Дилемма сети инноватора

Исследование социолога Рона Берта из Чикагского университета демонстрирует, чем для вас может обернуться инбредность сети деловых контактов.

Изучая менеджеров по поставкам в Raytheon, крупной компании (находится в городе Уолтем, штат Массачусетс), занимающейся электроникой и являющейся поставщиком оборонного ведомства США, Берт обнаружил, что у них часто возникают хорошие идеи, однако в данной компании их трудно реализовать.

Берт предложил менеджерам записать их самые лучшие предложения, касающиеся улучшения деловых операций. Потом он попросил нескольких руководителей в компании оценить качество этих идей. Затем он составил график, демонстрирующий, кто с кем консультировался. Берт искал то, что он назвал «структурными дырами» – разрывы между группами, в которых люди, тесно общаясь между собой, зачастую в неформальной обстановке, почти не взаимодействуют с теми, кто не входит в эти группы.

Его многолетнее исследование показало, что тем, чьи сети заполняют эти разрывы, удается извлечь из своих деловых связей наибольшее преимущество. Эти люди видят больше и знают больше. У них больше власти, поскольку остальным приходится обращаться к ним, чтобы установить контакт за пределами своей группы.

Эксперимент Берта подтвердил, что самыми успешными становятся идеи тех менеджеров, у которых есть контакты за пределами своих рабочих групп. Большинство участников делились своими мыслями с коллегами, близкими им по сетям неформального общения (инбредный круг). В результате эти мысли не получали должного развития.[8]

Подобное положение дел также значительно ограничивает вашу полезность для своей сети, потому что вы не сообщаете ее членам ничего такого, чего они не смогли бы узнать где-то еще. Ваше сравнительное преимущество (то, как вы выделяете себя из группы обладающих схожими знаниями и трудолюбием) зависит от вашей способности объединять людей, идеи и ресурсы, связь между которыми в противном случае не образовалась бы.

В некоторых исследованиях высказывается мысль о том, что оптимальный уровень плотности сети составляет примерно 40 процентов. Разумеется, он сильно зависит от конкретной работы того или иного человека. Если ваша сеть становится слишком разрозненной, вы теряете коннективность: вы «посетитель» во многих сетях, но ни в одной из них вы не являетесь «гражданином». У вас, возможно, есть доступ ко многим людям и идеям, но вы не сможете задействовать их в своей организации (или в любой другой группе), потому что не располагаете информацией о том, как лучше предложить свои идеи, кто может с ними не согласиться и как склонить людей на свою сторону. А ведь все это – важные составляющие процесса реализации идей (что обсуждалось в главе 2).

Если сеть слишком разрозненна, вы, вероятно, не сможете внушить достаточно доверия некоторым важным людям, которые, не зная вас лично, будут имплицитно оценивать вас на основе имеющихся общих знакомых (по этому принципу работают профессиональные соцсети, например LinkedIn). Часто ваша принадлежность к какому-нибудь меньшинству становится в этом отношении проблемой. Как объяснялось ранее, нарциссический принцип и принцип лени выражаются в склонности людей завязывать отношения с теми, кто на них похож, поэтому сети представителей какого-либо меньшинства, большинства, а также профессионалов, специализирующихся в тех или иных областях, вряд ли будут сильно пересекаться. Джеймс Уэстфал, например, изучая деятельность членов советов директоров одной компании, обнаружил, что директора, принадлежащие к какому-либо меньшинству, обычно оказываются более влиятельными, если имеют прямые или непрямые связи с директорами, принадлежащими к большинству, через общее членство в советах директоров других компаний. Эти пересекающиеся сети служат своего рода социальной верификацией и увеличивают вероятность того, что идеи представителей меньшинства будут услышаны.

В целом, как показал Малкольм Гладуэлл в своей книге «Переломный момент: как незначительные изменения приводят к глобальным переменам», сети работают благодаря людям, которых он называет «соединителями». Они способны устанавливать отношения между самыми разными людьми. Увидев где-либо проблему, они легко находят для нее решение; если где-то появилась вакансия, они без труда подыщут талантливого кандидата; узнав о каком-нибудь открытии (даже в чуждой им области), они найдут ему применение, и т. д. Все дело в том, что они всегда находятся «в нескольких звеньях цепи» от соответствующих идей или проблем. Получается, вы всегда можете связаться с соединителем через человека, которого вы уже знаете, или человека, который знает того, кого вы уже знаете.