Зарубежный опыт оценки персонала

Психологический механизм манипулирования. Приемы противодействия манипуляциям.

Психологическая манипуляция — тип социального воздействия или социально-психологический феномен, представляющий собой стремление изменить восприятие или поведение других людей при помощи скрытой, обманной и насильственной тактики в интересах манипулятора или открытой, честной аргументированной логики, в интересах объекта манипуляции, при условии добровольного согласия и достижения консенсуса между манипулятором и манипулируемым

Согласно Джорджу Саймону, успех психологической манипуляции прежде всего зависит от того, насколько манипулятор:

· скрывает агрессивные намерения и поведение;

· знает психологические уязвимости жертвы, чтобы определить, какая тактика будет наиболее эффективной;

· имеет достаточный уровень жестокости, чтобы не беспокоиться о том, что нанесёт жертве ущерб в случае необходимости.

Следовательно, манипуляция остаётся чаще всего скрытой — реляционно-агрессивной (вред наносится отношениям какого-либо человека с другими людьми, либо его социальному статусу) или пассивно-агрессивной.

Харриет Брейкер идентифицировала следующие основные способы, которыми манипуляторы управляют своими жертвами:

· положительное подкрепление — похвала, поверхностное очарование, поверхностное сочувствие («крокодиловы слёзы»), чрезмерные извинения; деньги, одобрение, подарки; внимание, выражения лица, такие как притворный смех или улыбка; общественное признание;

· отрицательное подкрепление — избавление от проблемной, неприятной ситуации в качестве награды.

· неустойчивое или частичное подкрепление — может создавать эффективный климат страха и сомнения. Частичное или неустойчивое положительное подкрепление может поощрить жертву упорствовать — например, в большинстве форм азартных игр игрок может выигрывать время от времени, но в сумме всё равно окажется в проигрыше;

· наказание — попрёки, крик, «игра в молчанку», запугивание, угрозы, брань, эмоциональный шантаж, навязывание чувства вины, угрюмый вид, нарочитый плач, изображение жертвы;

· травмирующий одноразовый опыт — словесное оскорбление, крики, взрыв гнева или другое пугающее поведение с целью установить господство или превосходство; даже один инцидент такого поведения может приучить жертву избегать противостояния или противоречия манипулятору.

Согласно Мартину Кантору, следующие люди уязвимы для психопатических манипуляторов: доверчивые, альтруистичные, впечатлительные, наивные, склонные к мазохизму, самовлюбленные, жадные, материалистичные, зависимые, одинокие, импульсивные, экономные, пожилые

К особо уязвимым группам для психологических манипуляций относятся дети, подростки и молодые люди младших возрастов, которые ещё не имеют необходимого жизненного опыта и знаний, умений, навыков для противодействия манипуляциям. В целом возможности по сопротивлению манипуляциям с возрастом повышаются, достигая максимума к началу пожилого возраста, и далее в старости начинают, сначала слабо, потом все сильнее снижаться. В связи с этим защита детей, подростков, молодых людей младших возрастов и пожилых людей от действий манипуляторов требует особого внимания.

Способы защиты:

Разрушение технологических элементов воздействия. Защитная активность этого типа направлена на борьбу с манипулятором и соотносится с такими элементами его технологии, как тайный характер воздействия и оказание психологического давления.

o Способы вскрытия тайного влияния:

§ Выявление скрытых смыслов, мотивов и т. п.: «Почему вы об этом заговорили?», «Куда вы клоните?».

§ Тщательное отслеживание обмолвок, оговорок, перестановок акцентов и т. п.

§ Выстраивание смысловых и семантических барьеров: «Твои объяснения очень непонятны».

o Способы противодействия психологическому давлению:

§ Имитация (если манипулятор задал подчёркнуто медленный темп разговора, чтобы вымотать собеседника перед атакой, то адресат манипуляции может поддерживать беседу в ещё более медленном темпе).

§ Изменение ситуационного поля (если манипулятор инициирует общение в замкнутом пространстве, целесообразно перенести разговор на улицу и т. п.).

§ Уклонение от психологического контакта с манипулятором.

§ Сокрытие переживаемых эмоций и чувств (этот приём не позволит манипулятору «обнаружить» истинные эмоции и чувства адресата манипуляции и оказать психологическое воздействие на них).

§ Уход от предсказуемости в поведенческих реакциях и действиях (если адресат манипуляции ведёт себя так, что его нельзя «просчитать», то манипулятор не сможет к нему подстроиться).

§ Применение статусной и ролевой защиты: «Как женатый человек, я не могу себе этого позволить».

§ Временное прерывание контакта с манипулятором.

Использование элементов воздействия в своих интересах. Защитная активность этого типа представляет собой целенаправленную трансформацию манипулятивного воздействия. Если манипулятор уводит разговор в сторону, адресат может «помочь» собеседнику и поддержать его, а затем вернуть беседу в прежнее русло. Если же манипулятор пытается путём намёков склонить к какому-то поступку, бывает полезно спросить в лоб, правильно ли понято его намерение и, опираясь на ответ оппонента, «согласиться» на такой вариант развития событий.

