А современные системы управления в целом, когда можно без труда учесть тысячи различных факторов, влияющих на результаты работы. Интуиция в подобных условиях выглядит едва ли не анахронизмом.
Существует понятие «тирания несущественных решений». Большое число незначительных и сравнительно тривиальных решений, реализованных на начальных стадиях процесса решения проблемы, ограничивают свободу действий позже, на стратегическом уровне. Наглядный пример этого явления - бюрократические системы. Если компьютеры будут брать на себя все большую часть несущественных решений, будут ли они в этом смысле ограничивать стратегические возможности в такой степени, что это начнет сказываться на самооценке людей.
Люди, принимающие отдельные решения, используют логику как инструмент, но чтобы стать отличным стратегом, необходимо обладать интуицией. Никакой даже самый совершенный анализ ее не заменит. Лишь при сочетании логики и интуиции рождается настоящее творчество, и принимаются разумные решения.
Результат и интуиции и мышления может оказаться неверным, поскольку и интуиция и мышление продуцируют убеждения в эффективности способов действия, поэтому они не отличаются природой своих продуктов. Разница заключается в процессах, а не в природе или качестве результатов.
Интуиция обычно продуцирует сильное убеждение в справедливости предположения, которое она порождает. Мышление может обнаружить, какие посылки должны быть изменены для того, чтобы сделать интуитивное предположение логически выводимым, но мотивацию при этом обычно дает интуиция. Именно через этот процесс интуиция подсказывает новые пути рассмотрения ситуации.
Мышление представляет собой процесс оценки, в котором соответствующие ценности определяются по шкале «истинно – ложно». Мышление доказывает. Интуиция не оценивает, а предлагает. Интуиция нередко порождает убеждения гораздо большей силы, чем догадка. Иными словами, человек часто убежден, что истинность полученного интуитивно заключения можно строго доказать. Можно предположить, что такое различие объясняется программируемостью интуитивного процесса. Таким образом, можно сделать вывод, что:
- мышление и осознанно и программируемо.
- интуиция неосознанна, но программируема.
Интуиция помогает человеку находить новые, нестандартные решения знакомых проблем. Причем интуиция - это не только природный дар, но и результат саморазвития и самообучения человека. Интуиция вырабатывается в том случае, когда человек стремится собрать как можно больше информации для принятия решения. «Интуиция и проницательность – это всего лишь умение анализировать, превратившееся в привычку, и способность быстро реагировать распознаванием» (Г, Саймон). Известен и обратный эффект, т.е. люди с ярко выраженной интуицией зачастую очень восприимчивы к новой информации. Возможность развить интуицию подтверждается многочисленными примерами и результатами исследований психологов и специалистов по искусственному интеллекту.
6.Стили руководства на основе экспертного подхода.
При разработке экспертных систем (ЭС) этап приобретения и накопления знаний, заканчивающийся формированием базы знаний экспертной системы, является чрезвычайно важным в технологии построения современных ЭС и одновременно их «узким местом». Качество знаний ЭС определяется уровнем квалификации, как эксперта, так и специалиста по приобретению и накоплению знаний. Эксперт выступает как источник знаний (для ЭС), специалист по приобретению знаний (инженер по знаниям) является интервьюером. Главным моментом здесь отмечают способность эксперта фиксировать в своем сознании промежуточные вспомогательные точки пути решения задачи и представлять их вербальное описание.
Одним из показателей уровня компетентности эксперта, может служить мера когнитивной сложности. Она определяется способностью конструировать социальное поведение на основе многочисленных параметров. Субъект с большей степенью когнитивной сложности обладает более дифференцированной системой измерений для восприятия поведения других по сравнению с лицом с меньшей степенью когнитивной сложности.
Модель стилей руководства (принятия решений), основанную на когнитивной сложности задачи и стилей мышления субъекта, при принятии решений предложил А.Роу профессор университета Южной Каролины.
Профессор А.Роу выделяет четыре базовых стиля принятия решений, различающихся по критериям приемлемой для принимающего решения когнитивной сложности задачи и доминированию рационального или интуитивного мышления. Автор предлагает два уровня терпимости когнитивной сложности – высокий (терпимость к неопределенности) и низкий (необходимость структуры для принимающего решение, т.е. определенность). Высокий уровень когнитивной сложности, которого придерживается руководитель, порождает два стиля принятия решений – аналитический стиль (на основе рационального мышления) и концептуальный (на основе интуитивного мышления). Низкий уровень когнитивной сложности продуцирует: директивный стиль (при рациональном мышлении) и поведенческий стиль при интуитивном мышлении руководителя.
Низкая терпимость к когнитивной сложности означает высокую потребность в наличии четкой структуры знаний и информации в задаче принятия решений Людям с этой характеристикой сложно обсуждать проблему, не договорившись сначала об однозначном понимании терминов, в которых эта дискуссия ведется. Если у человека высокая терпимость к когнитивной сложности, он готов уточнять и развивать эту систему понятий по мере развертывания дискуссии.
