Модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона

В предложенной Виктором Врумом и Филиппом Йеттоном модели принятия решений руководителем (leader — participation model) имеется пять стилей, или методов руководства, которые может использовать лидер в зависимости от того, какова степень участия подчиненных в принятии решений. Это:

- руководитель сам принимает решения, используя имеющуюся информацию; 

- руководитель принимает решения на основе информации, предоставленной подчиненными, сообщая им или нет о сути проблемы; 

- руководитель излагает проблему подчиненным, выслушивает все их мнения, а потом сам принимает решение; 

- руководитель представляет проблему группе подчиненных, которая и обсуждает, а затем сам принимает решение; 

- руководитель излагает проблему группе подчиненных, ищет совместно с ней решение и принимает наиболее приемлемое из всех. 

При этом для оценки ситуации используется ряд критериев, на основе которых составляется древо целей. В числе критериев следующие значения качества решения; 

- наличие достаточной информации и опыта у руководителей для принятия качественного решения; 

- степень структурированности проблемы; 

- согласие подчиненных с целями фирмы и их желанием участвовать в выполнении решения; 

- уверенность, что автократическое решение лидера получит поддержку у подчиненных; 

- заинтересованность сотрудников в достижении цели; 

- степень вероятности конфликта между подчиненными при выборе альтернативы. 

Модель, предложенная Врумом и Йеттоном (а позже пересмотренная Врумом и Джейго) оказалась чересчур сложна для того, чтобы регулярно пользоваться ей на практике.

Однако Врум и его коллеги дали возможность лучше понять сущность ситуационных переменных, которые следует рассматривать при выборе того или иного стиля лидерства.

И, несмотря на то, что ни одна из ситуационных теорий не получила полного подтверждения в исследованиях, убеждение, что руководители должны выбирать стиль руководства сообразно ситуации, сегодня не вызывает сомнений. Все вышеописанные модели ситуационного стиля руководства, обращая главное внимание на воздействие внешних факторов, дополняют друг друга в понимании феномена лидерства. С точки зрения экономики организации, наиболее существенные в научно-методическом плане результаты были получены в рамках ситуационного подхода. Ситуационный подход внес большой вклад в развитие теории управления. Он содержит конкретные рекомендации, касающиеся применения научного положения к практике управления в зависимости от сложности ситуации и условий внешней и внутренней среды организации. Используя ситуационный подход, менеджеры могут понять, какие методы и средства будут наилучшим образом способствовать достижению целей организации в конкретной ситуации.

Однако, применяя ситуационный подход в управлении, компания обеспечивает соответствие между внутренней и внешней средой организации только на короткий период времени. Установить же такое соответствие на длительный период можно с помощью стратегического планирования. Использование этих двух методов является современным направлением в развитии менеджмента.

5. Достоинства и недостатки ситуационного подхода к лидерству

Достоинство ситуационного подхода к лидерству: при соответ­ствующей подготовке руководители смогут научиться выбирать стиль, сообразный ситуации. В некоторых ситуациях руководители могут добиться эффективности своей работы, структурируя задачи, планируя и организуя задачи и роли, проявляя заботу и оказывая под­держку. В других ситуациях руководитель может посчитать более правильным оказывать влияние, разрешая подчиненным в какой-то степени участвовать в принятии решений, а не структурировать усло­вия осуществления работы. Со временем те же самые руководители сочтут необходимым сменить стиль, сообразуясь с изменением харак­тера задачи, с возникающими перед подчиненными проблемами, дав­лением со стороны высшего руководства и многими другими факто­рами, характерными для организации.

Ситуационный подход к лидерству выявляет несколько способов повышения эффективности руководства.

Например, переформирование групп, чтобы добиться психологи­ческой совместимости с личностью руководителя, перепроектирова­ние задачи или модификация должностных полномочий.

Но, рассмотренные теории состоят из ряда предположений (гипо­тез) и не дают объективной оценки имеющимся фактам. Более того, даже хорошо представляя себе все вышесказанное, очень легко допу­стить ошибку в суждениях о людях.

Лидерство, как и управление, является до некоторой степени ис­кусством. Это и есть причина того, почему исследователям не удалось разработать или обосновать какую-либо теорию.

Немногие из тех, кто выбрал карьеру руководителя, согласны оставаться долгие годы на одной и той же работе. Многие активно стремятся к продвижению на должности с большей ответственностью.

Руководитель, который выбрал определенный стиль лидерства и стро­го его придерживается, поскольку этот стиль хорошо зарекомендовал себя в прошлом, может оказаться неспособным осуществлять эффек­тивное руководство в другой ситуации на более высоком посту, где все его непосредственные подчиненные ориентированы на достиже­ния.

Аналогичная ситуация может возникнуть, если руководитель пе­реведен из подразделения с высоко структурированными задачами в подразделение с неструктурированными, творческими задачами. Ис­следования показали, что эффективные лидеры реагируют на ситуа­ции гибко, т.е. меняя стили.

Руководители, которые работают не в своей стране, должны осо­бенно хорошо сознавать культурные ограничения какого-то одного конкретного стиля руководства. Исследования показывают огромные различия между стилями руководства, которые являются предпочти­тельными в разных странах.

Например, европейцы обычно находятся под влиянием традиций, и они более восприимчивы к автократичному руководству, чем аме­риканцы. С другой стороны, несмотря на то, что японская культура высоко ценит традицию и лояльность, японцы широко и эффективно используют участие работников в принятии решений.

Лидер, который хочет работать как можно более эффективно, по­лучить все, что можно от подчиненных, не может позволить себе применять какой-то один стиль руководства на протяжении всей сво­ей карьеры. Он должен научиться пользоваться всеми стилями, мето­дами и типами влияния, наиболее подходящими для конкретной ситу­ации. Если бы кого-то попросили назвать какой-то один - «лучший» стиль руководства, это был бы «адаптивный», или, стиль, «ориенти­рованный на реальность». Который предполагает развитие по многим направлениям, изменение стиля руководства в зависимости от требо­ваний реальности.