Зарубежный опыт оценки персонала.

Среди основных факторов, имеющих значение для оценки результативности труда в США, отмечаются следующие:

· характер задач, выполняемых данным работником.

· государственные требования, ограничения и законы.

· личное отношение оценщика к работнику

· стиль работы руководителя

· действия профсоюзов (они могут, как поддерживать, так и выступать против этой системы.)

Исследования, проводившиеся в ряде фирм США при оценке результативности труда, выявили следующие критерии, частота которых составляла: качество работы (93%); объем работы (90%); знание работы (85%); присутствие на рабочем месте (79%). Из личных качеств, используемых в роли критериев, были: инициативность (87%); коммуникативность (87%); надежность (86%) и необходимость в контроле за выполняемой работой (67%). Каким критериям отдавать предпочтение, определяется тем, для решения каких именно задач используются результаты оценки.

В компаниях США обычным является довольно частая периодика оценок. Оценкой работников чаще всего занимается менеджер-управляющий. Но оценку могут осуществлять также:

· комитет из нескольких контролеров, что исключает предвзятость, возможную при проведении оценки одним начальником.

· коллеги оцениваемого.

· подчиненные оцениваемого.

· кто-либо, кто не имеет непосредственного отношения к рабочей ситуации.

· самооценка - работник оценивает себя при помощи методов, используемыми другими оценщиками.

· комбинация перечисленных форм оценки.

Необходимо отметить, что важнейшей целью оценки является выявление возможностей личного развития работников, поэтому лучше использовать оценку начальника его подчиненными непосредственно или в сочетании с другими методами.

Некоторые методы оценки:

· Заданный выбор. В данном методе лицо, проводящее оценку, должно выбирать из набора описаний работника (осуществлять заданный выбор).

· Описательный метод оценки: лицу, производящему оценку, предлагается описать преимущества и недостатки поведения работника.

· Управление по целям. Этот метод базируется на том, что руководящим лицам в процессе деятельности организации следует сотрудничать с подчиненными для выработки целей организации, что дает подчиненным возможность использования самоконтроля результативности труда. Важным моментом метода управления по целям является то, что обсуждения оценки результативности труда концентрируются на результатах. Руководитель и подчиненный обсуждают достигнутые и не достигнутые цели, и этот анализ помогает подчиненному улучшить свою работу при постановке задач на следующий период.

Этот метод требует терпения, умения формулировать задачи и вести беседу, доверия между начальником и подчиненным. Но есть и практические трудности - большие объемы бумажной работы; ставится слишком много задач; иногда трудно связать результаты ведения управления по целям и вознаграждение; слишком большое значение придается краткосрочным задачам и т.д.

· Метод оценки по решающей ситуации: готовится список описаний «правильного» и «неправильного» поведения работников в отдельных ситуациях. Эти ситуации называются «решающими ситуациями». Затем специалисты распределяют эти описания в рубрики в зависимости от характера работы. В период оценки примеры поведения работников записываются в журнал (позже этот журнал используется для оценки результативности труда работников). Метод оценки по решающей ситуации наиболее часто используется в оценках, выносимых руководством, а не коллегами и подчиненными.

· Анкеты и сравнительные анкеты.

· Шкала рейтингов поведенческих установок: данный метод основан на использовании решающих ситуаций, которые служат ключевыми позициями на шкале. Анкета рейтинга обычно содержит от 6 до 10 специально определенных характеристик результативности работы, каждая из которых выводится из 5 или 6 решающих ситуаций.

· Шкала наблюдения за поведением: данный прием использует решающие ситуации для фиксирования поступков, определяющих поведение работника в целом. Отмечается количество случаев, когда работник вел себя тем или иным специфическим образом ранее. Ограничения здесь - это время и материальные затраты, необходимые для разработки шкалы результативности труда.

Чаще всего в фирмах США используется метод графической шкалы рейтинга. Широко применяем и описательный метод, чаще всего как часть графической шкалы рейтинга. Широко распространены анкеты.

Работа с персоналом в японских фирмах, прежде всего, опирается на глубокие традиции. Здесь и групповой коллективизм и тяга к совместной трудовой деятельности; подчинение лидеру и старшему по возрасту. Преданность идеалам фирмы. Установление неформальных отношений с подчиненными и рядовыми работниками. Пожизненный наем персонала в крупных компаниях, постоянная ротация персонала со сменой профессий и должностей каждые 35 лет.

Оценка персонала осуществляется в основном посредством изучения биографий и личных дел. Предпочтение профессиональным испытаниям - выполнение письменных заданий (проекта, доклада, делового письма). Устные экзамены в форме собеседования и групповых дискуссий. Анкетный опрос для выяснения способностей, опыта работы, развития личности и желаний. Тестирование знаний и умений. В некоторых фирмах на каждого сотрудника ведется специальный документ, где указывается профессиональная квалификация и ее рост, достижения в области инноваций и качества, внутрифирменная активность и достижение в труде. Этот документ сходен с аттестационной картой, используемой при аттестации в российских фирмах, и служит основанием для определения размера заработка и продвижения по службе.