2020-06-29
195
КОНТРОЛЬНА РОБОТА
Метою контрольної роботи є поглиблення знань з стратегічного менеджменту та формування навиків їх практичного застосування. Терміни виконання і захисту індивідуальних завдань встановлює викладач.
Варіанти контрольної роботи
| Перша літера прізвища студента | Номер варіанта |
| А, Б | 1 |
| В, Г | 2 |
| Д, Е | 3 |
| Є, Ж | 4 |
| З, І | 5 |
| Ї, К | 6 |
| Л, М | 7 |
| Н, О | 8 |
| П, Р | 9 |
| С, Т | 10 |
| У, Ф | 11 |
| Х, Ц | 12 |
| Ч, Ш | 13 |
| Щ, Ю | 14 |
| Я, Й | 15 |
Варіант 1
1. Сутність стратегічного менеджменту
2. Матриця Артур Д. Литл
3. Користь та витрати диверсифікації
4. Задача.
Використовуючи матрицю BCG (Бостонської консалтингової групи, США) сформувати продуктову стратегію підприємства. Вихідні дані наведені в таблиці.
Характеристика портфеля пропозицій підприємства
| Продукт | Обсяг реалізації, тис.грош.од. | Частка ринку 2009р., % | ||||
| 2007 | 2008 | 2009 | підприємства | конкурента | ||
| Олія | 2900 | 2900 | 2500 | 30 | 15 | |
| Консерви овочеві | 550 | 590 | 649 | 33 | 21 | |
| Вода газована | 70 | 90 | 130 | 5 | 7 | |
| Цукор | 1700 | 1850 | 2405 | 11 | 7 | |
|
|
|
Варіант 2
1. Еволюція розвитку стратегічного менеджменту
2. Матриця Ансоффа та тривимірна схема Абеля
3. Модель життєвого циклу галузі. Стратегія інноваційних підприємств
4. Задача
Використовуючи матрицю BCG (Бостонської консалтингової групи, США) сформувати продуктову стратегію підприємства. Вихідні дані наведені в таблиці.
Вихідні дані
| Продукт | Обсяг продаж організації, тис.грн. | Обсяг продаж головного конкурента, тис.грн. | Місткість (розмір ринку), тис.грн. | Темп росту ринку, % |
| Ковбаси | 2568 | 3020 | 10700 | 113,5 |
| Консерви фруктові | 4337 | 3036 | 13200 | 96,1 |
| Консерви овочеві | 1280 | 1423 | 9850 | 108,2 |
| Консерви м’ясні | 2055 | 1645 | 10280 | 107,3 |
Варіант 3
1. Класифікація стратегій: корпоративна, бізнесова, функціональна
2. Діловий комплексний аналіз (проект PIMS)
3. Стратегія підприємств зрілих галузей
4. Задача
Використовуючи матрицю BCG (Бостонської консалтингової групи, США) сформувати продуктову стратегію підприємства. Вихідні дані наведені в таблиці.
Характеристика портфеля пропозицій підприємства
| Продукт | Обсяг реалізації, тис. грош. од. | Частка ринку 2009р., % | |||
| 2007 | 2008 | 2009 | підприємства | конкурента | |
| Масло вершкове | 240 | 280 | 448 | 15 | 10 |
| Йогурти | 55 | 60 | 100 | 2 | 7 |
| Молоко пастериз. | 600 | 580 | 348 | 40 | 18 |
| Кефір | 1000 | 980 | 686 | 16 | 16 |
Варіант 4
1. Основні етапи стратегічного менеджменту
2. Загальна оцінка стратегічного потенціалу підприємства
3. Галузі, що переживають спад
4. Задача
Використовуючи вихідні дані таблиць 1 та 2, за допомогою матриці GE/McKinsey сформувати стратегію щодо інвестування кожного з підприємств.
|
|
|
Таблиця 1
Експертні оцінки привабливості ринків
| Характеристика привабливості | Вага | Номер підприємства | |||
| 1 | 2 | 3 | 4 | ||
| Розмір і темп росту ринку | 0,2 | 4 | 2 | 6 | 9 |
| Якість ринку | 0,1 | 2 | 2 | 7 | 6 |
| Конкурентна ситуація | 0,4 | 3 | 4 | 6 | 4 |
| Вплив зовнішнього середовища | 0,3 | 2 | 3 | 8 | 7 |
Таблиця 2
Експертні оцінки конкурентних позицій продуктів
| Характеристики конкурентних позицій | Вага | Номер підприємства | |||
| 1 | 2 | 3 | 4 | ||
| Відносна позиція на ринку | 0,2 | 6 | 5 | 5 | 7 |
| Відносний потенціал виробництва | 0,25 | 4 | 4 | 5 | 10 |
| Відносний потенціал НДДКР | 0,35 | 5 | 4 | 3 | 5 |
| Відносний потенціал персоналу | 0,2 | 6 | 6 | 10 | 8 |
Варіант 5
1. Місія та цілі підприємства
2. Глобальна стратегія
3. Умови реалізації стратегії: культура та персонал підприємства
4. Задача
Використовуючи вихідні дані таблиць 1 та 2, за допомогою матриці GE/McKinsey сформувати продуктову стратегію.