А.Роу разработал анкету для оценки стиля принятия решения. В анкете 20 вопросов. На каждый вопрос подготовлены 4 варианта ответа. Каждый вариант ответа соответствует одному из 4-х стилей принятия решений. Методика обработки результатов анкетирования (анкетного опрос а респондентов) довольно проста. Суммы по столбцам соответствуют оценкам частоты применения директивного, аналитического, концептуального и поведенческого стиля принятия решений. Находятся средние значения и стандартные отклонения сумм оценок по четырем столбцам по всему массиву наблюдений. Если для данного респондента (руководителя) сумма больше, чем среднее по популяции (выборке) плюс «одна вторая» стандартного отклонения, то данный стиль считается предпочтительным (доминирующим) для респондента. Если же оценка по столбцу меньше, чем средняя по популяции минус «одна вторая» стандартного отклонения, то данный стиль считается избегаемым (нежелательным). Наличие измерительного инструмента является главным достоинством методики А.Роу.
Опыт создания ЭС свидетельствует, что эксперты имеют тенденцию формулировать свои заключения и то, как они пришли к ним, в общих выражениях, которые слишком широки и расплывчаты для их анализа и обработки на компьютере.
Высококвалифицированный эксперт быстро делает сложные выводы, не утруждая себя тщательным анализом каждого шага процесса рассуждения. Кроме того, многие з нани я эксперт использует автоматически, интуитивно, не подозревая о том, что эти знания являются результатом сложного логического процесса, основанного на данных его богатой практической деятельности и огромных массивов информации, хранящейся в памяти человека.
Идея о том, что заключения экспертов имеют характер интуитивной догадки, привела к созданию модели интуитивного озарения и использованию этой модели в диалоге с экспертом.
Модель интуиции предполагает, что знания эксперта имеют ряд образцов - указателей, (когнитивных клише), помогающих выявлять типичные ситуации и обращаться к необходимым участкам знаний. Когда эксперты сталкиваются с новой ситуацией, они пытаются применить общие принципы и реализовывают дедуктивные шаги, чтобы установить причинно-следственные связи данной ситуации с имеющимися шаблонами.
Эксперт может назвать свои заключения предчувствием, озарением, догадкой, и будет при этом совершенно искренен и, главное, прав. Сложность человеческой психики и мыслительной деятельности делает невозможным формирование таких вербальных сообщений, которые, во-первых, были бы доступны обработке на компьютере по степени конкретизации, а во-вторых, отражали бы глубинные зависимости объектов предметной области на уровне высококвалифицированного эксперта.
Более того, опыт работы с различными экспертами привел Д.Уотермана к выводу, который он сформулировал как парадокс экспертизы или парадокс инженерии знаний: «Чем более компетентными становятся эксперты, тем менее способны они описать те знания, которые используют для решения задач». Причем оказалось, что когда эксперты пытаются объяснить, как они пришли к заключению, они часто выстраивают правдоподобные цепочки рассуждений, которые, однако, мало похожи на их реальное поведение при решении задач.
Достаточно обоснованным является факт, о том что оба полушария головного мозга собирают одинаковую информацию, однако при этом действуют самостоятельно. Левое полушарие «складирует» конкретную информацию и принимает решение, основываясь на логике. Именно в левой части мозга формируется тот или иной образ, который затем «совершенствуется» в другом (правом) полушарии. Право е полушарие аккумулирует информацию в эмоциональной форме. Здесь в принятии решения главную роль играет интуиция. Иногда правое полушарие (эмоции) выбирает правильный ответ раньше, чем за дело берется левое логическое.
Как показали эксперименты - мозг начинает поиск информации за доли секунды до того, как человек осознает это. Так правое полушарие включается в работу за доли секунды (порядка 0.4 с.) до того, как подключается логическое левое полушарие, чтобы очертить проблему. Эмоциональная (правая) часть мозга значительно хуже выдерживает стрессовые ситуации. Она имеет очень хрупкий механизм защиты.
На принятие решений влияет то, какое полушарие задействовано в большей степени у конкретного человека в работе. Субъекты, у которых главенствует левое полушарие, любят организованность, предпочитают действовать по плану и анализировать возможные альтернативы. Люди с более активным правым полушарием решают вопросы исходя из чувственных представлений. Кроме того, существенным при принятии решений является настойчивость (или активность) индивида. Более настойчивые принимают решения быстро, менее настойчивые - медленно.
При подготовке данного текста использованы материалы,
приведенного ниже списка литературы.
Литература.
1. Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер. Для руководителя - практика: Пер. с англ. - М.: "Дело ЛТД", 1994. - 320с.
2. Доусон Р. Уверенно принимать решения: Как научиться принимать правильные решения в бизнесе и жизни: пер. с англ. - М., ЮHИТИ, 1996. - 255с.
3. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: "Дело ЛТД", 2007. - 665с.
4. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий/ Пер. с англ. Под ред. Ю.Н.Каптуревского. – СПб: «Питер», 2001. – 336с.
5. Филинов Н.Б. Разработка и принятие управленческих решений: учеб. пособие / Н.Б.Филинов. – М.: ИНФРА – М, 2009. – 308 с. – (Учебники для программы MBA).