Таблиця 1
Експертні оцінки привабливості ринків
| Характеристика привабливості | Вага | Номер підприємства | |||
| 1 | 2 | 3 | 4 | ||
| Розмір і темп росту ринку | 0,35 | 8 | 2 | 7 | 5 |
| Якість ринку | 0,10 | 2 | 6 | 1 | 2 |
| Конкурентна ситуація | 0,25 | 5 | 7 | 6 | 7 |
| Вплив зовнішнього середовища | 0,30 | 7 | 3 | 3 | 7 |
Таблиця 2
Експертні оцінки конкурентних позицій продуктів
| Характеристики позицій конкуренції | Вага | Номер підприємства | |||
| 1 | 2 | 3 | 4 | ||
| Відносна позиція на ринку | 0,20 | 4 | 3 | 2 | 8 |
| Відносний потенціал виробництва | 0,35 | 4 | 4 | 6 | 6 |
| Відносний потенціал НДДКР | 0,25 | 8 | 2 | 1 | 3 |
| Відносний потенціал персоналу | 0,20 | 7 | 3 | 5 | 10 |
Варіант 6
1. Основні складові та типи зовнішнього середовища. Цілі його аналізу
2. Конкурентні переваги підприємства на основі низьких витрат (за М.Портером)
3. Визначення стратегічних альтернатив. Можливі критерії вибору альтернативних рішень
4. Задача
За допомогою матриці McKinsey/GE та даних таблиці факторів аналізу конкурентної позиції закритого акціонерного товариства, яке займається ковбасним виробництвом, визначити наявну позицію ЗАТ та рекомендовану стратегію. На матриці пунктирними колами показати перспективні позиції, які ЗАТ може посісти у майбутньому.
Фактори аналізу конкурентної позиції ЗАТ
| Сильні сторони підприємства | Вага | Оцінка | Фактори ринкової привабливості | Макс. бал | Оцінка |
| Відносна частка ринку | 0,15 | 2 | Темпи росту ринку | 0,20 | 10 |
| Зростання частки ринку | 0,10 | 5 | Диференціація продукції | 0,15 | 9 |
| Дистрибуторська мережа | 0,15 | 10 | Особливості конкуренції | 0,10 | 6 |
| Ефективність мережі дистрибуції | 0,15 | 7 | Норма прибутку у галузі | 0,20 | 8 |
| Кваліфікація персоналу | 0,10 | 6 | Цінності споживачів | 0,20 | 8 |
| Відданість споживачів | 0,10 | 6 | Відданість споживачів торговій марці | 0,15 | 8 |
| Технологічні переваги, патенти, ноу-хау | 0,5 | 4 | |||
| Маркетингові переваги | 0,10 | 5 | |||
| Гнучкість | 0,10 | 5 |
Варіант 7
1. Сутність продуктового портфеля підприємства
2. Стратегія диференціації за М.Портером
3. Планування реалізації стратегії
4. Задача
Група незалежних експертів консалтингової фірми провела аналіз критеріїв стратегічної сили підприємства та отримала оцінки.
Вихідні дані
| Критерії | Оцінка, балів | Вага |
| Фінансова сила підприємства | ||
| - рентабельність вкладеного капіталу | 9 | 0,4 |
| - стабільність отримання прибутку | 8 | 0,3 |
| - ліквідність | 8 | 0,3 |
| Конкурентоздатність підприємства | ||
| - частка підприємства на ринку | 1 | 0,5 |
| - можливості активного впливу на рівень цін і витрат | 2 | 0,3 |
| - рентабельність продажу | 6 | 0,2 |
| Привабливість галузі | ||
| - характеристика конкурентної ситуації | 7 | 0,3 |
| - стадія життєвого циклу галузі | 6 | 0,4 |
| - залежність розвитку галузі від кон’юнктури | 6 | 0,3 |
| Стабільність галузі | ||
| - тривалість життєвого циклу галузі | 5 | 0,4 |
| - ступінь інновативності галузі | 1 | 0,4 |
| - маркетингові та рекламні можливості | 3 | 0,2 |
|
|
|
На основі отриманих даних експерти побудували вектор рекомендованої стратегії у системі координат SPACE і надали рекомендацій щодо дій керівництва для реалізації рекомендованої стратегії. Повторіть дії фахівців.
Варіант 8
1. Характеристика стратегічної одиниці бізнесу
2. Стратегії фокусування, першопрохідця та синергізму
3. Умови реалізації стратегії: структура та система управління
4. Задача
Група експертів провела аналіз критеріїв стратегічної сили підприємства та отримала такі оцінки.
Вихідні дані
| Критерії | Оцінка, балів | Вага |
| Фінансова сила підприємства: | ||
| - рентабельність вкладеного капіталу | 5 | 0,3 |
| - стабільність отримання прибутку | 6 | 0,2 |
| - ліквідність | 4 | 0,5 |
| Конкурентоздатність підприємства: | ||
| - частка на ринку | 6 | 0,25 |
| - можливості активного впливу на рівень цін і витрат | 7 | 0,35 |
| - рентабельність продажу | 5 | 0,4 |
| Привабливість галузі: | ||
| - характеристика конкурентної ситуації | 9 | 0,2 |
| - стадія життєвого циклу галузі | 5 | 0,4 |
| - залежність розвитку галузі від кон’юнктури | 3 | 0,4 |
| Стабільність галузі: | ||
| - привабливість життєвого циклу галузі | 8 | 0,4 |
| - ступінь інновативності галузі | 6 | 0,4 |
| - маркетингові та рекламні можливості | 6 | 0,2 |
Необхідно побудувати вектор рекомендованої стратегії у системі координат SPACE і пояснити, які дії керівництва потрібні для реалізації обраної стратегії.
Варіант 9
1. Аналіз галузі за М. Портером
2. Бізнес-план як форма подання стратегії розвитку бізнес-одиниці
3. Корпоративні (загальні) стратегії.
4. Задача
На підприємстві виділені 6 потенційних стратегічних зон господарювання (СЗГ), економічна характеристика кожної наведена в таблиці.
Економічна характеристика СЗГ
| № СЗГ Показники | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 |
| Рост ринку, % | 15 | 10 | 5 | 12 | 10 | 25 |
| Відносна частка на ринку | 2,1 | 0,8 | 1,1 | 2,0 | 3,2 | 0,1 |
| Обсяг реалізації, тис.грош.од. | 20 | 18 | 40 | 50 | 41 | 3 |
| Покриття витрат, тис.грош.од. | 10 | 7 | 20 | 28 | 15 | 1 |
| Прибуток, тис.грош.од. | 5 | 2 | 10 | 10 | 10 | 1 |
Співставити та оцінити СЗГ, використовуючи матрицю БКГ. Зробити вибір перспективних СЗГ та надати стратегічні рекомендації.
|
|
|
Варіант 10
1. Стратегічні групи конкурентів
2. Цілі та мотиви диверсифікації
3. Стратегічно орієнтовані організаційні структури управління підприємством
4. Задача
Використовуючи матрицю BCG (Бостонської консалтингової групи, США) сформувати продуктову стратегію підприємства.
Характеристика портфеля пропозицій підприємства
| Продукт | Обсяг реалізації, тис.грош.од. | Частка ринку 2009р., % | |||
| 2007 | 2008 | 2009 | підприємства | конкурента | |
| Фруктові соки | 1800 | 1800 | 1670 | 34 | 30 |
| Цукати | 82 | 90 | 130 | 14 | 21 |
| Фрукти заморожені | 2005 | 2365 | 2408 | 6 | 6 |
| Варення та джеми | 550 | 590 | 649 | 11 | 15 |
Варіант 11
1. Аналіз споживачів за моделлю М.Портера
2. Інтеграція та диверсифікація: порівняльна характеристика.
3. Інформаційне забезпечення процесу розробки стратегії
4. Задача
На підприємстві виділені 6 потенційних стратегічних зон господарювання (СЗГ), економічна характеристика кожної наведена в таблиці.
Економічна характеристика СЗГ
| № СЗГ Показники | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 |
| Рост ринку, % | 12 | 24 | 2 | 12 | 7 | 5 |
| Відносна частка на ринку | 2,0 | 0,2 | 1,8 | 3,0 | 2,2 | 0,7 |
| Обсяг реалізації, тис.грош.од. | 20 | 8 | 50 | 30 | 45 | 5 |
| Покриття витрат, тис.грош.од. | 10 | 4 | 20 | 3 | 15 | 1 |
| Прибуток, тис.грош.од. | 5 | 2 | 10 | 2 | 10 | 1 |
Співставити та оцінити СЗГ, використовуючи матрицю БКГ. Зробити вибір перспективних СЗГ та надати стратегічні рекомендації.
Варіант 12
1. Цілі, принципи та методи управлінського аналізу
2. Матриця Бостонської консалтингової групи
3. Типи функціональних стратегій, їх загальна характеристика
4. Задача
Використовуючи матрицю BCG (Бостонської консалтингової групи, США) сформувати продуктову стратегію підприємства.
Вихідні дані
| Продукт | Обсяг продажу підприємства, тис. грн. | Обсяг продажу головного конкурента, тис. грн. | Місткість ринку, тис. грн. | Темп зростання ринку, % |
| Масло вершкове | 2055 | 1645 | 10280 | 147,3 |
| Спреди | 2058 | 2060 | 12860 | 113,7 |
| Вершки 10% | 463 | 385 | 5780 | 101,8 |
| Вершки 15 % | 310 | 281 | 5370 | 131,0 |
Варіант 13
1. Цілі і основні етапи портфельного аналізу
2. Основні форми стратегічних об’єднань
3. Метод сценаріїв у стратегічному плануванні
4. Задача
Використовуючи вихідні дані таблиць 1 та 2, за допомогою матриці GE/McKinsey сформувати продуктову стратегію для кожної стратегічної одиниці бізнесу (СОБ).
Таблиця 1
Експертні оцінки привабливості ринків
| Характеристики привабливості ринку | Номер СОБ | |||||||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | ||||||
| вага | ранг | вага | ранг | вага | ранг | вага | ранг | вага | ранг | |
| Розмір та темп росту ринку | 0,2 | 3 | 0,2 | 7 | 0,15 | 9 | 0,1 | 7 | 0,2 | 3 |
| Цінова еластичність | 0,1 | 2 | 0,3 | 9 | 0,25 | 6 | 0,5 | 7 | 0,2 | 2 |
| Конкурентна ситуація | 0,4 | 4 | 0,2 | 6 | 0,4 | 7 | 0,3 | 7 | 0,4 | 2 |
| Вплив зовнішнього середовища | 0,3 | 6 | 0,3 | 8 | 0,2 | 4 | 0,1 | 8 | 0,2 | 4 |
Таблиця 2
Експертні оцінки конкурентних позицій СОБ
| Характеристики привабливості | Номер СОБ | |||||||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | ||||||
| вага | ранг | вага | ранг | вага | ранг | вага | ранг | вага | ранг | |
| Позиція на ринку | 0,2 | 6 | 0,15 | 5 | 0,2 | 2 | 0,3 | 3 | 0,25 | 5 |
| Потенціал СОБ | 0,25 | 2 | 0,4 | 5 | 0,25 | 6 | 0,35 | 8 | 0,3 | 4 |
| Потенціал НДДКР | 0,35 | 5 | 0,1 | 3 | 0,2 | 4 | 0,1 | 4 | 0,15 | 6 |
| Потенціал персоналу | 0,2 | 7 | 0,35 | 9 | 0,35 | 8 | 0,25 | 7 | 0,3 | 6 |
Варіант 14
1. Визначення стратегічних ресурсів підприємства та сфер діяльності. Конкурентні переваги підприємства
2. Матриця Мак-Кінсі/ Дженерал Електрик
3. Сутність та завдання стратегічного контролю
4. Задача
За допомогою матриці БКГ сформувати стратегію підприємства. Зробити висновки щодо збалансованості портфеля.
Характеристика портфелю пропозицій підприємства
| Види продукції | Обсяг реалізації, тис. грош. од. | Частка ринку у звітному році, % | ||
| Базовий рік | Звітний рік | підприємства | конкурента | |
| Ковбасні вироби | 90 | 130 | 5 | 7 |
| Олія | 1850 | 2405 | 11 | 9 |
| Фрукти заморожені | 60 | 100 | 1 | 7 |
| Хліб | 580 | 348 | 40 | 18 |
| Овочеві консерви | 900 | 400 | 2 | 4 |
Варіант 15
1. Проблеми управлінського аналізу та його місце в розробці стратегії підприємства
2. Управління диверсифікованими підприємствами
3. Зміни як предмет стратегічного менеджменту. Подолання опору змінам
4. Задача
Використовуючи матрицю BCG (Бостонської консалтингової групи, США) сформувати продуктову стратегію підприємства.
Вихідні дані
| Продукт | Обсяг продажу підприємства, тис. грн. | Обсяг продажу головного конкурента, тис. грн. | Місткість ринку, тис. грн. | Темп зростання ринку, % |
| Томатний сік | 5772 | 5772 | 15600 | 94,5 |
| Соки фруктові | 2188 | 2735 | 12150 | 103,7 |
| Соки овочеві | 2568 | 3020 | 10700 | 113,5 |
| Заморожені фрукти | 3036 | 4337 | 13200 | 96,1 |
